Командиры управляют, лидеры ведут

Они полезны, чтобы пропитаться новой идеологией и увидеть новый мир не сквозь замочную скважину своих старых стереотипов командирства, а с помощью нового мощного телескопа, которым являются новые парадигмы управления. Далее эти парадигмы изложены в виде коротких постулатов.

1. Синдром «аварийной службы» губителен для долгосрочных целей.

   ☼ Упор на ближайшие цели – тактика начинающего шахматиста. Ориентир на долгосрочные – гроссмейстерский подход. Обещание «морковок» за избыточную работу, ведущую к перегоранию, работает только на кратковременные результаты.

   ☼ Погоня за финансовыми показателями часто приводит к потере контроля над показателями удовлетворенности клиентов сотрудников, что неизбежно негативно сказывается на долгосрочных целях.

   ☼ Общие долгосрочные цели, не переведенные в конкретные и измеряемые частные цели, – скорее компас, чем четкий ориентир на каждый день. Указание цели типа «Победить противников в футболе со счетом 3 : 1» едва ли гарантирует такой счет. Люди нуждаются в конкретных измеряемых показателях для своих частных целей, а не только в направлении. Непонятна тут как раз, по-моему, конкретная частная цель. Может, привести более показательный пример?

   ☼ Инвестирование значительных ресурсов в то, что окупится только в будущем, – дальновидная политика, даже если против нее выступают окружающие.

2. Мощность энергетического поля.

   ☼ Энтузиазм заразителен, его отсутствие – тоже.

   ☼ Работа со страстью самой работе нравится. Жизнь без страсти отзывается морщинами в душе.

   ☼ Искренняя вера в свои цели и правильность пути передаются окружающим сразу в подсознание. Поэтому личный пример действует как подзарядка батареек сотрудников.

Лидер тот, кто способен заряжать людей энергией. Ну что может противостоять армии людей, заряженных на успех? Механизм включения известен из психологии. «Мысли – чувства – реакция» – магическая цепочка запуска человеческого поведения в нужном направлении. Лидер – продавец надежды, как сказал Наполеон.

Если не устраивает уровень энтузиазма у людей (их реакция), измените их отношение к работе (эмоции). Это происходит с помощью раскрытия нового вдохновляющего смысла в этой работе. Отстранение людей от участия в разработке планов и стратегий (смыслов) равноценно вычитанию энергии сопротивления из задуманной энергии энтузиазма (эмоций).

3. Индивидуальный подход.

   ☼ Люди неповторимы, как и их отпечатки пальцев, при всех умных типологиях и гороскопах.

   ☼ «Да» индивидуальному стимулированию: у каждого человека разные движущие мотивы.

   ☼ Люди в толпе реагируют на страстные призывы, но больше всего ценят сугубо индивидуальный подход при выдаче конкретного задания.

   ☼ Время на постановку и обсуждение индивидуальных задач – самые выгодные инвестиции, а не затраты.

4. Уважение к людям.

   ☼ Сотрудник, не испытывающий уважения к себе, не испытывает уважения к клиенту – к основному источнику доходов.

   ☼ Приобретенная беспомощность у подчиненных (безынициативность, апатия и безответственность) формируется в атмосфере пренебрежения к их личности.

   ☼ За ошибки наказывают, но не убивают унижением.

   ☼ Из здоровой рабочей атмосферы мало кто готов уходить к конкурентам даже за большую плату. Наличные – не единственное средство общения и мотивации.

   ☼ Чтобы что-то получить, вначале отдай (китайская пословица). Чтобы рассчитывать на уважение людей, вначале уважай их сам, хотя по отношению к некоторым приходится себя насиловать.

   ☼ Можно любить людей, несмотря на недовольство их действиями. Трудно, но можно, если начать отделять сотрудников от их дел.

   ☼ Люди, не выполняющие свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны знать, что они автоматически воспринимаются как террористы или шпионы, засланные для развала вашей фирмы. И не бойтесь называть вещи своими именами, естественно, не унижая личность.

   ☼ Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы ведете себя не в соответствии с нашими стандартами. Как я могу вам помочь исправить положение?» – для эффекта воспитания личной ответственности намного эффективней, чем публичные обвинения.

5. Вместо культа прибыли – культ рабочей атмосферы.

   ☼ Атмосфера обвинений и критики сродни радиации, которая губит лояльность и страсть к работе.

   ☼ Дисциплина – не фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды. За его нарушение должно быть стыдно так же, как за другую нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия от работы приводит к прибыли.

   ☼ Развитие и энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.

Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.

   ☼ Если у вас высокие личные амбиции и нет чувства юмора, ваши подчиненные вызывают сочувствие.

   ☼ Если целенаправленно не создавать позитивное настроение и отношение к жизни, то тревоги и страхи будут расти, как сорняки в саду, уничтожая культурные растения трудовой атмосферы.

   ☼ Мрачные лица сотрудников – минное поле для трудового энтузиазма.

   ☼ Вера сотрудников, что в случае необходимости помощь обязательно придет, наполняет их паруса и снижает тревогу.

   ☼ Люди нуждаются в постоянном внимании, поощрении и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся результатов.

   ☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.

   ☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.

   ☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.

   ☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.

   ☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.

   ☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.

   ☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.

6. Создание слаженного оркестра.

   ☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.

   ☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.

   ☼ В оркестре у каждого свои роли и функции и своя партитура заданий и целей, которые, однако, связаны в единое произведение, управляемое дирижером.

   ☼ Не стоит ждать, что сотрудники будут делать то, что вы сами не стали бы делать.

   ☼ Следствием вражды между отделами и личностями чаще бывает уборка «трупов и крови», чем празднование побед.

7. Политика подбора кадров.

   ☼ Не бывает хороших отношений с клиентами, если отдел кадров похож на проходной двор.

   ☼ Земледельческий подход к кадрам (выращивание героев труда из подручного материала) дает намного больше дивидендов по сравнению с механистическим (замена людей как деталей в автомобиле).

   ☼ Надежность людей, ответственность, честность, гибкость и мобильность, их способность хладнокровно преодолевать преграды и барьеры (все это составляет так называемый эмоциональный интеллект) при подборе кадров важнее всех других параметров личности. Талант и профессионализм не могут быть оправданием низкого эмоционального развития.

8. Работа над созданием своего авторитета.

   ☼ Работа менеджера над созданием замечательного рабочего места для людей – это одновременно и работа над собственным авторитетом.

   ☼ Менеджер, который умеет слушать подчиненных, не только обожаем ими, но и узнает много нового и полезного.

   ☼ Мужество видеть свое истинное соответствие ожиданиям подчиненных делает из обычных людей больших лидеров.

   ☼ Авторитет нельзя присвоить, объявить или назначить, он зарабатывается соответствием ожиданиям подчиненных.

   ☼ Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.

   ☼ Уход от трудных решений, присваивание общих успехов себе, обвинения, наличие любимчиков, льстецов, интриги и закрытость гибельны для авторитета.

   ☼ Желание видеть шефа соседом по лестничной клетке – высший балл для авторитета шефа.

   ☼ Причину вашего недовольства люди должны видеть в своих действиях, а не в недостатках своей личности.

9. Целеполагание и видение.

Чем выше обзор, тем шире ви€дение. Когда вы забираетесь на высокую гору, вам открывается большой обзор. А это дает по крайней мере две возможности.

1. Вы способны анализировать, так как удалились от места событий, где вы были игроком.

2. У вас изменилась перспектива. С возвышения вы видите намного больше и иначе, чем внизу.

Эти новые возможности изменяют ваши мысли. А мысли меняют отношение к происходящему. Когда встает какая-то проблема, мозг начинает о ней думать. Но поиски мозга подобны поиску заблудившимся туристом тропинки в лесу. Стоит туристу забраться на гору, чтобы увидеть ситуацию с другой точки обзора, как тропинка становится видна. Он неосознанно использует прием ВИАП. ВИАП подобен перемещению сознания на вершину горы, где включается анализ и изменяется перспектива видения.

Прием ВИАП:

Высота (поднимись на высоту).

Измени перспективу видения (или смени позицию обзора).

Анализ (проведи анализ уже с другой позиции).

Прими с позиции уже не игрока, а тренера новое решение.

10. Оценка важности задач.

   ☼ Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.

   ☼ Когда на кухне протекает кран, можно вытирать воду, но можно и починить кран.

   ☼ В жизни больше пустого, чем полезного. Иногда починка старых часов стоит дороже покупки новых. Лучше плохо выполнить нужное, чем хорошо дурное.

Где искать главный рычаг для разворота своей фирмы в сторону потрясающего успеха? Нередко люди ходят далеко искать то, что находится у них под носом. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы.

11. Отношение к новаторству.

   ☼ Вы прислушиваетесь к сообщениям «точного времени» с рынка или сами создаете «часы»?

Ветер поднимает в океане мощную волну. Волны коммуникации, глобализации и меняющихся ценностей создают мощные волнения на рынке. Когда конкуренция строится не на товарах и услугах, а на ценностях, новые конкуренты могут появиться откуда угодно и увести ваших потребителей. Держите ухо востро, глаза в напряжении, нюх включенным.

Наступившая эпоха кричит, что старые рычаги устарели. Совершенствуя телегу, можно получить только усовершенствованную телегу, но автомобиль – едва ли.

   ☼ Совершенствуя оргструктуры, бизнес-процессы, финансовые схемы оплаты, стратегическое планирование, логистику, должностные инструкции и системы стимулирования, можно улучшить показатели своей работы, но, как показывает статистика, не более чем на 15–20%.

   ☼ А где же тот «автомобиль», который позволит в разы улучшить все показатели и привести к успеху? Вам кто-то должен подать пример или вы сами способны возглавить новое течение за рекордные результаты?

   ☼ Поиск идей в глубинах рынка требует не столько удачи, сколько понимания, что искать.

   ☼ Были времена, когда бриллианты ничего не стоили. Их можно было купить за сто рублей, хотя их истинная ценность для знатоков равнялась 500 тысячам. Так и со знаниями. Многие руководители до сих пор не приемлют никакие знания, кроме знаний о том, как «усовершенствовать телегу», на которой едешь. Знания о новом мощном рычаге корпоративного преобразования часто не принимаются всерьез, а совершенно напрасно.

   ☼ На неверные вопросы нельзя получить верных ответов. Вот самые верные вопросы для современных лидеров.

Они полезны, чтобы пропитаться новой идеологией и увидеть новый мир не сквозь замочную скважину своих старых стереотипов командирства, а с помощью нового мощного телескопа, которым являются новые парадигмы управления. Далее эти парадигмы изложены в виде коротких постулатов.

1. Синдром «аварийной службы» губителен для долгосрочных целей.

   ☼ Упор на ближайшие цели – тактика начинающего шахматиста. Ориентир на долгосрочные – гроссмейстерский подход. Обещание «морковок» за избыточную работу, ведущую к перегоранию, работает только на кратковременные результаты.

   ☼ Погоня за финансовыми показателями часто приводит к потере контроля над показателями удовлетворенности клиентов сотрудников, что неизбежно негативно сказывается на долгосрочных целях.

   ☼ Общие долгосрочные цели, не переведенные в конкретные и измеряемые частные цели, – скорее компас, чем четкий ориентир на каждый день. Указание цели типа «Победить противников в футболе со счетом 3 : 1» едва ли гарантирует такой счет. Люди нуждаются в конкретных измеряемых показателях для своих частных целей, а не только в направлении. Непонятна тут как раз, по-моему, конкретная частная цель. Может, привести более показательный пример?

   ☼ Инвестирование значительных ресурсов в то, что окупится только в будущем, – дальновидная политика, даже если против нее выступают окружающие.

2. Мощность энергетического поля.

   ☼ Энтузиазм заразителен, его отсутствие – тоже.

   ☼ Работа со страстью самой работе нравится. Жизнь без страсти отзывается морщинами в душе.

   ☼ Искренняя вера в свои цели и правильность пути передаются окружающим сразу в подсознание. Поэтому личный пример действует как подзарядка батареек сотрудников.

Лидер тот, кто способен заряжать людей энергией. Ну что может противостоять армии людей, заряженных на успех? Механизм включения известен из психологии. «Мысли – чувства – реакция» – магическая цепочка запуска человеческого поведения в нужном направлении. Лидер – продавец надежды, как сказал Наполеон.

Если не устраивает уровень энтузиазма у людей (их реакция), измените их отношение к работе (эмоции). Это происходит с помощью раскрытия нового вдохновляющего смысла в этой работе. Отстранение людей от участия в разработке планов и стратегий (смыслов) равноценно вычитанию энергии сопротивления из задуманной энергии энтузиазма (эмоций).

3. Индивидуальный подход.

   ☼ Люди неповторимы, как и их отпечатки пальцев, при всех умных типологиях и гороскопах.

   ☼ «Да» индивидуальному стимулированию: у каждого человека разные движущие мотивы.

   ☼ Люди в толпе реагируют на страстные призывы, но больше всего ценят сугубо индивидуальный подход при выдаче конкретного задания.

   ☼ Время на постановку и обсуждение индивидуальных задач – самые выгодные инвестиции, а не затраты.

4. Уважение к людям.

   ☼ Сотрудник, не испытывающий уважения к себе, не испытывает уважения к клиенту – к основному источнику доходов.

   ☼ Приобретенная беспомощность у подчиненных (безынициативность, апатия и безответственность) формируется в атмосфере пренебрежения к их личности.

   ☼ За ошибки наказывают, но не убивают унижением.

   ☼ Из здоровой рабочей атмосферы мало кто готов уходить к конкурентам даже за большую плату. Наличные – не единственное средство общения и мотивации.

   ☼ Чтобы что-то получить, вначале отдай (китайская пословица). Чтобы рассчитывать на уважение людей, вначале уважай их сам, хотя по отношению к некоторым приходится себя насиловать.

   ☼ Можно любить людей, несмотря на недовольство их действиями. Трудно, но можно, если начать отделять сотрудников от их дел.

   ☼ Люди, не выполняющие свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны знать, что они автоматически воспринимаются как террористы или шпионы, засланные для развала вашей фирмы. И не бойтесь называть вещи своими именами, естественно, не унижая личность.

   ☼ Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы ведете себя не в соответствии с нашими стандартами. Как я могу вам помочь исправить положение?» – для эффекта воспитания личной ответственности намного эффективней, чем публичные обвинения.

5. Вместо культа прибыли – культ рабочей атмосферы.

   ☼ Атмосфера обвинений и критики сродни радиации, которая губит лояльность и страсть к работе.

   ☼ Дисциплина – не фактор повышения производительности труда, а моральный долг человека команды. За его нарушение должно быть стыдно так же, как за другую нетактичность. Только сочетание дисциплины и удовольствия от работы приводит к прибыли.

   ☼ Развитие и энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.

Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.

   ☼ Если у вас высокие личные амбиции и нет чувства юмора, ваши подчиненные вызывают сочувствие.

   ☼ Если целенаправленно не создавать позитивное настроение и отношение к жизни, то тревоги и страхи будут расти, как сорняки в саду, уничтожая культурные растения трудовой атмосферы.

   ☼ Мрачные лица сотрудников – минное поле для трудового энтузиазма.

   ☼ Вера сотрудников, что в случае необходимости помощь обязательно придет, наполняет их паруса и снижает тревогу.

   ☼ Люди нуждаются в постоянном внимании, поощрении и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся результатов.

   ☼ Превращение совещаний, планерок в разбор недостатков и «проклятие тьмы» вместо поиска «свечи» позитивных сдвигов создает атмосферу психологического Чернобыля.

   ☼ На 80% эффективность работника зависит от состояния системы и только на 20% – от его личных качеств. Причинами плохой работы являются недостаточная вооруженность (ресурсами, стандартами работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации и наличие мощного количества демотиваторов.

   ☼ Постоянно позиционируйте фирму и ее конкурентные преимущества не только для клиентов, но и для своих сотрудников.

   ☼ Не забывайте о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах сплочения людей и их разрядки.

   ☼ Делайте для людей приятные сюрпризы – это повышает удовольствие от работы в этом коллективе.

   ☼ Появление нестандартных ритуалов (типа «Празднование лучшей ошибки года» и пр.) воспитывает у людей стремление к риску и творчеству.

   ☼ Не забывайте награждать людей приятными сувенирами за их нестандартные предложения и идеи, это и есть управление инновационной атмосферой коллектива.

6. Создание слаженного оркестра.

   ☼ Каждый член команды – часть оркестра, поэтому координация и взаимодействие между ними – важнейшая задача менеджера.

   ☼ 80% успеха – это выбор «правильных людей». «Правильные люди» – это люди с правильными установками и ценностями.

   ☼ В оркестре у каждого свои роли и функции и своя партитура заданий и целей, которые, однако, связаны в единое произведение, управляемое дирижером.

   ☼ Не стоит ждать, что сотрудники будут делать то, что вы сами не стали бы делать.

   ☼ Следствием вражды между отделами и личностями чаще бывает уборка «трупов и крови», чем празднование побед.

7. Политика подбора кадров.

   ☼ Не бывает хороших отношений с клиентами, если отдел кадров похож на проходной двор.

   ☼ Земледельческий подход к кадрам (выращивание героев труда из подручного материала) дает намного больше дивидендов по сравнению с механистическим (замена людей как деталей в автомобиле).

   ☼ Надежность людей, ответственность, честность, гибкость и мобильность, их способность хладнокровно преодолевать преграды и барьеры (все это составляет так называемый эмоциональный интеллект) при подборе кадров важнее всех других параметров личности. Талант и профессионализм не могут быть оправданием низкого эмоционального развития.

8. Работа над созданием своего авторитета.

   ☼ Работа менеджера над созданием замечательного рабочего места для людей – это одновременно и работа над собственным авторитетом.

   ☼ Менеджер, который умеет слушать подчиненных, не только обожаем ими, но и узнает много нового и полезного.

   ☼ Мужество видеть свое истинное соответствие ожиданиям подчиненных делает из обычных людей больших лидеров.

   ☼ Авторитет нельзя присвоить, объявить или назначить, он зарабатывается соответствием ожиданиям подчиненных.

   ☼ Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.

   ☼ Уход от трудных решений, присваивание общих успехов себе, обвинения, наличие любимчиков, льстецов, интриги и закрытость гибельны для авторитета.

   ☼ Желание видеть шефа соседом по лестничной клетке – высший балл для авторитета шефа.

   ☼ Причину вашего недовольства люди должны видеть в своих действиях, а не в недостатках своей личности.

9. Целеполагание и видение.

Чем выше обзор, тем шире ви€дение. Когда вы забираетесь на высокую гору, вам открывается большой обзор. А это дает по крайней мере две возможности.

1. Вы способны анализировать, так как удалились от места событий, где вы были игроком.

2. У вас изменилась перспектива. С возвышения вы видите намного больше и иначе, чем внизу.

Эти новые возможности изменяют ваши мысли. А мысли меняют отношение к происходящему. Когда встает какая-то проблема, мозг начинает о ней думать. Но поиски мозга подобны поиску заблудившимся туристом тропинки в лесу. Стоит туристу забраться на гору, чтобы увидеть ситуацию с другой точки обзора, как тропинка становится видна. Он неосознанно использует прием ВИАП. ВИАП подобен перемещению сознания на вершину горы, где включается анализ и изменяется перспектива видения.

Прием ВИАП:

Высота (поднимись на высоту).

Измени перспективу видения (или смени позицию обзора).

Анализ (проведи анализ уже с другой позиции).

Прими с позиции уже не игрока, а тренера новое решение.

10. Оценка важности задач.

   ☼ Не стоит делать хорошо то, что вообще не стоит делать.

   ☼ Когда на кухне протекает кран, можно вытирать воду, но можно и починить кран.

   ☼ В жизни больше пустого, чем полезного. Иногда починка старых часов стоит дороже покупки новых. Лучше плохо выполнить нужное, чем хорошо дурное.

Где искать главный рычаг для разворота своей фирмы в сторону потрясающего успеха? Нередко люди ходят далеко искать то, что находится у них под носом. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы.

11. Отношение к новаторству.

   ☼ Вы прислушиваетесь к сообщениям «точного времени» с рынка или сами создаете «часы»?

Ветер поднимает в океане мощную волну. Волны коммуникации, глобализации и меняющихся ценностей создают мощные волнения на рынке. Когда конкуренция строится не на товарах и услугах, а на ценностях, новые конкуренты могут появиться откуда угодно и увести ваших потребителей. Держите ухо востро, глаза в напряжении, нюх включенным.

Наступившая эпоха кричит, что старые рычаги устарели. Совершенствуя телегу, можно получить только усовершенствованную телегу, но автомобиль – едва ли.

   ☼ Совершенствуя оргструктуры, бизнес-процессы, финансовые схемы оплаты, стратегическое планирование, логистику, должностные инструкции и системы стимулирования, можно улучшить показатели своей работы, но, как показывает статистика, не более чем на 15–20%.

   ☼ А где же тот «автомобиль», который позволит в разы улучшить все показатели и привести к успеху? Вам кто-то должен подать пример или вы сами способны возглавить новое течение за рекордные результаты?

   ☼ Поиск идей в глубинах рынка требует не столько удачи, сколько понимания, что искать.

   ☼ Были времена, когда бриллианты ничего не стоили. Их можно было купить за сто рублей, хотя их истинная ценность для знатоков равнялась 500 тысячам. Так и со знаниями. Многие руководители до сих пор не приемлют никакие знания, кроме знаний о том, как «усовершенствовать телегу», на которой едешь. Знания о новом мощном рычаге корпоративного преобразования часто не принимаются всерьез, а совершенно напрасно.

   ☼ На неверные вопросы нельзя получить верных ответов. Вот самые верные вопросы для современных лидеров.