Что такое РБП?

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых ме­тодов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уров­не. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним то­же можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требует­ся ум свободный и способный думать вне пределов и су­ществующих системы, порядка дел и исходных предпо­ложений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Что­бы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие обще­принятые предположения, которые мы делаем относи­тельно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жиз­ни: например, большое количество людей в Соединен­ном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно по­пасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться[12] .

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует опреде­ленный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемле­мый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пыта­лись устанавливать стандарты, стараясь только фиксиро­вать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил произвести неко­торые детали в Японии и в спецификации установил прием­лемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следую­щего содержания-

"Уважаемые господа,

Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 дета-

лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Наде­емся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновен­ного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объе­ма творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относи­тельности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной револю­ции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распростране­ние получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу време­ни на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода де­фицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офи­сах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы раз­решим им возникнуть. Работа в домашних условиях те­перь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает ис­пользование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил ради­кальных изменений. Мы не хотим принижать роль тех­нологии, поскольку многие из существующих возмож­ностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструмен­том, придется продолжать использовать новые техно­логии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также со­временные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), по­скольку это может привести к неадекватным и дорого­стоящим решениям. Информационная технология дос­тупна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессио­нальная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене сущест­вующего процесса более эффективным как для заказчи­ка, так и для самой организации. С точки зрения заказ­чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

В каких ситуациях подходит РБП?

Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, кото­рые заинтересованы в улучшении работы своих органи­заций. Он может помочь достичь значительных измене­ний и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Некоторые пытаются определить место РБП как за­мену системы всеобщего качества или, в некотором ро­де, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печаль­но, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно ко­роткий период времени. Мы все осознаем, что это яв­ление существует, мы понимаем ущерб, который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть.

Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит се­зона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям.

Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактиче­ском использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производя­щей печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела. Эта компания известна своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающих­ся в области наделения полномочиями (empowerment), когда он прервал нас и сказал: "Нет, в этом нет ничего хорошего, я ищу следующий хит сезона, а не такой, который раз и навсегда!". После этого говорить было не о чем.

Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленче­ской практики". Слишком много организаций на Запа­де еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из мето­дов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, люд­ских и других, которые мы используем.

В течение многих лет мы старались убедить органи­зации, которым помогали внедрять и поддерживать сис­тему Всеобщего качества, думать о качестве как о не­прерывном процессе изменения и развития организа­ции. Мы слышали от тысяч людей рассказы об их про­граммах Всеобщего качества и указывали им, что про­граммы имеют начало, середину и конец. Мы объясня­ли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это сделать его непременным условием дея­тельности компании не только на определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его вне­дряют с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная система управле­ния организацией; если же нет, то оно неизбежно по­терпит крах через некоторое время.

Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений. Некоторые из них были "одолжены", другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов, чем что-то, заменяющее "зонтик"[13] .

Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относитель­но долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже су­ществующих не представляет особой сложности.

Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру организации. Если, на­пример, формальная или неформальная культура орга­низации заключалась в привлечении персонала к про­цессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет вне­дряться с чрезвычайным умением и осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не сущест­вует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидае­мым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и выне­сение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Требуемая инфраструктура включает в себя различ­ные составляющие культуры организации, которые яв­ляются частью лучших сложившихся процессов измене­ний. Сюда относятся набор стандартов поведения и чет­ко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться ка­ждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструк­тура требует также постоянной заботы о здоровье орга­низации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, суще­ствующего между различными уровнями сотрудников.

Не было еще ни одного успешного процесса изме­нений, который опирался бы только на один инстру­мент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подхо­дит и не претендует на это. Они должны также при­знать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в прило­жении к своей организации.

РБП несомненно является эффективным процессом, который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении. Для этого необходимо по­нимание точной природы метода и его требований к но­вому способу мышления. Кроме того, требуются способ­ность видеть, действительно ли РБП соответствует обще­му процессу изменений и развития, а также вниматель­ное, опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно используем РБП.

Далее мы подробно рассмотрим, что представляет собой РБП и какое место он занимает в ряду других новых ме­тодов, доступных сегодня руководителям компаний. При этом мы также очистим РБП от множества неправильных представлений, которые уже начали окружать его.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совер­шенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уров­не. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним то­же можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требует­ся ум свободный и способный думать вне пределов и су­ществующих системы, порядка дел и исходных предпо­ложений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Что­бы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие обще­принятые предположения, которые мы делаем относи­тельно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жиз­ни: например, большое количество людей в Соединен­ном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно по­пасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться[12] .

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует опреде­ленный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемле­мый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пыта­лись устанавливать стандарты, стараясь только фиксиро­вать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:

"IBM — компьютерный гигант, решил произвести неко­торые детали в Японии и в спецификации установил прием­лемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следую­щего содержания-

"Уважаемые господа,

Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 дета-

лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Наде­емся, вам понравится.

Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновен­ного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объе­ма творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относи­тельности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров.

РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной револю­ции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад. Персональные компьютеры стали распространяться в 70-е годы, а всеобщее распростране­ние получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу време­ни на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода де­фицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офи­сах" было и для многих еще остается общепринятым мнением. Другие возможности возникают, если мы раз­решим им возникнуть. Работа в домашних условиях те­перь реальный факт для многих.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает ис­пользование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил ради­кальных изменений. Мы не хотим принижать роль тех­нологии, поскольку многие из существующих возмож­ностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструмен­том, придется продолжать использовать новые техно­логии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также со­временные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), по­скольку это может привести к неадекватным и дорого­стоящим решениям. Информационная технология дос­тупна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессио­нальная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене сущест­вующего процесса более эффективным как для заказчи­ка, так и для самой организации. С точки зрения заказ­чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

В каких ситуациях подходит РБП?

Рассмотрев определение РБП и некоторые положения этого метода, поставим следующий вопрос: как РБП соотносится с другими подходами? Отвечая на него, мы должны признать, что РБП — это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, кото­рые заинтересованы в улучшении работы своих органи­заций. Он может помочь достичь значительных измене­ний и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией.

Некоторые пытаются определить место РБП как за­мену системы всеобщего качества или, в некотором ро­де, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печаль­но, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно ко­роткий период времени. Мы все осознаем, что это яв­ление существует, мы понимаем ущерб, который оно наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть.

Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто-то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит се­зона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям.

Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактиче­ском использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Не так давно мы беседовали со старшим менеджером большой компании, производя­щей печенье, о лучшем пути дальнейшего прогресса их дела. Эта компания известна своими передовыми взглядами. Мы начали говорить о возможностях, открывающих­ся в области наделения полномочиями (empowerment), когда он прервал нас и сказал: "Нет, в этом нет ничего хорошего, я ищу следующий хит сезона, а не такой, который раз и навсегда!". После этого говорить было не о чем.

Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью "хорошей управленче­ской практики". Слишком много организаций на Запа­де еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из мето­дов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, люд­ских и других, которые мы используем.

В течение многих лет мы старались убедить органи­зации, которым помогали внедрять и поддерживать сис­тему Всеобщего качества, думать о качестве как о не­прерывном процессе изменения и развития организа­ции. Мы слышали от тысяч людей рассказы об их про­граммах Всеобщего качества и указывали им, что про­граммы имеют начало, середину и конец. Мы объясня­ли, что единственный способ поддерживать всеобщее качество — это сделать его непременным условием дея­тельности компании не только на определенный период времени, а навсегда. Всеобщее качество, когда его вне­дряют с пониманием, умением и осторожностью, — по-настоящему законченная и целостная система управле­ния организацией; если же нет, то оно неизбежно по­терпит крах через некоторое время.

Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений. Некоторые из них были "одолжены", другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП — скорее один из таких методов, чем что-то, заменяющее "зонтик"[13] .

Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относитель­но долгого периода — пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже су­ществующих не представляет особой сложности.

Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает неписаную культуру организации. Если, на­пример, формальная или неформальная культура орга­низации заключалась в привлечении персонала к про­цессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотрев как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет вне­дряться с чрезвычайным умением и осторожностью.

В свою очередь, организация, в которой не сущест­вует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидае­мым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и выне­сение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Требуемая инфраструктура включает в себя различ­ные составляющие культуры организации, которые яв­ляются частью лучших сложившихся процессов измене­ний. Сюда относятся набор стандартов поведения и чет­ко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться ка­ждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструк­тура требует также постоянной заботы о здоровье орга­низации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, суще­ствующего между различными уровнями сотрудников.

Не было еще ни одного успешного процесса изме­нений, который опирался бы только на один инстру­мент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подхо­дит и не претендует на это. Они должны также при­знать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в прило­жении к своей организации.

РБП несомненно является эффективным процессом, который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении. Для этого необходимо по­нимание точной природы метода и его требований к но­вому способу мышления. Кроме того, требуются способ­ность видеть, действительно ли РБП соответствует обще­му процессу изменений и развития, а также вниматель­ное, опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно используем РБП.