7 Понимание процесса

Первая задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о про­цессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специали­сты в данной области отмечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует "чистого листа". Под этим они подразумевают, что процесс следует разрабатывать как бы с нуля, чтобы над ним не довлели традиции и обычаи, которые, и привели процесс к его текущему состоянию. Мы согласны с тем, что новые процессы не должны подвергаться влиянию старых, но из нашего опыта следует, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля. Мы знаем несколько реинжиниринговых ко­манд, которые, начав именно с нуля, обнаружили, что не могут идти вперед из-за разногласий по поводу того, что же они хотят получить. С помощью изучения текущего процесса, рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс.

Другая причина, почему так важен первый шаг, — это то, что он помогает создать процессно-ориен-тированный настрой для членов команды. До сих пор никто в организации не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но мало кто из них, если вообще кто-нибудь, представляли процесс во всей его полноте. Можно привести пример больницы NHS Trust, с которой мы работали. Для изучения процесса использования, стерилизации и повторного использова­ния хирургических инструментов была создана неболь­шая команда. В команду вошли хирурги, операционные сестры, служащие и техники по стерилизации. Все они были из разных отделений. Неудивительно, что никто реально не знал, что происходит с инструментами за пределами их отделений. Одна из первых задач команды состояла в том, чтобы составить схему каждой из четы­рех основных стадий процесса. Затем, все четыре схемы были соединены вместе для получения общей картины. Знаменательно, хотя и неудивительно, что это был пер­вый случай, когда процесс был охвачен и представлен во всей его полноте. Команда смогла увидеть, где воз­никают проблемы, и предложить, как следует провести реинжиниринг процесса.

Методы изображения процесса мы опишем в сле­дующей главе. Здесь же рассмотрим первоначальную задачу определения и измерения процесса, подлежащего реинжинирингу. Взятые вместе, обе эти задачи помогут команде разработать по-настоящему новый процесс, движущей силой которого служат требования клиентов, а не исторически сложившаяся ситуация, и в то же вре­мя избежать трудности разработки "с чистого листа".

Границы процессов

Прежде всего команда должна определить процесс и его границы. Хотя команда старших менеджеров уже сдела­ла это, но вряд ли с требуемой степенью детализации и четкости. Членам команды реинжиниринга также будет полезно выработать общее понимание процесса.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприка­сается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой же­лающий, часто только в результате тщательного рас­смотрения можно решить, что следует включить в каче­стве субпроцесса, а что следует исключить как отдель­ный процесс.

Мы можем увидеть это на примере семейного про­цесса, такого как поездка за границу во время отпуска. Где начинается этот процесс? В аэропорту, а может быть в туристическом агентстве шестью месяцами раньше? Процесс покупки курортных товаров — это от­дельный процесс или субпроцесс в данном процессе? И когда заканчивается процесс — по возвращении домой через две недели или при выплате окончательной суммы по кредитной карточке шестью месяцами позже, всего за несколько недель до заказа путевок на отдых в сле­дующем году?

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. По­скольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению про­блем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Определив начало и конец процесса, команда долж­на определить верхнюю и нижнюю границы его. Верх­ней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Возвращаясь к примеру с отпуском, команда может решить, что покупка одеж­ды — это отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом процесса (поездки во время отпуска). Или она может решить, что покупка одежды включается в про­цесс, но другие действия, такие, к примеру, как хождение на работу, не включаются в процесс, но производят (выход) деньги, необходимые для процесса.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова ко­манде придется решать, что включается в рассматривае­мый процесс, а что лежит за его пределами. В примере с отпуском фотопленки с негативами можно рассматри­вать в качестве выхода процесса, который используется как вход отдельного процесса получения фотографий об отпуске, но можно получение фотографий описать и как важную часть единого процесса отпуска.

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, ко­манда для завершения картины должна составить спи­сок входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первич­ными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre). Первичные выходы процесса — это те, для полу­чения которых и существует процесс и которые предна­значены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может счи­тать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти про­дукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса — распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если пред­положить наличие различных типов клиентов, отли­чающихся друг от друга. На самом деле может сущест­вовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2.1, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первич­ным клиентом является сторона, которая получает пер­вичный выход процесса, определенный в рамках опи­санных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также опреде­ленные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после пер­вичного клиента. Хотя они непосредственно не получа­ют выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являю­щегося первичным выходом процесса. Для многих про­цессов первичные, вторичные и косвенные клиенты на­ходятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Послед­ние включают в себя контрагентов по дистрибуции, та­ких как супермаркеты или розничные торговые компа­нии, тогда как потребителями являются люди.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов — нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпе­ливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса. Мы уже упоминали о нескольких слу­чаях, когда команды начинали буксовать, достигнув этой стадии, часто из-за того, что перед этим не согла­совали, что попадает в их поле деятельности, а что нет.

Требования клиентов

На следующем шаге команда реинжиниринга должна согласовать требования разных клиентов. Это еще одна важная задача в работе команды реинжиниринга, но

которой часто пренебрегают. Удивительно, как много команд пытается создать новый процесс, не имея чет­кого понимания, что нужно клиентам. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требова­ниям клиентов; эта стадия также дает глубокое понима­ние того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия.

Процесс обсуждения требований с внутренними клиентами редко проводится организациями, и у многих людей нет опыта последовательного и четкого согласо­вания. В большинстве случаев эти требования просто принимаются и прилагается крайне мало усилий, чтобы выяснить, насколько они правильны, хотя со времени их обсуждения с клиентом прошло много лет. На семи­наре, который мы недавно проводили в большой орга­низации из сферы услуг, мы попросили отделы пере­числить требования их внутренних клиентов и расста­вить приоритеты и одновременно попросили самих кли­ентов перечислить их требования к этим отделам и рас­ставить приоритеты. Затем мы собрали вместе предста­вителей отделов и клиентов и сравнили эти списки. Расхождения были значительными. То, что отделы по­лагали важным для их клиентов, как правило, представ­ляло для последних небольшую ценность, а действи­тельно нужное для клиентов стояло в конце списка приоритетов. Реакция сотрудников была одинаковой: "Мы понятия не имели, что это важно для вас, мы ду­мали, что для вас нет никакой разницы".

Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах сле­дует искать любые возможности для изменения сущест­вующего положения и выявления альтернатив сложив­шейся ситуации. Клиенту следует задавать вопросы: за­чем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — по­ставить под сомнение некоторые предположения, опре­деляющие сегодня работу процесса по обеспечению вы­хода, а также понять истинные требования клиента.

Во время работы по согласованию требований кли­ентов мы обнаружили, что очень полезным может быть метод логических уровней. Этот метод взят из нейро-лингвистического программирования и основан на на­личии разных уровней абстрагирования в языке, кото­рым мы пользуемся. Мы можем говорить о гамбургере или на более абстрактном уровне о системе быстрого питания. Еще более абстрактным уровнем может быть питание вообще, затем поддержка физического сущест­вования с помощью питания и, наконец, жизнь вообще. А начав с нашего гамбургера, мы можем спуститься на более детальный уровень разговора о конкретном виде гамбургера, а затем на еще более детальный уровень разговора об его отдельных разновидностях, например, о чизбургере. Спускаясь вниз, можно выбрать несколько маршрутов, что полезно при выявлении альтернатив. Альтернативой может быть замороженная пища, кото­рая бывает очень разнообразной. Голодный человек удовлетворяет свою потребность в еде с помощью пи­щи, которую можно приготовить за минуту, и одновре­менно придерживается здоровой диеты.

В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень. Напри­мер, если клиент требует от финансового отдела ежеме­сячный финансовый отчет, мы можем подняться на ступень выше и спросить: "Для чего он вам нужен?" Ответ может быть, вроде, "чтобы я мог убедиться, что я не превысил свой бюджет". Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а ежемесячный финансо­вый отчет — просто средство проверить, сходятся ли концы с концами. Это важно, так как клиент, возмож­но, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Под­нявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необхо­димость избежать перерасходов, мы затем можем спус­титься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Спросив: "Что еще кроме отчета поможет вам избежать перерас­хода?" мы можем выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере, отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг про­цесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения инфор­мации в реальном режиме времени (он-лайн).

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.

Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно что пытаться перешить кос­тюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-

настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плака­тах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является...." .

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс. Например, недавно нас попросили помочь коман­де реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к че­му стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.

Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

• системы требуют много ручного труда;

• большой бумажный поток;

• слишком медленная обработка бумажной документации;

• изменения вносятся вручную;

• слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.

Несовершенный контроль запасов:

• нехватка сырья и основных материалов,

• нет актов приемки готовой продукции.

Системы не интегрированы:

• план производства на день опаздывает;

• планы опаздывают по срокам;

• обработка заказов слишком медленная,

• двойной и тройной ввод данных.

Плохой контроль за мощностью:

• трудно оптимизировать выпуск и транспорт;

• производство не готово к сроку доставки;

• большие транспортные расходы;

• слишком много искусственных пиков и спадов в произ­водстве;

• невнимательны к покупателям;

• опаздываем с извещением покупателей;

• товар редко доставляется день-в-день;

• часто не те товары доставляются покупателям;

• вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.

Информационная обеспеченность:

• не хватает используемой информации;

• слишком много ненужной информации;

• информация о производстве недоступна для отдела продаж;

• информация всегда устаревшая;

• не отслеживается производственная мощность;

• отделы не могут обменяться информацией по конкрет­ным проблемам;

• информация теряется в системе.

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

• можно группировать грузы;

• доступны хронологические записи;

• процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;

• легко распространить написанную информацию.

Быстрая работа с покупателями:

• быстрые заказы;

• две даты доставки.

Гибкость:

• можно адаптировать к конкретной ситуации;

• легко вносить небольшие изменения;

• гибкость при срочных поставках;

• отвечает специальным требованиям.

Высокий уровень общения:

• активный обмен информацией между отделами;

• создает условия для обмена мнениями между людьми;

• требует хороших линий связи.

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правиль­но выполненных заказов. Похожим образом слабая сто­рона "плохой контроль за мощностью" будет измерять­ся числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.

Разработка видения нового процесса

В приведенном примере членам команды, которые чув­ствовали себя неуверенно относительно направления, куда следует двигаться, не хватало именно видения но­вого процесса. Частично так случилось из-за того, что у них не было четкого понимания существующего про­цесса, а частично из-за того, что они не сформулирова­ли цель, ради которой работали и к которой им следо­вало стремиться в новом процессе.

Полезным предварительным шагом для формулиро­вания видения является сравнение существующего про­цесса с аналогичными процессами. После согласования основных показателей работы процесса довольно просто установить высокие цели для этих показателей, изучив, что достигнуто другими в этой области. Установление высоких целей помогает команде справиться со своей задачей и, кроме того, имеет еще несколько полезных моментов. Сравнивая работу процесса с работой анало­гичных процессов у конкурентов, команда может избе­жать синдрома "это не для нас", который способен резко ограничить ее эффективность. Другим полезным момен­том является то, что сравнение мотивирует команду, по­казывая, чего можно достичь. Если использовать сравне­ние творчески, то можно выявить цели, которые даже не попали в поле зрения команды, возможно, потому что она рассматривала процесс слишком узко.

Планку необязательно следует устанавливать на уровне конкурентов. Если организация имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или имеет подразделения, расположенные в разных ре­гионах, но при этом в каждом подразделении идут одни и те же процессы, то в качестве высоких целей могут использоваться лучшие результаты, полученные внутри компании. Анализ практики внутри компании может выявить образцы отличной работы и служить источни­ком идей относительно того, как должен выглядеть но­вый процесс. К примеру, одна команда, с которой мы работали, использовала этот метод и обнаружила у себя в организации рабочее место, где некоторые слабые стороны процесса удалось устранить одному сотрудни­ку, когда он заменял двух заболевших коллег. Три важ­ных шага процесса, которые раньше выполняли три че­ловека, теперь выполнялись одним, и хотя при этом требовалось немного больше времени, это разрешило подспудные проблемы процесса. Команда реинжиниринга начала рассматривать совмещение задач и рабо­чих мест таким образом, каким она раньше не рассмат­ривала.

Установление планок на отметке высоких результа­тов, достигнутых вне компании, не следует ограничивать аналогичными процессами у конкурентов. Некоторые из самых дерзких идей для нового процесса можно перенять у отраслей, которые, на первый взгляд, совершенно дале­ки от интересующей нас компании. Один из лучших примеров на эту тему — пример с командой реинжиниринга, работавшей в одной из международных авиаком­паний. Команда занималась реинжинирингом процесса, подготовки самолета между полетами, включая уборку в салоне самолета и заправку горючим и едой для пассажи­ров. В этом процессе главный показатель — время, по­скольку задержки немедленно отражаются на пассажирах. Рассматривая примеры выполнения процесса за мини­мальное время, но при максимальном уровне удобств для пассажиров и требованиях безопасности, команда пошла дальше результатов своих конкурентов и даже всей инду­стрии авиаперевозок. В качестве планки была выбрана работа команды "Формула I", которая обслуживает заез­жающую в бокс машину во время гонки. Несмотря на некоторые отличия, этот удачный опыт отражал сущность их собственного процесса и позволил команде реинжиниринга рассмотреть такие возможности, о которых они раньше даже не мечтали

После того как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, команда реинжиниринга должна рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Существует много примеров того, как организации разрабатывали свои оперативные цели, которые конфликтовали со стратегией компании или наоборот. Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организа­ции. Выполнения этого условия в ходе создания виде­ния процесса можно достичь разными путями. Команде следует получить письменный текст стратегии и стра­тегических намерений; следует также рассмотреть биз­нес-план компании на год; будет очень и очень полез­но, если кто-нибудь из совета директоров или окруже­ния генерального директора устно сформулирует буду­щее направление развития компании и ожидаемый вклад нового процесса в это развитие.

Наконец, требования клиентов должны сформиро­вать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, по­лученных с помощью метода логического выравнива­ния, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

Видение процесса должно позволять трансформиро­вать общую стратегию в действия, которые помогут реа­лизовать эту стратегию. Для этого формулировка виде­ния процесса должна содержать конкретные цели, кото­рые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе и где в орга­низации он будет выполняться.

На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах про­цесса без их предварительной оценки. Поэтому мозго­вой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в но­вом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего необходима груп­пировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить меж­ду группами в команде, задачей которых будет вырабо­тать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса.

Последним шагом в выработке видения процесса яв­ляется письменная формулировка видения процесса. Эта формулировка должна учитывать работу временных групп по разработке целей и атрибутов и лучше всего выполняется одним-двумя членами команды. В некото­ром смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации, и любой, кто участвовал в фор­мулировке этого текста, знает, какая это трудная задача. Разрабатывая проект видения процесса, можно исполь­зовать несколько советов, которые обеспечат эффектив­ное видение всей проведенной командой реинжини­ринга работы и выполнение требований команды на данной стадии.

Формулируйте положительное видение

Обычная ловушка, в которую могут попасть команды, состоит в том, что формулируя видение, перечисляют то, чего в процессе не будет, а не то, что в нем будет. Фразы типа "без дефектов" или "без жалоб клиентов" — приме­ры такой ловушки, и их следует избегать. Намного луч­ше, если людей мотивируют на достижение положитель­ного, чем на избежание отрицательного, и это следует отразить в используемых фразах. Даже если этой ловушки удалось избежать, фразы,  начинающиеся словами "сократить", "уменьшить", "минимизировать" и так да­лее, т.е. указывающие на то, чего следует избегать, пред­почтительнее заменить на фразы, описывающие состоя­ние, которого следует достичь.

Утверждайте доказательство

Видение должно содержать формулировки, результат которых можно измерить, и которые позволят ясно и непредвзято судить о том, чего достиг процесс или не достиг. В идеале эти формулировки должны содержать нечто большее, чем только цифры, что позволит сделать видение более ощутимым и привлекательным для лю­дей, которые задействованы в выполнении процесса. Изучение нейролингвистического программирования показывает, что цели, апеллирующие к пяти человече­ским чувствам, обычно намного лучше мотивируют лю­дей, чем успокаивающие факты и цифры. Поэтому в видении можно отразить визуальные аспекты процесса — что могут сказать о процессе клиенты, а также о чув­ствах, которые он порождает. Все должно ясно служить доказательством, что видение достигнуто.

Описание контекста

Текст видения процесса должен быть конкретным и ох­ватывать окружающую среду, в которой процесс будет работать. Текст должен включать ответы на вопросы: кто, что, где и как относительно нового процесса. Слишком часто формулировки видения включают рас­плывчатые понятия типа "высшие интересы" и "свя­щенный долг", не имеющие практической ценности для работы людей. Чем более конкретным будет текст виде­ния, тем больше вероятность, что оно явится практич­ной и реальной целью.

Узнайте, как видение будет понято и поддержано теми, кто будет его достигать

Декларации, расходящиеся с делом и намерением лю­дей, от которых это дело зависит, легко распознаваемы. В подобных обстоятельствах люди чувствуют себя бессильными, чтобы реально сформировать выход процес­са, и считают, что видение — это то, чего можно дос­тичь только при условии, если удача будет на их сторо­не или другие отнесутся к ним благосклонно. Чтобы избежать этого, текст видения должен содержать точное указание, как действия занятых в процессе людей будут способствовать реализации видения.

Убедитесь, что видение процесса экологично

Бывает так, что миссии и цели рождают совершенно противоположное тому, для чего они создавались. Такая ситуация возникает, когда они конфликтуют с другими целями и ценностями. Миссия, заключающаяся, напри­мер, в максимизации прибыли, может означать потерю рабочих мест, не самые лучшие условия труда, строгий режим и ущерб окружающей среде. Создавая формули­ровку видения процесса, команда должна проследить, чтобы она содержала цели, совместимые с другими це­лями организации, и что достижение видения оказыва­ли положительное, а не отрицательное влияние на дру­гие составляющие компании.

Если команда реинжиниринга в полной мере про­анализировала существующий процесс и создала виде­ние того, каков будет новый процесс, она сумеет избе­жать непонимания, которое так часто связывает руки командам на ранних стадиях реинжиниринга. Теперь команда готова перейти к следующему этапу, состояще­му в правильном отражении существующего процесса как прелюдии к разработке нового процесса.

Первая задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о про­цессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специали­сты в данной области отмечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует "чистого листа". Под этим они подразумевают, что процесс следует разрабатывать как бы с нуля, чтобы над ним не довлели традиции и обычаи, которые, и привели процесс к его текущему состоянию. Мы согласны с тем, что новые процессы не должны подвергаться влиянию старых, но из нашего опыта следует, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля. Мы знаем несколько реинжиниринговых ко­манд, которые, начав именно с нуля, обнаружили, что не могут идти вперед из-за разногласий по поводу того, что же они хотят получить. С помощью изучения текущего процесса, рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс.

Другая причина, почему так важен первый шаг, — это то, что он помогает создать процессно-ориен-тированный настрой для членов команды. До сих пор никто в организации не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но мало кто из них, если вообще кто-нибудь, представляли процесс во всей его полноте. Можно привести пример больницы NHS Trust, с которой мы работали. Для изучения процесса использования, стерилизации и повторного использова­ния хирургических инструментов была создана неболь­шая команда. В команду вошли хирурги, операционные сестры, служащие и техники по стерилизации. Все они были из разных отделений. Неудивительно, что никто реально не знал, что происходит с инструментами за пределами их отделений. Одна из первых задач команды состояла в том, чтобы составить схему каждой из четы­рех основных стадий процесса. Затем, все четыре схемы были соединены вместе для получения общей картины. Знаменательно, хотя и неудивительно, что это был пер­вый случай, когда процесс был охвачен и представлен во всей его полноте. Команда смогла увидеть, где воз­никают проблемы, и предложить, как следует провести реинжиниринг процесса.

Методы изображения процесса мы опишем в сле­дующей главе. Здесь же рассмотрим первоначальную задачу определения и измерения процесса, подлежащего реинжинирингу. Взятые вместе, обе эти задачи помогут команде разработать по-настоящему новый процесс, движущей силой которого служат требования клиентов, а не исторически сложившаяся ситуация, и в то же вре­мя избежать трудности разработки "с чистого листа".

Границы процессов

Прежде всего команда должна определить процесс и его границы. Хотя команда старших менеджеров уже сдела­ла это, но вряд ли с требуемой степенью детализации и четкости. Членам команды реинжиниринга также будет полезно выработать общее понимание процесса.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприка­сается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой же­лающий, часто только в результате тщательного рас­смотрения можно решить, что следует включить в каче­стве субпроцесса, а что следует исключить как отдель­ный процесс.

Мы можем увидеть это на примере семейного про­цесса, такого как поездка за границу во время отпуска. Где начинается этот процесс? В аэропорту, а может быть в туристическом агентстве шестью месяцами раньше? Процесс покупки курортных товаров — это от­дельный процесс или субпроцесс в данном процессе? И когда заканчивается процесс — по возвращении домой через две недели или при выплате окончательной суммы по кредитной карточке шестью месяцами позже, всего за несколько недель до заказа путевок на отдых в сле­дующем году?

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. По­скольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению про­блем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Определив начало и конец процесса, команда долж­на определить верхнюю и нижнюю границы его. Верх­ней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Возвращаясь к примеру с отпуском, команда может решить, что покупка одеж­ды — это отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом процесса (поездки во время отпуска). Или она может решить, что покупка одежды включается в про­цесс, но другие действия, такие, к примеру, как хождение на работу, не включаются в процесс, но производят (выход) деньги, необходимые для процесса.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова ко­манде придется решать, что включается в рассматривае­мый процесс, а что лежит за его пределами. В примере с отпуском фотопленки с негативами можно рассматри­вать в качестве выхода процесса, который используется как вход отдельного процесса получения фотографий об отпуске, но можно получение фотографий описать и как важную часть единого процесса отпуска.

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, ко­манда для завершения картины должна составить спи­сок входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первич­ными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre). Первичные выходы процесса — это те, для полу­чения которых и существует процесс и которые предна­значены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может счи­тать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти про­дукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса — распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если пред­положить наличие различных типов клиентов, отли­чающихся друг от друга. На самом деле может сущест­вовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2.1, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первич­ным клиентом является сторона, которая получает пер­вичный выход процесса, определенный в рамках опи­санных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также опреде­ленные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после пер­вичного клиента. Хотя они непосредственно не получа­ют выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являю­щегося первичным выходом процесса. Для многих про­цессов первичные, вторичные и косвенные клиенты на­ходятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Послед­ние включают в себя контрагентов по дистрибуции, та­ких как супермаркеты или розничные торговые компа­нии, тогда как потребителями являются люди.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов — нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпе­ливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса. Мы уже упоминали о нескольких слу­чаях, когда команды начинали буксовать, достигнув этой стадии, часто из-за того, что перед этим не согла­совали, что попадает в их поле деятельности, а что нет.

Требования клиентов

На следующем шаге команда реинжиниринга должна согласовать требования разных клиентов. Это еще одна важная задача в работе команды реинжиниринга, но

которой часто пренебрегают. Удивительно, как много команд пытается создать новый процесс, не имея чет­кого понимания, что нужно клиентам. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требова­ниям клиентов; эта стадия также дает глубокое понима­ние того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия.

Процесс обсуждения требований с внутренними клиентами редко проводится организациями, и у многих людей нет опыта последовательного и четкого согласо­вания. В большинстве случаев эти требования просто принимаются и прилагается крайне мало усилий, чтобы выяснить, насколько они правильны, хотя со времени их обсуждения с клиентом прошло много лет. На семи­наре, который мы недавно проводили в большой орга­низации из сферы услуг, мы попросили отделы пере­числить требования их внутренних клиентов и расста­вить приоритеты и одновременно попросили самих кли­ентов перечислить их требования к этим отделам и рас­ставить приоритеты. Затем мы собрали вместе предста­вителей отделов и клиентов и сравнили эти списки. Расхождения были значительными. То, что отделы по­лагали важным для их клиентов, как правило, представ­ляло для последних небольшую ценность, а действи­тельно нужное для клиентов стояло в конце списка приоритетов. Реакция сотрудников была одинаковой: "Мы понятия не имели, что это важно для вас, мы ду­мали, что для вас нет никакой разницы".

Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах сле­дует искать любые возможности для изменения сущест­вующего положения и выявления альтернатив сложив­шейся ситуации. Клиенту следует задавать вопросы: за­чем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — по­ставить под сомнение некоторые предположения, опре­деляющие сегодня работу процесса по обеспечению вы­хода, а также понять истинные требования клиента.

Во время работы по согласованию требований кли­ентов мы обнаружили, что очень полезным может быть метод логических уровней. Этот метод взят из нейро-лингвистического программирования и основан на на­личии разных уровней абстрагирования в языке, кото­рым мы пользуемся. Мы можем говорить о гамбургере или на более абстрактном уровне о системе быстрого питания. Еще более абстрактным уровнем может быть питание вообще, затем поддержка физического сущест­вования с помощью питания и, наконец, жизнь вообще. А начав с нашего гамбургера, мы можем спуститься на более детальный уровень разговора о конкретном виде гамбургера, а затем на еще более детальный уровень разговора об его отдельных разновидностях, например, о чизбургере. Спускаясь вниз, можно выбрать несколько маршрутов, что полезно при выявлении альтернатив. Альтернативой может быть замороженная пища, кото­рая бывает очень разнообразной. Голодный человек удовлетворяет свою потребность в еде с помощью пи­щи, которую можно приготовить за минуту, и одновре­менно придерживается здоровой диеты.

В процессе определения общих, или основных, тре­бований клиента нам нужно подняться на более абст­рактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернатив­ные варианты удовлетворения требований, нам требует­ся спуститься вниз на более детальный уровень. Напри­мер, если клиент требует от финансового отдела ежеме­сячный финансовый отчет, мы можем подняться на ступень выше и спросить: "Для чего он вам нужен?" Ответ может быть, вроде, "чтобы я мог убедиться, что я не превысил свой бюджет". Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а ежемесячный финансо­вый отчет — просто средство проверить, сходятся ли концы с концами. Это важно, так как клиент, возмож­но, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Под­нявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необхо­димость избежать перерасходов, мы затем можем спус­титься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Спросив: "Что еще кроме отчета поможет вам избежать перерас­хода?" мы можем выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере, отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг про­цесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения инфор­мации в реальном режиме времени (он-лайн).

На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требо­ваниям клиентов обычно потому, что ошибочно счита­ют продукт, получаемый клиентом, его истинным тре­бованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам.

Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно что пытаться перешить кос­тюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-

настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плака­тах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является...." .

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс. Например, недавно нас попросили помочь коман­де реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к че­му стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.

Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

• системы требуют много ручного труда;

• большой бумажный поток;

• слишком медленная обработка бумажной документации;

• изменения вносятся вручную;

• слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.

Несовершенный контроль запасов:

• нехватка сырья и основных материалов,

• нет актов приемки готовой продукции.

Системы не интегрированы:

• план производства на день опаздывает;

• планы опаздывают по срокам;

• обработка заказов слишком медленная,

• двойной и тройной ввод данных.

Плохой контроль за мощностью:

• трудно оптимизировать выпуск и транспорт;

• производство не готово к сроку доставки;

• большие транспортные расходы;

• слишком много искусственных пиков и спадов в произ­водстве;

• невнимательны к покупателям;

• опаздываем с извещением покупателей;

• товар редко доставляется день-в-день;

• часто не те товары доставляются покупателям;

• вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.

Информационная обеспеченность:

• не хватает используемой информации;

• слишком много ненужной информации;

• информация о производстве недоступна для отдела продаж;

• информация всегда устаревшая;

• не отслеживается производственная мощность;

• отделы не могут обменяться информацией по конкрет­ным проблемам;

• информация теряется в системе.

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

• можно группировать грузы;

• доступны хронологические записи;

• процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;

• легко распространить написанную информацию.

Быстрая работа с покупателями:

• быстрые заказы;

• две даты доставки.

Гибкость:

• можно адаптировать к конкретной ситуации;

• легко вносить небольшие изменения;

• гибкость при срочных поставках;

• отвечает специальным требованиям.

Высокий уровень общения:

• активный обмен информацией между отделами;

• создает условия для обмена мнениями между людьми;

• требует хороших линий связи.

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правиль­но выполненных заказов. Похожим образом слабая сто­рона "плохой контроль за мощностью" будет измерять­ся числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.

Разработка видения нового процесса

В приведенном примере членам команды, которые чув­ствовали себя неуверенно относительно направления, куда следует двигаться, не хватало именно видения но­вого процесса. Частично так случилось из-за того, что у них не было четкого понимания существующего про­цесса, а частично из-за того, что они не сформулирова­ли цель, ради которой работали и к которой им следо­вало стремиться в новом процессе.

Полезным предварительным шагом для формулиро­вания видения является сравнение существующего про­цесса с аналогичными процессами. После согласования основных показателей работы процесса довольно просто установить высокие цели для этих показателей, изучив, что достигнуто другими в этой области. Установление высоких целей помогает команде справиться со своей задачей и, кроме того, имеет еще несколько полезных моментов. Сравнивая работу процесса с работой анало­гичных процессов у конкурентов, команда может избе­жать синдрома "это не для нас", который способен резко ограничить ее эффективность. Другим полезным момен­том является то, что сравнение мотивирует команду, по­казывая, чего можно достичь. Если использовать сравне­ние творчески, то можно выявить цели, которые даже не попали в поле зрения команды, возможно, потому что она рассматривала процесс слишком узко.

Планку необязательно следует устанавливать на уровне конкурентов. Если организация имеет несколько подразделений по каждому направлению деятельности или имеет подразделения, расположенные в разных ре­гионах, но при этом в каждом подразделении идут одни и те же процессы, то в качестве высоких целей могут использоваться лучшие результаты, полученные внутри компании. Анализ практики внутри компании может выявить образцы отличной работы и служить источни­ком идей относительно того, как должен выглядеть но­вый процесс. К примеру, одна команда, с которой мы работали, использовала этот метод и обнаружила у себя в организации рабочее место, где некоторые слабые стороны процесса удалось устранить одному сотрудни­ку, когда он заменял двух заболевших коллег. Три важ­ных шага процесса, которые раньше выполняли три че­ловека, теперь выполнялись одним, и хотя при этом требовалось немного больше времени, это разрешило подспудные проблемы процесса. Команда реинжиниринга начала рассматривать совмещение задач и рабо­чих мест таким образом, каким она раньше не рассмат­ривала.

Установление планок на отметке высоких результа­тов, достигнутых вне компании, не следует ограничивать аналогичными процессами у конкурентов. Некоторые из самых дерзких идей для нового процесса можно перенять у отраслей, которые, на первый взгляд, совершенно дале­ки от интересующей нас компании. Один из лучших примеров на эту тему — пример с командой реинжиниринга, работавшей в одной из международных авиаком­паний. Команда занималась реинжинирингом процесса, подготовки самолета между полетами, включая уборку в салоне самолета и заправку горючим и едой для пассажи­ров. В этом процессе главный показатель — время, по­скольку задержки немедленно отражаются на пассажирах. Рассматривая примеры выполнения процесса за мини­мальное время, но при максимальном уровне удобств для пассажиров и требованиях безопасности, команда пошла дальше результатов своих конкурентов и даже всей инду­стрии авиаперевозок. В качестве планки была выбрана работа команды "Формула I", которая обслуживает заез­жающую в бокс машину во время гонки. Несмотря на некоторые отличия, этот удачный опыт отражал сущность их собственного процесса и позволил команде реинжиниринга рассмотреть такие возможности, о которых они раньше даже не мечтали

После того как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, команда реинжиниринга должна рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Существует много примеров того, как организации разрабатывали свои оперативные цели, которые конфликтовали со стратегией компании или наоборот. Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организа­ции. Выполнения этого условия в ходе создания виде­ния процесса можно достичь разными путями. Команде следует получить письменный текст стратегии и стра­тегических намерений; следует также рассмотреть биз­нес-план компании на год; будет очень и очень полез­но, если кто-нибудь из совета директоров или окруже­ния генерального директора устно сформулирует буду­щее направление развития компании и ожидаемый вклад нового процесса в это развитие.

Наконец, требования клиентов должны сформиро­вать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, по­лученных с помощью метода логического выравнива­ния, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

Видение процесса должно позволять трансформиро­вать общую стратегию в действия, которые помогут реа­лизовать эту стратегию. Для этого формулировка виде­ния процесса должна содержать конкретные цели, кото­рые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе и где в орга­низации он будет выполняться.

На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах про­цесса без их предварительной оценки. Поэтому мозго­вой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в но­вом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего необходима груп­пировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить меж­ду группами в команде, задачей которых будет вырабо­тать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса.

Последним шагом в выработке видения процесса яв­ляется письменная формулировка видения процесса. Эта формулировка должна учитывать работу временных групп по разработке целей и атрибутов и лучше всего выполняется одним-двумя членами команды. В некото­ром смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации, и любой, кто участвовал в фор­мулировке этого текста, знает, какая это трудная задача. Разрабатывая проект видения процесса, можно исполь­зовать несколько советов, которые обеспечат эффектив­ное видение всей проведенной командой реинжини­ринга работы и выполнение требований команды на данной стадии.

Формулируйте положительное видение

Обычная ловушка, в которую могут попасть команды, состоит в том, что формулируя видение, перечисляют то, чего в процессе не будет, а не то, что в нем будет. Фразы типа "без дефектов" или "без жалоб клиентов" — приме­ры такой ловушки, и их следует избегать. Намного луч­ше, если людей мотивируют на достижение положитель­ного, чем на избежание отрицательного, и это следует отразить в используемых фразах. Даже если этой ловушки удалось избежать, фразы,  начинающиеся словами "сократить", "уменьшить", "минимизировать" и так да­лее, т.е. указывающие на то, чего следует избегать, пред­почтительнее заменить на фразы, описывающие состоя­ние, которого следует достичь.

Утверждайте доказательство

Видение должно содержать формулировки, результат которых можно измерить, и которые позволят ясно и непредвзято судить о том, чего достиг процесс или не достиг. В идеале эти формулировки должны содержать нечто большее, чем только цифры, что позволит сделать видение более ощутимым и привлекательным для лю­дей, которые задействованы в выполнении процесса. Изучение нейролингвистического программирования показывает, что цели, апеллирующие к пяти человече­ским чувствам, обычно намного лучше мотивируют лю­дей, чем успокаивающие факты и цифры. Поэтому в видении можно отразить визуальные аспекты процесса — что могут сказать о процессе клиенты, а также о чув­ствах, которые он порождает. Все должно ясно служить доказательством, что видение достигнуто.

Описание контекста

Текст видения процесса должен быть конкретным и ох­ватывать окружающую среду, в которой процесс будет работать. Текст должен включать ответы на вопросы: кто, что, где и как относительно нового процесса. Слишком часто формулировки видения включают рас­плывчатые понятия типа "высшие интересы" и "свя­щенный долг", не имеющие практической ценности для работы людей. Чем более конкретным будет текст виде­ния, тем больше вероятность, что оно явится практич­ной и реальной целью.

Узнайте, как видение будет понято и поддержано теми, кто будет его достигать

Декларации, расходящиеся с делом и намерением лю­дей, от которых это дело зависит, легко распознаваемы. В подобных обстоятельствах люди чувствуют себя бессильными, чтобы реально сформировать выход процес­са, и считают, что видение — это то, чего можно дос­тичь только при условии, если удача будет на их сторо­не или другие отнесутся к ним благосклонно. Чтобы избежать этого, текст видения должен содержать точное указание, как действия занятых в процессе людей будут способствовать реализации видения.

Убедитесь, что видение процесса экологично

Бывает так, что миссии и цели рождают совершенно противоположное тому, для чего они создавались. Такая ситуация возникает, когда они конфликтуют с другими целями и ценностями. Миссия, заключающаяся, напри­мер, в максимизации прибыли, может означать потерю рабочих мест, не самые лучшие условия труда, строгий режим и ущерб окружающей среде. Создавая формули­ровку видения процесса, команда должна проследить, чтобы она содержала цели, совместимые с другими це­лями организации, и что достижение видения оказыва­ли положительное, а не отрицательное влияние на дру­гие составляющие компании.

Если команда реинжиниринга в полной мере про­анализировала существующий процесс и создала виде­ние того, каков будет новый процесс, она сумеет избе­жать непонимания, которое так часто связывает руки командам на ранних стадиях реинжиниринга. Теперь команда готова перейти к следующему этапу, состояще­му в правильном отражении существующего процесса как прелюдии к разработке нового процесса.