Итак, зададимся вопросом: каким должен быть HR-брендинг?

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал на то, что устал постоянно сам заниматься всеми вопросами, в частности связанными с управлением персоналом, и хочет нанять квалифицированного HR-директора для решения всех стратегических и оперативных задач в HR-сфере. Особенно он выделял задачи, связанные с HR-брендингом (мода на данное HR-направление дала о себе знать).

Я, как практикующий HR-директор, предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Учитывая давние дружеские связи с владельцем, эту компанию я хорошо знал, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойного специалиста, который с завтрашнего дня приступает к работе. При этом меня насторожило следующее замечание собственника: «А насчет адаптации в компании, помощи в освоении HR-брендинга… Он же топ! С такой квалификацией и за такие деньги он все должен знать и уметь, справиться сам!».

На том наш разговор завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в перспективности такого подхода.

Прошло время, примерно полгода, и при нашей очередной встрече с ним я поинтересовался, как же идут дела у нового директора по управлению персоналом. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказалось, нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный HR-mon сбежал ровно через полгода, не реализовав стоящую перед ним задачу по HR-брендингу. Мне было интересно, с чем это связано: у меня была более чем положительная информация о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию директора по управлению персоналом, кроме того, я знал, что у него за плечами уже был успешный опыт реализации проектов по HR-брендингу, и я напросился в помощники, т. е. в консультанты к своему другу-собственнику.

Конечно, разорванные отношения уже не восстановишь. Однако мой аргумент о необходимости тщательно разобраться в причинах произошедшего — в целях недопущения аналогичных убытков компании в дальнейшем — вызвал у собственника определенное понимание. Благо в данном случае в том, что фирма понесла убыток (минимальный убыток: гонорар, выплаченный кадровому агентству  + начисленная за полгода заработная плата и социальный налог), никто не сомневался. О размерах реального ущерба в подобных случаях можно только догадываться. Помимо указанных денежных трат, тут вам и упущенное время, и срыв плана по подбору персонала, особо жестко построенного вследствие увеличения объемов производства, и ухудшающаяся проблема текучести персонала и многое другое.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем избежать ошибок. Точнее вопрос: «Кто виноват?» на начальном этапе интересовал только меня, консультанта. Собственник же был уверен: «Взяли на работу некомпетентного топа!». На сем предлагалось вопрос закрыть и сосредоточиться только на разработке четкой системы показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа, чтобы в будущем не переплачивать деньги на зарплату, быстрее распознавав некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту, виделась совсем в ином.

Диагностика или, точнее сказать, «вскрытие» показало следующее.

Во-первых, на момент начала исполнения своих должностных обязанностей в качестве директора по управлению персоналом у нового топа не было четкого представления о том, за что конкретно отвечает он и на что у него имеются полномочия. Все потому, что собственником не были четко прописаны в регламентирующих документах правила разграничения обязанностей между HR-директором, им и другими руководителями. Это приводило к тому, что фактически все решения принимались либо собственником, либо генеральным директором, либо прочими топ-руководителями по старой памяти, оттесняя HR-директора. С той лишь разницей, что формальную ответственность за все HR-решения нес новый наемный менеджер, при этом не принималось во внимание его согласие (не согласие) с таким развитием событий. Таким образом в реальности приходилось нести ответственность и за себя, и «за того парня, что принял решение».

Во-вторых, до персонала компании не была донесена информация о том, что в фирме появился HR-руководитель, и теперь он отвечает за кадровые вопросы. И все по-прежнему бегали к собственнику, которому это льстило! И вместо того, чтобы перенаправлять таких «просителей» к соответствующему специалисту, он продолжал сам принимать оперативные решения, касающиеся персонала. Все бы ничего, но только он стал винить нового HR-директора в том, что тот не выполняет свои прямые обязанности!

В-третьих, все усугублялось и тем, что фирма выросла из семейного бизнеса 1990-х годов. На ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник, или хороший друг детства, или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового HR-управляющего с опаской.

В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании были подогреты еще и желанием собственника осуществить с помощью нового сотрудника тотальный контроль и информирование обо всех (в том числе и малозначительных) действиях работников, их управленческих решениях. Кроме того, настрой собственника и всех руководителей по отношению к HR-директору был приблизительно такой: «Докажи, если сможешь, что ты способен сделать что-то лучше в вопросах персонала, чем мы!».

В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа на новом месте собственник стал выражать жесткое неудовольствие его действиями. Это было продиктовано желанием повысить мотивацию работника на получение скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал эффективнее!». Что в корне не правильно. Конечно, собственник лучше знает свою фирму, однако он не предоставляет возможность новому топу блеснуть своими знаниями, которые можно было бы оценить только спустя некоторое время. Требовать немедленных результатов от нового сотрудника, который еще не успел разобраться в сложившейся ситуации на фирме, совершенно не разумно.

Выявив все вышеуказанные ошибки, а также проанализировав те предложения, которые планировал реализовать уволенный управленец, в частности по внутреннему HR-брендингу (до внешнего, как видит читатель, тут дело не дошло), я поговорил с собственником. Таким образом, нами был найден ответ на вопрос: кто виноват?  — сам собственник! С чем мой друг в итоге согласился.

Он не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому HR-управляющему роль марионетки, ничего не решающей.

Он не помог на начальном этапе завоевать авторитет, поощрял обращение к себе по кадровым вопросам.

Устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.

Практически сразу стал ждать немедленных результатов от работы и выражать неудовлетворенность действиями нового управляющего, не прошедшего адаптационный период на фирме.

Признание данных ошибок собственником — это уже первый шаг к успеху, говорящий о готовности не допускать их в будущем. Основной причиной (что подтвердил и сам владелец бизнеса) того, что отношения с новым топом не сложились, стало неготовность собственника передать свои полномочия по управлению персоналом наемному HR-управляющему.

Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях предотвращения подобной ситуации в будущем?

На начальном этапе собственник должен сам лично контролировать работу нового топа, корректируя его действия и наставляя, но с позиции консультанта, а не начальника, и проявлять заинтересованность в осуществлении предлагаемых им идей, давая возможность проявить себя. Тем самым постепенно передавая свои полномочия, и не создавая отрицательный имидж новому управляющему. В частности, изначально будет достигнуто четкое понимание в вопросах построения и перестройки всех HR-процессов и таким образом обозначен подход к самой главной цели, ради которой и был принят HR-детектор,  — формированию стратегии по HR-брендингу.

Четко разграничить обязанности и сферу ответственности. В нашем случае условились, что решение всех оперативных HR-задач будет производиться наемным управляющим. Собственник же оставит за собой право решения отдельных стратегических вопросов по управлению персоналом.

Собственник должен пресекать попытки некоторых руководителей решать кадровые вопросы «за спиной» HR-директора, обращаясь к собственнику.

Была разработана четкая система отчетности HR-топа перед собственником, согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе — ежемесячно) перед управляющим ставили конкретные задачи и показатели для достижения.

Собственником было принято решение провести оценку компетенций персонала, несмотря на наличие высокой степени родства и дружбы с некоторыми сотрудниками, занимающими руководящие посты. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.

Кроме того, на позицию нового HR-директора было решено взять не маститого топа, как при первой попытке, а квалифицированного кандидата, для которого данная должность была бы немного «на вырост». Это позволило, с одной стороны, сэкономить на его заработной плате, ожидания относительно которой у такого топа были значительно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, т. к. будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением стажа в данной должности. В то же время это могло сгладить острый момент передачи HR-полномочий HR-директору, для осуществления в полном объеме которых ему необходимо проработать некоторое время в компании и установить доверительные отношения с собственником.

Результатом консультативной работы стало появление в компании нового HR-топа, который успешно влился в коллектив, прекрасно прошел период адаптации (не без помощи собственника) к новым условиям труда, и через год построил отлично структурированную и эффективную систему управления персоналом, а также создал компании достойный HR-бренд.

Таким образом, изменение своих взглядов в пользу вовлечения в процесс адаптации нового HR-менеджера позволило собственнику «вырастить» себе надежную опору и реализовать мероприятия по HR-брендингу.

Казалось бы, в данной истории все очевидно! Нет участия собственника и генерального директора в вопросах персонала — нет и результата! Еще раз подчеркну, что вопросы управления персоналом, и особенно построения HR-бренда, — крайне сложные и противоречивые. Без личного участия самых первых лиц HR-директор с этой задачей в одиночку не справится. HR-директор может придумать как эффективнее всего проводить подбор, адаптацию, обучение, кадровую ротацию персонала и осуществлять прочие HR-механизмы, выстроив их в единую комплексную систему, но чтобы она заработала, ему необходимы одобрение и поддержка со стороны директора компании. Здесь краеугольным камнем может стать выделение финансов. Если первые лица не принимают личного участия в решении вопросов по HR-брендингу, не заинтересованы в его формировании, то на описанные нужды не будет выделено ни копейки. Факт очевидный — никакой HR-брендинг в такой компании существовать не будет! Реалии таковы: зачастую генеральные директора и собственники не находят взаимопонимания со своими HR-директорами, которое выражается в следующем: «Денег не дам! но HR-бренд делай!».

В рассказанной истории мне удалось достучаться до собственника, хотя во многом благодаря нашему с ним давнему дружескому знакомству, в противном случае HR-брендинг вряд ли был бы создан здесь, также как и HR-директор вряд ли прижился бы в данной компании. Как показывает практика, в большинстве отечественных компаний к HR-директору относятся, в лучшем случае, как к директору по кадрам, в обязанности которого входит лишь обеспечение притока нового персонала и решение общих организационных вопросов, а в худшем — как к непонятно зачем появившемуся промежуточному топ-звену. С таким подходом никакого HR-брендинга у нас не будет, как и понимания его реальной необходимости. В самом лучшем случае, мы поучаствуем в конкурсе «HR-брендинг 20… года» и гордо скажем, что мы им занимались! А позже будем констатировать факт отсутствия толка. И не удивительно, его и не могло быть! Ведь участие в конкурсе — это лишь часть работы по созданию имиджа компании, и это демонстрация реальной информации о фирме, где действительно все внутренние HR-процессы отлажены, а не показ вымышленных данных, прикрывающих неработающие схемы управления персоналом.

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал на то, что устал постоянно сам заниматься всеми вопросами, в частности связанными с управлением персоналом, и хочет нанять квалифицированного HR-директора для решения всех стратегических и оперативных задач в HR-сфере. Особенно он выделял задачи, связанные с HR-брендингом (мода на данное HR-направление дала о себе знать).

Я, как практикующий HR-директор, предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Учитывая давние дружеские связи с владельцем, эту компанию я хорошо знал, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойного специалиста, который с завтрашнего дня приступает к работе. При этом меня насторожило следующее замечание собственника: «А насчет адаптации в компании, помощи в освоении HR-брендинга… Он же топ! С такой квалификацией и за такие деньги он все должен знать и уметь, справиться сам!».

На том наш разговор завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в перспективности такого подхода.

Прошло время, примерно полгода, и при нашей очередной встрече с ним я поинтересовался, как же идут дела у нового директора по управлению персоналом. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказалось, нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный HR-mon сбежал ровно через полгода, не реализовав стоящую перед ним задачу по HR-брендингу. Мне было интересно, с чем это связано: у меня была более чем положительная информация о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию директора по управлению персоналом, кроме того, я знал, что у него за плечами уже был успешный опыт реализации проектов по HR-брендингу, и я напросился в помощники, т. е. в консультанты к своему другу-собственнику.

Конечно, разорванные отношения уже не восстановишь. Однако мой аргумент о необходимости тщательно разобраться в причинах произошедшего — в целях недопущения аналогичных убытков компании в дальнейшем — вызвал у собственника определенное понимание. Благо в данном случае в том, что фирма понесла убыток (минимальный убыток: гонорар, выплаченный кадровому агентству  + начисленная за полгода заработная плата и социальный налог), никто не сомневался. О размерах реального ущерба в подобных случаях можно только догадываться. Помимо указанных денежных трат, тут вам и упущенное время, и срыв плана по подбору персонала, особо жестко построенного вследствие увеличения объемов производства, и ухудшающаяся проблема текучести персонала и многое другое.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем избежать ошибок. Точнее вопрос: «Кто виноват?» на начальном этапе интересовал только меня, консультанта. Собственник же был уверен: «Взяли на работу некомпетентного топа!». На сем предлагалось вопрос закрыть и сосредоточиться только на разработке четкой системы показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа, чтобы в будущем не переплачивать деньги на зарплату, быстрее распознавав некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту, виделась совсем в ином.

Диагностика или, точнее сказать, «вскрытие» показало следующее.

Во-первых, на момент начала исполнения своих должностных обязанностей в качестве директора по управлению персоналом у нового топа не было четкого представления о том, за что конкретно отвечает он и на что у него имеются полномочия. Все потому, что собственником не были четко прописаны в регламентирующих документах правила разграничения обязанностей между HR-директором, им и другими руководителями. Это приводило к тому, что фактически все решения принимались либо собственником, либо генеральным директором, либо прочими топ-руководителями по старой памяти, оттесняя HR-директора. С той лишь разницей, что формальную ответственность за все HR-решения нес новый наемный менеджер, при этом не принималось во внимание его согласие (не согласие) с таким развитием событий. Таким образом в реальности приходилось нести ответственность и за себя, и «за того парня, что принял решение».

Во-вторых, до персонала компании не была донесена информация о том, что в фирме появился HR-руководитель, и теперь он отвечает за кадровые вопросы. И все по-прежнему бегали к собственнику, которому это льстило! И вместо того, чтобы перенаправлять таких «просителей» к соответствующему специалисту, он продолжал сам принимать оперативные решения, касающиеся персонала. Все бы ничего, но только он стал винить нового HR-директора в том, что тот не выполняет свои прямые обязанности!

В-третьих, все усугублялось и тем, что фирма выросла из семейного бизнеса 1990-х годов. На ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник, или хороший друг детства, или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового HR-управляющего с опаской.

В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании были подогреты еще и желанием собственника осуществить с помощью нового сотрудника тотальный контроль и информирование обо всех (в том числе и малозначительных) действиях работников, их управленческих решениях. Кроме того, настрой собственника и всех руководителей по отношению к HR-директору был приблизительно такой: «Докажи, если сможешь, что ты способен сделать что-то лучше в вопросах персонала, чем мы!».

В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа на новом месте собственник стал выражать жесткое неудовольствие его действиями. Это было продиктовано желанием повысить мотивацию работника на получение скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал эффективнее!». Что в корне не правильно. Конечно, собственник лучше знает свою фирму, однако он не предоставляет возможность новому топу блеснуть своими знаниями, которые можно было бы оценить только спустя некоторое время. Требовать немедленных результатов от нового сотрудника, который еще не успел разобраться в сложившейся ситуации на фирме, совершенно не разумно.

Выявив все вышеуказанные ошибки, а также проанализировав те предложения, которые планировал реализовать уволенный управленец, в частности по внутреннему HR-брендингу (до внешнего, как видит читатель, тут дело не дошло), я поговорил с собственником. Таким образом, нами был найден ответ на вопрос: кто виноват?  — сам собственник! С чем мой друг в итоге согласился.

Он не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому HR-управляющему роль марионетки, ничего не решающей.

Он не помог на начальном этапе завоевать авторитет, поощрял обращение к себе по кадровым вопросам.

Устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.

Практически сразу стал ждать немедленных результатов от работы и выражать неудовлетворенность действиями нового управляющего, не прошедшего адаптационный период на фирме.

Признание данных ошибок собственником — это уже первый шаг к успеху, говорящий о готовности не допускать их в будущем. Основной причиной (что подтвердил и сам владелец бизнеса) того, что отношения с новым топом не сложились, стало неготовность собственника передать свои полномочия по управлению персоналом наемному HR-управляющему.

Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях предотвращения подобной ситуации в будущем?

На начальном этапе собственник должен сам лично контролировать работу нового топа, корректируя его действия и наставляя, но с позиции консультанта, а не начальника, и проявлять заинтересованность в осуществлении предлагаемых им идей, давая возможность проявить себя. Тем самым постепенно передавая свои полномочия, и не создавая отрицательный имидж новому управляющему. В частности, изначально будет достигнуто четкое понимание в вопросах построения и перестройки всех HR-процессов и таким образом обозначен подход к самой главной цели, ради которой и был принят HR-детектор,  — формированию стратегии по HR-брендингу.

Четко разграничить обязанности и сферу ответственности. В нашем случае условились, что решение всех оперативных HR-задач будет производиться наемным управляющим. Собственник же оставит за собой право решения отдельных стратегических вопросов по управлению персоналом.

Собственник должен пресекать попытки некоторых руководителей решать кадровые вопросы «за спиной» HR-директора, обращаясь к собственнику.

Была разработана четкая система отчетности HR-топа перед собственником, согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе — ежемесячно) перед управляющим ставили конкретные задачи и показатели для достижения.

Собственником было принято решение провести оценку компетенций персонала, несмотря на наличие высокой степени родства и дружбы с некоторыми сотрудниками, занимающими руководящие посты. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.

Кроме того, на позицию нового HR-директора было решено взять не маститого топа, как при первой попытке, а квалифицированного кандидата, для которого данная должность была бы немного «на вырост». Это позволило, с одной стороны, сэкономить на его заработной плате, ожидания относительно которой у такого топа были значительно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, т. к. будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением стажа в данной должности. В то же время это могло сгладить острый момент передачи HR-полномочий HR-директору, для осуществления в полном объеме которых ему необходимо проработать некоторое время в компании и установить доверительные отношения с собственником.

Результатом консультативной работы стало появление в компании нового HR-топа, который успешно влился в коллектив, прекрасно прошел период адаптации (не без помощи собственника) к новым условиям труда, и через год построил отлично структурированную и эффективную систему управления персоналом, а также создал компании достойный HR-бренд.

Таким образом, изменение своих взглядов в пользу вовлечения в процесс адаптации нового HR-менеджера позволило собственнику «вырастить» себе надежную опору и реализовать мероприятия по HR-брендингу.

Казалось бы, в данной истории все очевидно! Нет участия собственника и генерального директора в вопросах персонала — нет и результата! Еще раз подчеркну, что вопросы управления персоналом, и особенно построения HR-бренда, — крайне сложные и противоречивые. Без личного участия самых первых лиц HR-директор с этой задачей в одиночку не справится. HR-директор может придумать как эффективнее всего проводить подбор, адаптацию, обучение, кадровую ротацию персонала и осуществлять прочие HR-механизмы, выстроив их в единую комплексную систему, но чтобы она заработала, ему необходимы одобрение и поддержка со стороны директора компании. Здесь краеугольным камнем может стать выделение финансов. Если первые лица не принимают личного участия в решении вопросов по HR-брендингу, не заинтересованы в его формировании, то на описанные нужды не будет выделено ни копейки. Факт очевидный — никакой HR-брендинг в такой компании существовать не будет! Реалии таковы: зачастую генеральные директора и собственники не находят взаимопонимания со своими HR-директорами, которое выражается в следующем: «Денег не дам! но HR-бренд делай!».

В рассказанной истории мне удалось достучаться до собственника, хотя во многом благодаря нашему с ним давнему дружескому знакомству, в противном случае HR-брендинг вряд ли был бы создан здесь, также как и HR-директор вряд ли прижился бы в данной компании. Как показывает практика, в большинстве отечественных компаний к HR-директору относятся, в лучшем случае, как к директору по кадрам, в обязанности которого входит лишь обеспечение притока нового персонала и решение общих организационных вопросов, а в худшем — как к непонятно зачем появившемуся промежуточному топ-звену. С таким подходом никакого HR-брендинга у нас не будет, как и понимания его реальной необходимости. В самом лучшем случае, мы поучаствуем в конкурсе «HR-брендинг 20… года» и гордо скажем, что мы им занимались! А позже будем констатировать факт отсутствия толка. И не удивительно, его и не могло быть! Ведь участие в конкурсе — это лишь часть работы по созданию имиджа компании, и это демонстрация реальной информации о фирме, где действительно все внутренние HR-процессы отлажены, а не показ вымышленных данных, прикрывающих неработающие схемы управления персоналом.