4 Требования к успеху

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 

В этой главе мы рассмотрим базовые правила, необхо­димые для успеха РБП, которые касаются поведения людей. Поведение людей, часто наименее ощутимый фактор, не является, однако, наименее важным факто­ром по значимости. Он способен испортить проект, ес­ли с ним обращаться неправильно. Эти вопросы очень важны, и поэтому удивительно, что они большей частью игнорируются в других публикациях по данной тематике.

Роль старших менеджеров

Первый вопрос касается роли старших менеджеров. Слово "решимость" и, особенно, словосочетание "решимость старших менеджеров" настолько затасканы, настолько ошибочно понимаются и настолько плохо претворяются в жизнь, что практически потеряли смысл. Провозглашение этой самой решимости исполь­зуется многими старшими менеджерами как предлог для того, чтобы игнорировать все, что последует дальше; в то же время отсутствием решимости объясняют, напри­мер, бездействие. Поэтому, рассматривая роль старших менеджеров, лучше не упоминать слова "решимость".

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и до­вести это до своих подчиненных. Разработка страте­гии, которая поможет организации на выбранном пу­ти, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают боль­шое влияние на стандарты и нормы поведения, доми­нирующие на всех уровнях в данной конкретной ком­пании. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудни­кам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль.

Конечно, различные вопросы имеют разную значи­мость и важность, и сотрудники, которые постоянно пытаются найти решения действительно важных вопро­сов, сделают свои собственные заключения. Об относи­тельной важности вопроса сотрудники будут судить не по длине записки, объясняющего суть, не по торжест­венным заверениям о непреходящем интересе к нему. Люди слишком умны для этого, у них есть намного бо­лее точный способ: они смотрят на то, что действитель­но делают старшие менеджеры, а не на то, что они го­ворят; просто и очень эффективно.

Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикаль­ные изменения, каких еще никогда не было в организа­ции. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутрен­нюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили твор­чески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны уст­раивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эф­фективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использо­вать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разо­браться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных из­менений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явить­ся шоком для старших менеджеров, не говоря уж об ос­тальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответст­венность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.

Понимание места РБП среди других инициатив

Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улуч­шений; это не одно и то же. Процесс улучшений рабо­тает постоянно, и благодаря ему регулярно достигают­ся какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом. Из-за масштабных ре­зультатов, достигаемых с помощью РБП, а также по­тому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП — это инструмент в общем процессе улучшений, который может основыва­ется в идеале на применении методов Всеобщего каче­ства.

Организации должны четко это осознавать, если они не хотят, в лучшем случае, очутиться в неловком поло­жении, а в худшем — получить значительные проблемы. Вполне очевидно, что термин "Всеобщее качество", хо­тя и широко используемый, не самый удачный для опи­сания всего процесса, так как часто ведет к неправиль­ному пониманию. Сегодня мы советуем своим клиентам избегать этого термина, в то же время использовать его принципы и практические наработки. Тем не менее, Всеобщее качество повсеместно используется для обо­значения полноценного и системного способа управле­ния организацией, и в процессе обсуждения мы будем его применять.

Всеобщее качество как способ управления всеми ас­пектами организации предполагает, что организации требуется некий базовый набор, включающий, во-первых, список правил поведения, принятых в данной организации, или философию ее работы, а во-вторых, четко сформулированную миссию или фундаментальные цели бизнеса. Всеобщее качество также подчеркивает необходимость для организации иметь оргструктуру, достаточно здоровую, чтобы поддерживать процесс из­менений. Далее, Всеобщее качество предполагает ис­пользование принципов и практики, применимых к лю­бому виду работы организации. Всеобщее качество ба­зируется на ряде бесспорных идей и, что важно, дает необходимые инструменты и методы сотрудникам орга­низации, чтобы воплотить теорию на практике.

Даже сильное воображение не позволяет увидеть в РБП нечто подобное. Он не разрабатывался как интег­рированный способ управления организацией и не может выполнять эту функцию. Что он может и на самом деле чем является, так это невероятно эффективное средство, которое можно использовать в универсальных, теоретических и организационных рамках.

РБП-проекты должны увязываться с другими дейст­виями и методами, которые используются в общем про­цессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, ко­торые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных исполь­зуемых инструментов.

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преиму­щество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует ис­пользовать стратегически и в нужном стиле, всегда тре­буется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в дан­ной области. РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддержи­вать процесс, чтобы возможности улучшений выявля­лись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраи­вались в систему.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процес­сов (Statistical Process Control), внутрифирменная оцен­ка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA) и кружки качества (Quality Circles).

Общение с персоналом

Приступить к реинжинирингу бизнес-процессов — это серьезное стратегическое решение, и поэтому о нем сле­дует сообщить не в последнюю очередь сотрудникам ор­ганизации. Они в любом случае испугаются последствий, и это произойдет тяжелее, если не будет никаких объяс­нений. Это требование представляет значительную труд­ность для многих старших менеджеров на первом этапе проекта. РБП представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, которых, возможно, еще нико­гда не было в организации, поэтому прямое следствие этого — вероятность сокращения рабочих мест.

Понятно, что многие старшие менеджеры не хотят делать публичные заявления, которые могут подорвать мотивацию к работе и моральные установки их сотруд­ников, поэтому часто обсуждается вопрос, насколько надо раскрывать карты, объясняя сотрудникам суть де­ла. Нередко это превращается в длительную, цикличе­скую и совершенно неудовлетворительную дискуссию из-за того, что эти вопросы не были обсуждены заранее и не была выработана соответствующая политика.

Разработка политики сокращения числа рабочих мест

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затра­чиваемыми ресурсами или достигает значительно боль­шего выхода при тех же ресурсах. Из этих двух вариан­тов первый более вероятен. Менеджеры должны при­знать факт, что потребуется меньше людей для ведения бизнеса организации на текущем уровне. Это и другие улучшения объясняют, почему был выбран именно РБП. Менеджеры знают, что этот вопрос существует, и они должны обсудить и выработать свой подход до на­чала реализации проекта.

Существуют три основных варианта, которые следу­ет обсудить, исключая четвертый путь — заведомо лож­ный. Многие организации на самом деле выбирают соз­нательно именно четвертый вариант, но он никогда не срабатывает, потому что в организации слишком много людей имеют хорошую память, чтобы ложь можно было успешно применить. Ложь не стоит тех усилий и трудно­стей, которые требуются при попытке поправить дела после того, как ложь открылась.

Предположим, что организация решила честно гово­рить со своими сотрудниками. Первый вариант — это гарантировать, что в результате реинжиниринговых про­ектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точ­ки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значи­тельного роста или потенциального роста или если лю­дей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Этот вариант неизбежно требует полноценной про­граммы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу. Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эф­фективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модерни­зации производственного процесса она имеет значи­тельный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки про­граммного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение. В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили.

Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант. Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей прак­тике, если организация выбирает этот вариант, мы на­стаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной сис­теме подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как ис­пользовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному же­ланию, раннего выхода на пенсию или перевода в дру­гие подразделения вместо набора туда новых сотрудни­ков; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекате­лен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот ва­риант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей. Что удивительно, так это то, что не­смотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем[14] . Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вари­ант для организации.

Первое отрицательное следствие такого подхода за­ключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ни­чего не может сделать, чтобы им помешать. Второе — всегда существует вероятность, что не наберется доста­точно добровольцев, и тогда организации придется уве­личить сроки для добровольного увольнения и смирить­ся, что выгоды еще не скоро будут получены, или от­речься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье — подсознательно слово "увольне­ние" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотруд­ников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации — раз­работать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее цен­ные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент — пер­спектива принудительного увольнения всегда была пу­гающей для большинства людей, даже во времена пол­ной занятости. В сегодняшнем мире это еще более акту­ально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вернуться к полной занятости, как это было всего двадцать лет назад, нет. Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концен­трироваться и подстегивает, то на других людей он час­то влияет очень угнетающе.

Второй момент — организация неизбежно подверга­ется критике в самых резких тонах за то, что она выбра­ла такой способ действий, какие бы щедрые компенса­ции она не платила, и плохое психологическое состоя­ние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Любопытно наблюдать, как часто люди, которых коллеги считают плохими работниками, чьей работой недовольны и за спиной ругают и которые час­то служат объектом жестоких насмешек в коллективе, неожиданно становятся теми пострадавшими, заслужи­вающими лучшей участи, чем быть выброшенными на улицу этой бесчувственной организацией.

Третий момент — трудно заставить людей играть свою роль в процессе в полную силу и думать творчески и радикально (если только организация не выбрала не­разумный путь привлечения внешних консультантов, чтобы они сделали весь реинжиниринг процесса для нее, вместо того, чтобы обеспечить структуру, инстру­менты, методы и помощь). В данной ситуации органи­зация должна иметь хорошо налаженный менеджмент и харизматического лидера, чтобы сначала поставить про­цесс на рельсы, а затем задать всем необходимое виде­ние и цели.

Наконец, принудительное увольнение обычно затра­гивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше. Этот факт один из тех, что часто выпадают из поля зре­ния организаций, тратящих много времени и усилий на разработку щедрых компенсаций для увольняемых, но забывающих также внимательно заботиться о нуждах тех, кто остается. Существует мнение, что эти люди так бла­годарны, что они остались, что на них не стоит тратить какие-то специальные усилия. Когда такое случается, это грубая ошибка менеджеров, и чтобы правильно разре­шать подобные ситуации, требуются специальные знания и навыки. (Подробно об этом см. гл. 11.)

Здесь наша цель не в том, чтобы назвать правиль­ный подход, но, чтобы подчеркнуть прямую и неиз­бежную ответственность старших менеджеров за разра­ботку политики в отношении возможных увольнений как результата использования РБП, поскольку если они не разработают ее в самом начале, то позже это приве­дет к трудностям, неприятным моментам и потере дове­рия. Мы также хотим обратить внимание, что существу­ет множество возможных вариантов действий, любой из которых может оказаться правильным для данной орга­низации в данный момент времени.

Постоянная потребность управлять изменениями

Другой вопрос, который лучше обсуждать заранее, каса­ется взглядов организации на изменения. Хотя мы все живем в меняющемся мире, этот мир для организаций ставит разные задачи в различные временные периоды.

Для некоторых из них решение этих задач — непремен­ное условие их выживания в ближайшем будущем, тогда как у других есть время подумать и рассмотреть различ­ные варианты. Многие, если не большинство людей, чувствуют себя неуютно перед необходимостью пере­мен, поэтому команда старших менеджеров должна ди­агностировать ситуацию в своей конкретной области и подробно объяснить ее персоналу, выразив свою реак­цию на сложившуюся ситуацию, хотя бы общими сло­вами.

Амроз Бьерс (Ambrose Bierce) однажды определил слово "мир", как "состояние, которое существует между двумя периодами войны"! Аналогично все живущие в мире, где только перемены постоянны, считают эти пе­ремены чем-то совершенно отдельным и конечным, происходящим между двумя периодами стабильности. Такое понимание неизбежно ведет к ситуации, когда многие люди стараются пережить тревоги, связанные с программами и процессами изменений в организации каждый раз, когда эти изменения случаются. С тревога­ми, порожденными изменениями, тяжело справиться, и часто они оказывают отрицательное воздействие на ра­боту, по крайней мере, в тот период, когда эти измене­ния происходили.

РБП откровенно связан с изменениями, и даже про­возглашает идею: "если это еще не сломано — сломай", в отличие от традиционного здравого смысла, который подсказывает оставить эту вещь в покое. В начальный период проведения РБП существует хорошая возмож­ность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей. Первая цель — заставить лю­дей понять, что управление изменениями является по­стоянным требованием, а не чем-то возникающим пе­риодически.

Вторая цель — будет замечательно, если с самого на­чала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.

Такое отношение очень распространено и совер­шенно неприемлемо. Нам нужно обучать, развивать и вдохновлять наших людей на поиски возможных улуч­шений своего рабочего процесса постоянно. Работать более осмысленно, а не упорно — вот задача, с которой сталкиваемся все мы. Некоторым из организаций следу­ет изменить свой подход на другой, включающий и пуб­личное признание заслуг тех людей и групп, которые улучшили, хотя бы и немного, процесс работы, а не только тех, кто сильно старался.

Любая организация, которая хочет выжить и преус­петь в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Как мы теперь знаем, РБП — один из имеющихся инструмен­тов, но его нужно правильно позиционировать и пра­вильно проводить, если мы хотим получить все потен­циальные выгоды, которые он может дать

В этой главе мы рассмотрим базовые правила, необхо­димые для успеха РБП, которые касаются поведения людей. Поведение людей, часто наименее ощутимый фактор, не является, однако, наименее важным факто­ром по значимости. Он способен испортить проект, ес­ли с ним обращаться неправильно. Эти вопросы очень важны, и поэтому удивительно, что они большей частью игнорируются в других публикациях по данной тематике.

Роль старших менеджеров

Первый вопрос касается роли старших менеджеров. Слово "решимость" и, особенно, словосочетание "решимость старших менеджеров" настолько затасканы, настолько ошибочно понимаются и настолько плохо претворяются в жизнь, что практически потеряли смысл. Провозглашение этой самой решимости исполь­зуется многими старшими менеджерами как предлог для того, чтобы игнорировать все, что последует дальше; в то же время отсутствием решимости объясняют, напри­мер, бездействие. Поэтому, рассматривая роль старших менеджеров, лучше не упоминать слова "решимость".

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и до­вести это до своих подчиненных. Разработка страте­гии, которая поможет организации на выбранном пу­ти, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают боль­шое влияние на стандарты и нормы поведения, доми­нирующие на всех уровнях в данной конкретной ком­пании. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудни­кам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль.

Конечно, различные вопросы имеют разную значи­мость и важность, и сотрудники, которые постоянно пытаются найти решения действительно важных вопро­сов, сделают свои собственные заключения. Об относи­тельной важности вопроса сотрудники будут судить не по длине записки, объясняющего суть, не по торжест­венным заверениям о непреходящем интересе к нему. Люди слишком умны для этого, у них есть намного бо­лее точный способ: они смотрят на то, что действитель­но делают старшие менеджеры, а не на то, что они го­ворят; просто и очень эффективно.

Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикаль­ные изменения, каких еще никогда не было в организа­ции. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутрен­нюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили твор­чески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны уст­раивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эф­фективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использо­вать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разо­браться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных из­менений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явить­ся шоком для старших менеджеров, не говоря уж об ос­тальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответст­венность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.

Понимание места РБП среди других инициатив

Частично понимание, что такое РБП, касается его взаимоотношений с другими инициативами. Обычно не понимают взаимоотношения РБП и процесса улуч­шений; это не одно и то же. Процесс улучшений рабо­тает постоянно, и благодаря ему регулярно достигают­ся какие-то результаты, дающие выгоды относительно малого размера, тогда как РБП достигает огромных выгод одним мощным ударом. Из-за масштабных ре­зультатов, достигаемых с помощью РБП, а также по­тому что это новый метод, некоторые стали трактовать его как замену существующих методов управления, чем он, конечно же, не является. РБП — это инструмент в общем процессе улучшений, который может основыва­ется в идеале на применении методов Всеобщего каче­ства.

Организации должны четко это осознавать, если они не хотят, в лучшем случае, очутиться в неловком поло­жении, а в худшем — получить значительные проблемы. Вполне очевидно, что термин "Всеобщее качество", хо­тя и широко используемый, не самый удачный для опи­сания всего процесса, так как часто ведет к неправиль­ному пониманию. Сегодня мы советуем своим клиентам избегать этого термина, в то же время использовать его принципы и практические наработки. Тем не менее, Всеобщее качество повсеместно используется для обо­значения полноценного и системного способа управле­ния организацией, и в процессе обсуждения мы будем его применять.

Всеобщее качество как способ управления всеми ас­пектами организации предполагает, что организации требуется некий базовый набор, включающий, во-первых, список правил поведения, принятых в данной организации, или философию ее работы, а во-вторых, четко сформулированную миссию или фундаментальные цели бизнеса. Всеобщее качество также подчеркивает необходимость для организации иметь оргструктуру, достаточно здоровую, чтобы поддерживать процесс из­менений. Далее, Всеобщее качество предполагает ис­пользование принципов и практики, применимых к лю­бому виду работы организации. Всеобщее качество ба­зируется на ряде бесспорных идей и, что важно, дает необходимые инструменты и методы сотрудникам орга­низации, чтобы воплотить теорию на практике.

Даже сильное воображение не позволяет увидеть в РБП нечто подобное. Он не разрабатывался как интег­рированный способ управления организацией и не может выполнять эту функцию. Что он может и на самом деле чем является, так это невероятно эффективное средство, которое можно использовать в универсальных, теоретических и организационных рамках.

РБП-проекты должны увязываться с другими дейст­виями и методами, которые используются в общем про­цессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, ко­торые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающимся от остальных исполь­зуемых инструментов.

Не следует стремиться использовать РБП везде, но в некоторых областях, где имеется большое поле для улучшений, или конкуренты "наступают на пятки", или можно получить действительное конкурентное преиму­щество с помощью качественного прыжка, РБП дает возможность это сделать. Поскольку РБП следует ис­пользовать стратегически и в нужном стиле, всегда тре­буется детально обсудить, какие из многочисленных имеющихся инструментов лучше всех подойдут в дан­ной области. РБП не следует использовать при каждом удобном случае и, одновременно, именно его следует использовать в некоторых ситуациях.

После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддержи­вать процесс, чтобы возможности улучшений выявля­лись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраи­вались в систему.

РБП не одинок, он не сам по себе. Наоборот, он связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процес­сов (Statistical Process Control), внутрифирменная оцен­ка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA) и кружки качества (Quality Circles).

Общение с персоналом

Приступить к реинжинирингу бизнес-процессов — это серьезное стратегическое решение, и поэтому о нем сле­дует сообщить не в последнюю очередь сотрудникам ор­ганизации. Они в любом случае испугаются последствий, и это произойдет тяжелее, если не будет никаких объяс­нений. Это требование представляет значительную труд­ность для многих старших менеджеров на первом этапе проекта. РБП представляет собой попытку изменений и масштабных улучшений, которых, возможно, еще нико­гда не было в организации, поэтому прямое следствие этого — вероятность сокращения рабочих мест.

Понятно, что многие старшие менеджеры не хотят делать публичные заявления, которые могут подорвать мотивацию к работе и моральные установки их сотруд­ников, поэтому часто обсуждается вопрос, насколько надо раскрывать карты, объясняя сотрудникам суть де­ла. Нередко это превращается в длительную, цикличе­скую и совершенно неудовлетворительную дискуссию из-за того, что эти вопросы не были обсуждены заранее и не была выработана соответствующая политика.

Разработка политики сокращения числа рабочих мест

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затра­чиваемыми ресурсами или достигает значительно боль­шего выхода при тех же ресурсах. Из этих двух вариан­тов первый более вероятен. Менеджеры должны при­знать факт, что потребуется меньше людей для ведения бизнеса организации на текущем уровне. Это и другие улучшения объясняют, почему был выбран именно РБП. Менеджеры знают, что этот вопрос существует, и они должны обсудить и выработать свой подход до на­чала реализации проекта.

Существуют три основных варианта, которые следу­ет обсудить, исключая четвертый путь — заведомо лож­ный. Многие организации на самом деле выбирают соз­нательно именно четвертый вариант, но он никогда не срабатывает, потому что в организации слишком много людей имеют хорошую память, чтобы ложь можно было успешно применить. Ложь не стоит тех усилий и трудно­стей, которые требуются при попытке поправить дела после того, как ложь открылась.

Предположим, что организация решила честно гово­рить со своими сотрудниками. Первый вариант — это гарантировать, что в результате реинжиниринговых про­ектов не будет лишних людей. Это лучший выбор с точ­ки зрения облегчения управления ситуацией, поскольку у людей исчезает страх. Такая гарантия возможна в том случае, если организация находится в процессе значи­тельного роста или потенциального роста или если лю­дей можно перевести куда-либо еще в организации или в другое подразделение корпорации.

Этот вариант неизбежно требует полноценной про­граммы переучивания, переподготовки и возможного переезда людей, поэтому у него есть своя цена и свои трудности, но он остается наименее болезненным по отношению к персоналу. Тем не менее, организация должна быть очень уверена в своих возможностях эф­фективно занять высвободившиеся ресурсы, перед тем как выбрать этот вариант.

Несколько лет назад IBM со своей политикой "у нас нет увольнений" поняла, что благодаря модерни­зации производственного процесса она имеет значи­тельный переизбыток людей. Перевели тысячи людей в подразделения сбыта, маркетинга и разработки про­граммного обеспечения и потратили миллионы на их переобучение. В конце концов, им все же пришлось отказаться от этой политики, которая была одной из самых прославленных традиций IBM. Иначе бы они просто не выжили.

Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью РБП, вытекает из сокращения численности, поэтому организации должны быть честными сами с собой, если они выбирают этот вариант. Но если другие переменные при этом не рассматривались, не нужно жаловаться, что РБП не дал результатов. В нашей прак­тике, если организация выбирает этот вариант, мы на­стаиваем на четкой, по бухгалтерски скрупулезной сис­теме подсчета эффекта, чтобы никто не сомневался по поводу получения реальных результатов от самого РБП-проекта, в отличие от управленческих решений, как ис­пользовать будущие выгоды.

Второй вариант для менеджеров состоит в том, что если намечаются сокращения, то проводить их следует с помощью комбинации увольнения по собственному же­ланию, раннего выхода на пенсию или перевода в дру­гие подразделения вместо набора туда новых сотрудни­ков; другими словами, без принудительных увольнений. Этот способ решить проблему достаточно привлекате­лен, но тоже имеет один-два недостатка.

Его плюсом, без сомнения, является то, что этот ва­риант устраняет большую часть страхов, которые всегда сопровождают изменения, связанные с образованием лишних людей. Что удивительно, так это то, что не­смотря на общее сокращение числа рабочих мест в стране, с увольнениями по собственному желанию нет проблем[14] . Легче понять претендентов на более ранний выход на пенсию, особенно если условия выхода на пенсию достаточно щедрые, но это очень дорогой вари­ант для организации.

Первое отрицательное следствие такого подхода за­ключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ни­чего не может сделать, чтобы им помешать. Второе — всегда существует вероятность, что не наберется доста­точно добровольцев, и тогда организации придется уве­личить сроки для добровольного увольнения и смирить­ся, что выгоды еще не скоро будут получены, или от­речься от своих обещаний, что тоже не особенно привлекательно. Третье — подсознательно слово "увольне­ние" вызывает резкие отрицательные эмоции у сотруд­ников, и с этим требуется как-то справиться, если не хотите, чтобы организация из-за этого пострадала.

Третий возможный вариант для организации — раз­работать программу принудительного увольнения. С точки зрения организации, в долгосрочном периоде это наиболее выгодный вариант, так как, если его успешно осуществить, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а не когда-то в будущем, и наиболее цен­ные сотрудники остаются.

Трудные моменты, возникающие при этом варианте, очевидны; рассмотрим и их. Первый момент — пер­спектива принудительного увольнения всегда была пу­гающей для большинства людей, даже во времена пол­ной занятости. В сегодняшнем мире это еще более акту­ально, так как работу найти значительно труднее, а шансов вернуться к полной занятости, как это было всего двадцать лет назад, нет. Страх непосредственно влияет на людей, и если одних он заставляет концен­трироваться и подстегивает, то на других людей он час­то влияет очень угнетающе.

Второй момент — организация неизбежно подверга­ется критике в самых резких тонах за то, что она выбра­ла такой способ действий, какие бы щедрые компенса­ции она не платила, и плохое психологическое состоя­ние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Любопытно наблюдать, как часто люди, которых коллеги считают плохими работниками, чьей работой недовольны и за спиной ругают и которые час­то служат объектом жестоких насмешек в коллективе, неожиданно становятся теми пострадавшими, заслужи­вающими лучшей участи, чем быть выброшенными на улицу этой бесчувственной организацией.

Третий момент — трудно заставить людей играть свою роль в процессе в полную силу и думать творчески и радикально (если только организация не выбрала не­разумный путь привлечения внешних консультантов, чтобы они сделали весь реинжиниринг процесса для нее, вместо того, чтобы обеспечить структуру, инстру­менты, методы и помощь). В данной ситуации органи­зация должна иметь хорошо налаженный менеджмент и харизматического лидера, чтобы сначала поставить про­цесс на рельсы, а затем задать всем необходимое виде­ние и цели.

Наконец, принудительное увольнение обычно затра­гивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше. Этот факт один из тех, что часто выпадают из поля зре­ния организаций, тратящих много времени и усилий на разработку щедрых компенсаций для увольняемых, но забывающих также внимательно заботиться о нуждах тех, кто остается. Существует мнение, что эти люди так бла­годарны, что они остались, что на них не стоит тратить какие-то специальные усилия. Когда такое случается, это грубая ошибка менеджеров, и чтобы правильно разре­шать подобные ситуации, требуются специальные знания и навыки. (Подробно об этом см. гл. 11.)

Здесь наша цель не в том, чтобы назвать правиль­ный подход, но, чтобы подчеркнуть прямую и неиз­бежную ответственность старших менеджеров за разра­ботку политики в отношении возможных увольнений как результата использования РБП, поскольку если они не разработают ее в самом начале, то позже это приве­дет к трудностям, неприятным моментам и потере дове­рия. Мы также хотим обратить внимание, что существу­ет множество возможных вариантов действий, любой из которых может оказаться правильным для данной орга­низации в данный момент времени.

Постоянная потребность управлять изменениями

Другой вопрос, который лучше обсуждать заранее, каса­ется взглядов организации на изменения. Хотя мы все живем в меняющемся мире, этот мир для организаций ставит разные задачи в различные временные периоды.

Для некоторых из них решение этих задач — непремен­ное условие их выживания в ближайшем будущем, тогда как у других есть время подумать и рассмотреть различ­ные варианты. Многие, если не большинство людей, чувствуют себя неуютно перед необходимостью пере­мен, поэтому команда старших менеджеров должна ди­агностировать ситуацию в своей конкретной области и подробно объяснить ее персоналу, выразив свою реак­цию на сложившуюся ситуацию, хотя бы общими сло­вами.

Амроз Бьерс (Ambrose Bierce) однажды определил слово "мир", как "состояние, которое существует между двумя периодами войны"! Аналогично все живущие в мире, где только перемены постоянны, считают эти пе­ремены чем-то совершенно отдельным и конечным, происходящим между двумя периодами стабильности. Такое понимание неизбежно ведет к ситуации, когда многие люди стараются пережить тревоги, связанные с программами и процессами изменений в организации каждый раз, когда эти изменения случаются. С тревога­ми, порожденными изменениями, тяжело справиться, и часто они оказывают отрицательное воздействие на ра­боту, по крайней мере, в тот период, когда эти измене­ния происходили.

РБП откровенно связан с изменениями, и даже про­возглашает идею: "если это еще не сломано — сломай", в отличие от традиционного здравого смысла, который подсказывает оставить эту вещь в покое. В начальный период проведения РБП существует хорошая возмож­ность запустить процесс переобучения, который был разработан для двух целей. Первая цель — заставить лю­дей понять, что управление изменениями является по­стоянным требованием, а не чем-то возникающим пе­риодически.

Вторая цель — будет замечательно, если с самого на­чала нового разработанного процесса люди будут ждать его с нетерпением и получать удовольствие от процесса. Одна из постоянных трудностей, с которой сталкивается любой, кто имеет дело с управлением изменениями для улучшения работы, состоит в том, что мы все видим очень хорошо и четко, что должны изменить другие и что у них должно получиться, но когда дело касается нас самих, неожиданно усматриваем несправедливую критику, угрозы и даже оскорбления.

Такое отношение очень распространено и совер­шенно неприемлемо. Нам нужно обучать, развивать и вдохновлять наших людей на поиски возможных улуч­шений своего рабочего процесса постоянно. Работать более осмысленно, а не упорно — вот задача, с которой сталкиваемся все мы. Некоторым из организаций следу­ет изменить свой подход на другой, включающий и пуб­личное признание заслуг тех людей и групп, которые улучшили, хотя бы и немного, процесс работы, а не только тех, кто сильно старался.

Любая организация, которая хочет выжить и преус­петь в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Как мы теперь знаем, РБП — один из имеющихся инструмен­тов, но его нужно правильно позиционировать и пра­вильно проводить, если мы хотим получить все потен­циальные выгоды, которые он может дать