4.6. Мероприятия по снижению риска.

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52

Риск в предпринимательской деятельности – это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:

статистический;

анализ целесообразности затрат;

метод экспертных оценок;

метод использования аналогов;

аналитические методы.

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются:

объем сбыта продукции предприятия;

цена продукции;

издержки производства;

время задержки платежей за реализованную продукцию;

условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – условия формирования капитала;

показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Связано это с тем, что исходные данные при расчетах вероятностных показателей все равно определяются экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задается вначале, тем больший коэффициент вариации (определяющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данных из таблицы 22 построим график зависимости ЧДД от времени (рисунок 7) и просто порассуждаем.

С одной стороны: финансовый результат от реализации проекта больше при принятии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:

ЧДД2 – ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:

Прирост ЧДД = ((ЧДД2 – ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8%

С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

Вариант 3 может пережить гораздо большее падение спроса, оставаясь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами – у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.

Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.

Может возникнуть ситуация что мощностей создаваемого поста будет не хватать для обслуживания всех желающих клиентов. А слишком большая очередь – это плохо, это риск потери клиентов. При принятии варианта 3 мы будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые

Рисунок 7.

Чистый дисконтированный доход для разных вариантов

(по данным таблицы 22).

возможности для увеличения производственных мощностей и повышению доходов предприятия.

Даже просто положенная на депозит разница в прибыли принесет доход, почти сводящий на нет разницу в ЧДД между вариантами 2 и 3.

Вывод: я настоятельно рекомендую принять вариант 3.

В связи с вышеизложенным у предприятия может возникнуть необходимость принимать решения и осуществлять какие-то действия помимо запланированных (это увеличение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприятий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится, но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать.