4 Требования к успеху

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

В этой главе мы рассмотрим базовые правила, необходимые для успеха РБП, которые касаются поведения людей. Поведение людей, часто наименее ощутимый фактор, не является, однако, наименее важным фактором по значимости. Он способен испортить проект, если с ним обращаться неправильно. Эти вопросы очень важны, и поэтому удивительно, что они большей частью игнорируются в других публикациях по данной тематике.

Роль старших менеджеров

Первый вопрос касается роли старших менеджеров. Слово "решимость" и, особенно, словосочетание "решимость старших менеджеров" настолько затасканы, настолько ошибочно понимаются и настолько плохо претворяются в жизнь, что практически потеряли смысл. Провозглашение этой самой решимости используется многими старшими менеджерами как предлог для того, чтобы игнорировать все, что последует дальше; в то же время отсутствием решимости объясняют, например, бездействие. Поэтому, рассматривая роль старших менеджеров, лучше не упоминать слова "решимость".

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии, которая поможет организации на выбранном пути, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают большое влияние на стандарты и нормы поведения, доминирующие на всех уровнях в данной конкретной компании. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль.

Конечно, различные вопросы имеют разную значимость и важность, и сотрудники, которые постоянно пытаются найти решения действительно важных вопросов, сделают свои собственные заключения. Об относительной важности вопроса сотрудники будут судить не по длине записки, объясняющего суть, не по торжественным заверениям о непреходящем интересе к нему. Люди слишком умны для этого, у них есть намного более точный способ: они смотрят на то, что действительно делают старшие менеджеры, а не на то, что они говорят; просто и очень эффективно.

Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикальные изменения, каких еще никогда не было в организации. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутреннюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны устраивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эффективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использовать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разобраться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных изменений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явиться шоком для старших менеджеров, не говоря уж об остальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответственность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.

Понимание места РБП среди других инициатив

Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улучшений; это не одно и то же. Процесс улучшений работает постоянно, и благодаря ему регулярно достигаются какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом. Из-за масштабных результатов, достигаемых с помощью РБП, а также потому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП — это инструмент в общем процессе улучшений, который может основывается в идеале на применении методов Всеобщего качества.

Организации должны четко это осознавать, если они не хотят, в лучшем случае, очутиться в неловком положении, а в худшем — получить значительные проблемы. Вполне очевидно, что термин "Всеобщее качество", хотя и широко используемый, не самый удачный для описания всего процесса, так как часто ведет к неправильному пониманию. Сегодня мы советуем своим клиентам избегать этого термина, в то же время использовать его принципы и практические наработки. Тем не менее, Всеобщее качество повсеместно используется для обозначения полноценного и системного способа управления организацией, и в процессе обсуждения мы будем его применять.

Всеобщее качество как способ управления всеми аспектами организации предполагает, что организации требуется некий базовый набор, включающий, во-первых, список правил поведения, принятых в данной организации, или философию ее работы, а во-вторых, четко сформулированную миссию или фундаментальные цели бизнеса. Всеобщее качество также подчеркивает необходимость для организации иметь оргструктуру, достаточно здоровую, чтобы поддерживать процесс изменений. Далее, Всеобщее качество предполагает использование принципов и практики, применимых к любому виду работы организации. Всеобщее качество базируется на ряде бесспорных идей и, что важно, дает необходимые инструменты и методы сотрудникам организации, чтобы воплотить теорию на практике.

Даже сильное воображение не позволяет увидеть в РБП нечто подобное. Он не разрабатывался как интегрированный способ управления организацией и не может выполнять эту функцию. Что он может и на самом деле чем является, так это невероятно эффективное средство, которое можно использовать в универсальных, теоретических и организационных рамках.

РБП-проекты должны увязываться с другими действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, которые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных используемых инструментов.

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преимущество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует использовать стратегически и в нужном стиле, всегда требуется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в данной области. РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, чтобы возможности улучшений выявлялись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраивались в систему.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA) и кружки качества (Quality Circles).

Общение с персоналом

Приступить к реинжинирингу бизнес-процессов — это серьезное стратегическое решение, и поэтому о нем следует сообщить не в последнюю очередь сотрудникам организации. Они в любом случае испугаются последствий, и это произойдет тяжелее, если не будет никаких объяснений. Это требование представляет значительную трудность для многих старших менеджеров на первом этапе проекта. РБП представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, которых, возможно, еще никогда не было в организации, поэтому прямое следствие этого — вероятность сокращения рабочих мест.

Понятно, что многие старшие менеджеры не хотят делать публичные заявления, которые могут подорвать мотивацию к работе и моральные установки их сотрудников, поэтому часто обсуждается вопрос, насколько надо раскрывать карты, объясняя сотрудникам суть дела. Нередко это превращается в длительную, циклическую и совершенно неудовлетворительную дискуссию из-за того, что эти вопросы не были обсуждены заранее и не была выработана соответствующая политика.

Разработка политики сокращения числа рабочих мест

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затрачиваемыми ресурсами или достигает значительно большего выхода при тех же ресурсах. Из этих двух вариантов первый более вероятен. Менеджеры должны признать факт, что потребуется меньше людей для ведения бизнеса организации на текущем уровне. Это и другие улучшения объясняют, почему был выбран именно РБП. Менеджеры знают, что этот вопрос существует, и они должны обсудить и выработать свой подход до начала реализации проекта.

Существуют три основных варианта, которые следует обсудить, исключая четвертый путь — заведомо ложный. Многие организации на самом деле выбирают сознательно именно четвертый вариант, но он никогда не срабатывает, потому что в организации слишком много людей имеют хорошую память, чтобы ложь можно было успешно применить. Ложь не стоит тех усилий и трудностей, которые требуются при попытке поправить дела после того, как ложь открылась.

Предположим, что организация решила честно говорить со своими сотрудниками. Первый вариант — это гарантировать, что в результате реинжиниринговых проектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значительного роста или потенциального роста или если людей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Этот вариант неизбежно требует полноценной программы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу. Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эффективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модернизации производственного процесса она имеет значительный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки программного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение. В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили.

Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант. Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей практике, если организация выбирает этот вариант, мы настаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной системе подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как использовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному желанию, раннего выхода на пенсию или перевода в другие подразделения вместо набора туда новых сотрудников; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекателен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот вариант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей. Что удивительно, так это то, что несмотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем [14] . Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вариант для организации.

Первое отрицательное следствие такого подхода заключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ничего не может сделать, чтобы им помешать. Второе — всегда существует вероятность, что не наберется достаточно добровольцев, и тогда организации придется увеличить сроки для добровольного увольнения и смириться, что выгоды еще не скоро будут получены, или отречься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье — подсознательно слово "увольнение" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотрудников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации — разработать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее ценные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент — перспектива принудительного увольнения всегда была пугающей для большинства людей, даже во времена полной занятости. В сегодняшнем мире это еще более актуально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вернуться к полной занятости, как это было всего двадцать лет назад, нет. Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концентрироваться и подстегивает, то на других людей он часто влияет очень угнетающе.

Второй момент — организация неизбежно подвергается критике в самых резких тонах за то, что она выбрала такой способ действий, какие бы щедрые компенсации она не платила, и плохое психологическое состояние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Любопытно наблюдать, как часто люди, которых коллеги считают плохими работниками, чьей работой недовольны и за спиной ругают и которые часто служат объектом жестоких насмешек в коллективе, неожиданно становятся теми пострадавшими, заслуживающими лучшей участи, чем быть выброшенными на улицу этой бесчувственной организацией.

Третий момент — трудно заставить людей играть свою роль в процессе в полную силу и думать творчески и радикально (если только организация не выбрала неразумный путь привлечения внешних консультантов, чтобы они сделали весь реинжиниринг процесса для нее, вместо того, чтобы обеспечить структуру, инструменты, методы и помощь). В данной ситуации организация должна иметь хорошо налаженный менеджмент и харизматического лидера, чтобы сначала поставить процесс на рельсы, а затем задать всем необходимое видение и цели.

Наконец, принудительное увольнение обычно затрагивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше. Этот факт один из тех, что часто выпадают из поля зрения организаций, тратящих много времени и усилий на разработку щедрых компенсаций для увольняемых, но забывающих также внимательно заботиться о нуждах тех, кто остается. Существует мнение, что эти люди так благодарны, что они остались, что на них не стоит тратить какие-то специальные усилия. Когда такое случается, это грубая ошибка менеджеров, и чтобы правильно разрешать подобные ситуации, требуются специальные знания и навыки. (Подробно об этом см. гл. 11.)

Здесь наша цель не в том, чтобы назвать правильный подход, но, чтобы подчеркнуть прямую и неизбежную ответственность старших менеджеров за разработку политики в отношении возможных увольнений как результата использования РБП, поскольку если они не разработают ее в самом начале, то позже это приведет к трудностям, неприятным моментам и потере доверия. Мы также хотим обратить внимание, что существует множество возможных вариантов действий, любой из которых может оказаться правильным для данной организации в данный момент времени.

Постоянная потребность управлять изменениями

Другой вопрос, который лучше обсуждать заранее, касается взглядов организации на изменения. Хотя мы все живем в меняющемся мире, этот мир для организаций ставит разные задачи в различные временные периоды.

Для некоторых из них решение этих задач — непременное условие их выживания в ближайшем будущем, тогда как у других есть время подумать и рассмотреть различные варианты. Многие, если не большинство людей, чувствуют себя неуютно перед необходимостью перемен, поэтому команда старших менеджеров должна диагностировать ситуацию в своей конкретной области и подробно объяснить ее персоналу, выразив свою реакцию на сложившуюся ситуацию, хотя бы общими словами.

Амроз Бьерс (Ambrose Bierce) однажды определил слово "мир", как "состояние, которое существует между двумя периодами войны"! Аналогично все живущие в мире, где только перемены постоянны, считают эти перемены чем-то совершенно отдельным и конечным, происходящим между двумя периодами стабильности. Такое понимание неизбежно ведет к ситуации, когда многие люди стараются пережить тревоги, связанные с программами и процессами изменений в организации каждый раз, когда эти изменения случаются. С тревогами, порожденными изменениями, тяжело справиться, и часто они оказывают отрицательное воздействие на работу, по крайней мере, в тот период, когда эти изменения происходили.

РБП откровенно связан с изменениями, и даже провозглашает идею: "если это еще не сломано — сломай", в отличие от традиционного здравого смысла, который подсказывает оставить эту вещь в покое. В начальный период проведения РБП существует хорошая возможность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей. Первая цель — заставить людей понять, что управление изменениями является постоянным требованием, а не чем-то возникающим периодически.

Вторая цель — будет замечательно, если с самого начала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.

Такое отношение очень распространено и совершенно неприемлемо. Нам нужно обучать, развивать и вдохновлять наших людей на поиски возможных улучшений своего рабочего процесса постоянно. Работать более осмысленно, а не упорно — вот задача, с которой сталкиваемся все мы. Некоторым из организаций следует изменить свой подход на другой, включающий и публичное признание заслуг тех людей и групп, которые улучшили, хотя бы и немного, процесс работы, а не только тех, кто сильно старался.

Любая организация, которая хочет выжить и преуспеть в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Как мы теперь знаем, РБП — один из имеющихся инструментов, но его нужно правильно позиционировать и правильно проводить, если мы хотим получить все потенциальные выгоды, которые он может дать