2 Управляя с помощью процессов

В этой главе мы объясним, что представляют собой бизнес-процессы, рассмотрим идею управления процес­сами и проверим, чем она отличается от традиционного управления по функциям. Мы также посмотрим на по­тенциальные выгоды, которые несет этот новый способ мышления.

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, са­мым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производитель­но, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. " Только че­рез более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое вы­полнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководи­телях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков ме­неджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль счи­тается "отцом" теории управления, хотя и не так извес­тен, как Тейлор. Он считал, что менеджмент — это со­вокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более произ­водительно".

Функциональная специализация была также цен­тральной темой у Макса Вебера (Мах Weber), автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрокра­тия являлась наиболее эффективным способом управле­ния сложными организациями и утверждал, что бюро­кратия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Ве-бер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функцио­нальная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретика­ми, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоре­нилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это пра­вило под сомнение и предложить альтернативные воз­можности.

Проблемы функционального управления

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множест­во трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится на­блюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее со­вершенно не волнуют факторы, которые делают ситуа­цию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на са­мом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурента­ми. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела марке­тинга и сбыта, с одной стороны, и производственника­ми, с другой. Это не только бесконечное тыканье паль­цем друг в друга, которое имеет место на всех собрани­ях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы пока­зать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организа­ция обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.

Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения на­верх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функ­ционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информа­цию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недос­татка доверия к людям из других функциональных отде­лов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Вспомним случай, который произошел всего пару недель назад. Небольшая команда менеджеров промыш­ленного предприятия на одном довольно удаленном шотландском острове, которую мы вооружили знаниями для работы в качестве автономной рабочей группы, свя­залась с отделом информационных технологий, бухгал­терий, отделом сбыта в штаб-квартире предприятия и послала им записку, в которой говорилось о том, что им хотелось бы регулярно получать определенную инфор­мацию, и что сотрудникам отдела сбыта, ответственным за сбыт продукции, которую они изготавливают, имело бы смысл время от времени приезжать на завод. Они послали копию своей записки генеральному директору. Все это было очень просто разумно, пока о записке не услышал директор по производству. Они ни в коем слу­чае не должны были связываться с кем бы то ни было через его голову; они никогда не должны контактиро­вать с директором по маркетингу несмотря на его пря­мое приглашение, и так далее. Было потеряно немыс­лимое количество драгоценного времени для выяснения данной ситуации.

Другая проблема с обменом информацией в функ­ционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не су­ществует, иногда люди, кажется, пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную дея­тельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вы­зывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функцио­нальный подход жив до сих пор, потому что до недав­него времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Бизнес-процессы

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыс­лили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скеп­тицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами нача­ла набирать обороты.

Хотя медленно и болезненно, но компаниям при­шлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь ор­ганизацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и ни­кто за них не отвечает!

Давайте рассмотрим на примере, что за работа дей­ствительно движется вверх и вниз по лестнице. Одно из главных занятий — это получение разрешения (наделение полномочиями): подчиненный идет со сво­ей частью работы к боссу, чтобы тот разрешил пред­принять определенные действия. Другое занятие — это принятие решения, которое, как мы знаем, может про­исходить различными способами, но в результате кото­рого босс или одобрит или завернет предложение и просто пошлет подчиненного выполнять свое решение. Третий вид подобных занятий — это прямое указание от старшего к младшему сделать определенную работу или предпринять определенные действия.

Теперь давайте посмотрим на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения: нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее клерку в бухгалтерию для обработки; сотрудники отдела

сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства; инженеры заполняют заяв­ки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших дейст­вий и т.д.

Задумаемся над этими примерами. Где имеет место деятельность, которая действительно добавляет стои­мость к задаче достижения фундаментальных целей компании? Риторический, конечно, вопрос. Но мы на этом не останавливаемся, мы идем дальше и задаем во­прос, если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке.

Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций во­круг и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение (подтверждение полномочий). Иногда стоимость запроса меньше стои­мости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и подписывается.

Вторым видом деятельности было принятие реше­ний. Если решения относятся к нормальному ходу рабо­ты подчиненного, как это часто бывает, возникает за­конный вопрос: кто лучше всего знает, как следует по­ступить? Введение еще кого-либо в уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую ве­роятность принятия неправильного решения!

В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют об­стоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже зна­ют, что им делать, заинтересованы в этом и могут само­стоятельно пойти и сделать это.

Такая довольно резкая оценка роли функциональ­ного менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся.

Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ — это поток работы, переходящий от одного чело­века к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, опреде­ленное количество шагов посередине и четко очерчен­ный конец. Не существует стандартного перечня про­цессов, и организации должны разрабатывать свои соб­ственные не в последнюю очередь потому, что это по­могает более глубокому пониманию их собственной си­туации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоот­ношения, которые игнорировались или не осознава­лись, неожиданно оказываются ключевыми для эффек­тивного функционирования всей организации, не гово­ря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в се­бя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процес­сы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться плани­рованием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в фи­нансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. За­вершиться он может передачей информации в управ­ленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это явля­ется ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, на­пример, на получение заказа, доставку продукции, кон­троль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к дру­гому. Не существует жестких и простых правил относи­тельно того, насколько широко или узко следует описы­вать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описыва­ют, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпро­цессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

Границы процессов

Процессы — это потоки работы, и у них есть свои гра­ницы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными по­ставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процес­са. Например, первичным входом в процессе сбыта мо­жет быть получение отделом сбыта подтвержденных за­казов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Пер­вичным выходом процесса сбыта может быть предъяв­ление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться зна­чительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобить­ся на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и исполь­зования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количе­стве сверхурочного времени, проработанного персона­лом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом про­цесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рис. 2.1.

Основные и вспомогательные процессы

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать раз­ницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним кли­ентом. Вспомогательные процессы обеспечивают сущест­вование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является по­ставка качественной пищи на стол клиента. Вспомога­тельные процессы могут включать вытирание стола и мы­тье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

Преимущества управления процессами

Потенциально существуют огромные преимущества от бо­лее глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в от­дел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о поку­пателях улучшается, обычно очень значительно, конфлик­ты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает мел­кие перестрелки в длительной партизанской войне. Да­же если этого нет и нет прямого антагонизма, существу­ет много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а, значит, клиенты страдали бы от не­адекватного обслуживания.

Примером может служить процесс питания в боль­нице. Клиенты (пациенты) высказывали большое недо­вольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. Сначала опросили сиделок, которые принимали у пациентов заказы на обед в нача­ле процесса, а также доставляли пищу в конце процесса. Затем опросили работников кухни, которые приготов­ляли пищу, и наконец, опросили подсобных рабочих, которые привозили тележки с пищей к сиделкам.

И конечно же, каждый сказал, что это не может быть его виной! Было установлено, что существовало неглас­ное распределение обязанностей различных отделов. Анализ выявил, что обязанности подсобных рабочих за­канчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных.

Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следую­щем: тележки часто стояли в коридоре по три часа до того, как их забирали сиделки. Каждый делал свою часть работы совершенно безукоризненно; заказы запи­сывались аккуратно, еда приготовлялась хорошо, под­собные рабочие доставляли пищу быстро и по назначе­нию, сиделки обслуживали пациентов; однако никто не координировал весь процесс, а результатом были не­удовлетворенные пациенты.

Управление процессами на практике

Многие организационные проблемы имеют межфунциональную природу, поэтому следующий вопрос будет: как можно концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эф­фективным и улучшить работу компании? Существуют три возможности, отражающие различные степени оза­боченности, решимости и мужества организации. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной оргструктуры.

Кросс-функциональное решение проблем

Самым простым способом является использование биз­нес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализа­ции. Основываясь на широком и не очень глубоком по­нимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компа­нии могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание и нет причин по­лагать, что их постигнет неудача и они не смогут привне­сти что-то полезное в процесс улучшений.

С позиций методологии существуют два альтерна­тивных способа. Первый — это использовать формаль­ную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестиро­вания возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к наиболее предпочтительному решению. Второй способ — применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов.

Первый способ — использование формальной груп­пы для решения проблем — относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй ва­риант, иными словами, выбран РБП, организации сле­дует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений.

Описание и управление процессами

Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен. Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но наш опыт подсказывает, что наиболее ус­пешным методом является Управление качеством про­цессов (Process Quality Management, PQM). Этот метод подробно рассматривается в гл. 6. Мы использовали PQM сотни раз в совершенно разных организациях. Это чрезвычайно эффективный метод, если его применяют со знанием и умением, но как множество других кажу­щихся простыми вещей, в нем имеется немало разных тонкостей, когда дело доходит до его успешного приме­нения.

Однажды мы работали с транснациональной корпо­рацией, у которой был своего рода фетиш — делать всю работу самим, что само по себе не так уж плохо. Тем не менее мы провели двухдневный семинар по PQM для высших менеджеров, и этот семинар был настолько ус­пешным, что они решили распространить использова­ние этого метода вниз по организации для команд сле­дующего уровня. Координатор процессов улучшения деятельности корпорации присутствовал на семинаре, помогал нам и теперь решил, что сможет провести по­следующие семинары самостоятельно. Мы не советова­ли делать это, сказав, что ему следует провести еще хотя бы парочку семинаров вместе с нами, но он не послу­шался. Телефонный звонок раздался у нас спустя две недели, во время разговора он довольно жалобно обра­тился за помощью: "Я начал очень хорошо, провел первые два занятия без проблем. Я уже начал думать, что это — мой кусок вкусного пирога, когда во время третьего занятия все слетело с рельсов! Помогите!"

PQM включает в себя описание миссии (фундамен­тальных целей деятельности) организации, подразделе­ния или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является опи­сание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных биз­нес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владель­цам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от пло­хой. Эти избранные почти всегда входят в группу, опи­сывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие ме­неджеры.

Владельцы процессов отвечают таким образом за ра­боту по улучшению выполнения процессов. У них, ко­нечно, должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько люди готовы принять на себя значительную дополнительную ответст­венность. Люди часто говорят, что у них нет времени на дополнительную работу, но им можно возразить, что если процесс, по которому работает организация, взять под контроль, то ненужная работа устранится, а про­блемы будут решены, время и другие ресурсы высвобо­дятся для более эффективной работы. В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен де­лать всю работу по улучшению сам, но он несет ответ­ственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых — использовать методологию РБП. Снова здесь важно отметить, что по­требуется не только осторожность, но и координация при следовании по данному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менедже­ров, подвергается опасности вызвать хаос во всей орга­низации. В равной степени, если все владельцы процес­сов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком боль­шим, но такие методы, как РБП, благодаря своей ради­кальной природе требуют обращения с намного боль­шей осторожностью.

Процессные структуры

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособ­ность организаций, и поразительно, что большинство оргструктур построено так, что они скорее активно ме­шают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит по­тому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать постав­щиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь про­цесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их от­дельной технической специализации.

Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать опре­деленному набору целей. Несмотря на это, в подавляю­щем большинстве случаев создание оргструктуры пони­мается как вставление имен в заранее нарисованные квадратики на организационной схеме, другими слова­ми, как сказал один умный менеджер, "форма следует за людьми"!

Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия. Примером может служить среднего размера компания, разливаю­щая напитки, где функциональное построение проявля­лось во всем, производительность была ужасной, и все были слишком заняты, чтобы интересоваться покупате­лями, которые, как сказал директор, "вынуждены были подстраиваться под наш способ ведения дел в конце концов для их же пользы!" Управляющий директор по­нял, что их организационная структура представляла собой одно из самых больших препятствий для прогрес­са путем системы улучшений и, особенно, для его жела­ния использовать РБП, поэтому он попросил нас по­мочь ему реорганизовать компанию, что мы сделали с помощью уникальной методики реинжиниринга, опи­санной ниже.

Задача реинжиниринга организационной структуры начинается с чистого листа и представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором яв­ляется выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особен­но, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы суще­ствующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Из нашего опыта следует, что генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена. В последнем случае возникает опас­ность, что, если вовлечена вся команда, появится ощу­щение, что у каждого из них есть своя законная роль, и это может помешать выявлению всех возможностей, по­скольку в определенных обстоятельствах кто-нибудь ус­тавится в потолок и обсуждение ничего не даст.

Вторым шагом является разъяснение основных пра­вил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафик­сировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.

Второе правило заключается в том, что работу сле­дует делать без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Задача состоит не в том, чтобы критиковать или поддерживать то, что существует сейчас, но просто гарантировать, что новая согласованная структура яв­ляется лучшим возможным вариантом в отношение поддержки и движения по достижению миссии орга­низации.

Третье правило гласит, что дискуссия должна за­трагивать структуру, а не имена людей, которые зани­мают в ней должности. Когда это будет согласовано, у генерального директора появляется задача распределе­ния людей по должностям. Одним из самых ограничи­вающих факторов при данной работе являются предпо­ложения об уровне компетентности существующих должностных лиц.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющую­ся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Создание правильной структуры может занять несколько лет и включать в се­бя не одну фазу развития, пока она полностью утвер­дится, но это все же намного лучше, чем внедрять что-то, что может быть лишь субоптимальным. Структура — слишком важный и влияющий на все компонент, чтобы позволить этому случиться.

Четвертое правило определяет, что отправной точ­кой должен стать чистый лист бумаги. В большинстве случаев работа над организационными структурами на­чинается с целого набора весьма условных предположе­ний, что может быть и что должно быть, и превращает­ся в процесс вписывания имен в подготовленные зара­нее организационные схемы. Это проверенный способ помешать выявлению всех возможностей, каждая из ко­торых может быть искомой правильной схемой в дан­ной ситуации.

Пятое и последнее основное правило заключается в том, что вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески, стараясь при этом обеспечить рас­смотрение всех возможностей.

Собственно работа реинжиниринга организацион­ной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: "Что мы хотим от структуры?" Мы считаем, что метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии. Тем не менее, чтобы провести такое заседание, требуется нечто боль­шее, чем просто сказать: "Давайте проведем мозговой штурм". Чтобы выжать максимум из этой важной фазы, полезно прибегнуть к услугам помощника-коммуни­катора, имеющего опыт применения данного метода, потому что большинство так называемых мозговых штурмов не имеют с этим ничего общего.

Наш опыт таких заседаний показывает, что лист скорее всего будет достаточно большим, обычно он со­держит более 100 идей и охватывает широкий круг во­просов. В соответствии с правилами мозгового штурма эти идеи должны записываться на больших плакатах и развешиваться на стенах комнаты. Затем следует период рефлексии и вынашивания идей для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.

Четвертый шаг представляет собой дискуссию и со­гласование ключевых характеристик, вокруг которых

должна строиться структура. Из нашего опыта следует, что должно быть от пяти до восьми таких характери­стик, которые мы можем назвать фундаментальными характеристиками разработки. В ходе дискуссии обсуж­даются все идеи в полном объеме и порядок дискуссии достаточно строгий, поскольку определение ключевых характеристик — это действительно важный шаг. Деба­ты на этой стадии получаются довольно длинными, так как требуется полный консенсус, и то, сколько раз об­суждается данная характеристика, не является показате­лем ее важности; здесь затронуты намного более важные вещи, чем число упоминаний. Некоторым людям трудно представить эту стадию, поэтому существуют альтерна­тивные способы описания ключевых характеристик оргструктуры — представление в виде главных строитель­ных блоков, на которых будет базироваться структура, или представление, что когда структура будет согласо­вана, она будет ясно отражать заложенные в нее ключе­вые характеристики.

Пятый шаг включает оценку существующей структу­ры с точки зрения ключевых характеристик, в результа­те чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен по­казать области, где существующая структура соответст­вует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку. Абсолют­но нормально, если выяснится, что существующая структура оставляет желать лучшего, когда на нее взгля­нули с этой точки зрения. Иногда становится ясно, что существующая структура не удовлетворяет ни одному требованию к ней, но чаще получается смесь из поло­жительных и негативных моментов.

На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески ос­мыслить возможные варианты. Когда достигнете этой стадии, запомните две вещи: первая — цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты, а вторая — имена неважны. Слишком легко сузить возможности, если ориентироваться на существующие уровни человеческих способностей в организации, и мы должны ак­тивно стараться, чтобы нам это не мешало. Наш опыт говорит, что на этой стадии появляется целый набор возможных оргструктур, минимум у нас было 4, а мак­симум — 23!

Седьмой шаг заключается в оценке различных вари­антов с точки зрения ключевых характеристик. До этого шага лучше выдержать некоторый период вынашивания идей, так как польза от размышления над возможностя­ми очень большая. Снова следует особо отметить, что при этом не звучат никакие имена, поскольку на этом шаге процесса мы имеем дело только с вопросом — ка­кая структура лучше всех соответствует ключевым ха­рактеристикам. Причина в том, что появляется искуше­ние включить имена, порождаемое опасениями, как организация справится с той или иной структурой, ко­торая отличается от существующих, а также тем, что сейчас у организации нет знаний и опыта для успешной работы с новой структурой. Не забывайте подавлять это искушение разработать субоптимальную структуру толь­ко потому, что трудно управлять оптимальной структу­рой. Часто на этой стадии те, кто принимает участие в работе, бывают удивлены, когда понимают, что то, чего они действительно хотят и в чем нуждаются, очень да­леко от того, что у них есть сейчас.

Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочти­тельного варианта (но не квадратиков для того, чтобы вписать фамилию генерального директора) как резуль­тата всей предыдущей работы. Многое из этой трудной работы уже сделано, но все же потребуется значительное мужество для того, чтобы установить новую оргструктуру.

Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления перехо­дом к новой структуре. В одним случае трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется соста­вить целый план, реализация которого займет значи­тельное время. Это не должно помешать делу. Как уже было. сказано ранее, построение организации имеет первостепенное влияние на способ ее работы и является слишком важным, чтобы отказаться от стремления по­строить оптимальный вариант.

В результате использования этого процесса в компа­нии, занимающейся разливом в бутылки, была создана структура, которая отражала цели организации, а имен­но удовлетворение спроса покупателей, и также поток работы через организацию, а не функциональную спе­циализацию. Было создано управление обслуживания покупателей на месте традиционно существующих про­изводственного управления, инженерного отдела, отдела качества и т.д. Начальники этих управлений, те же са­мые люди, что и раньше, теперь стали ответственными за весь процесс планирования, производства и доставки до покупателей, а также обслуживания покупателей.

Вначале идея создания новой структуры была, мягко говоря, непопулярной. Директор по качеству жаловался, что он всю свою жизнь в бизнесе развивал знания, на­выки и способности в своей области, а теперь у него хотят забрать все это. Вначале никто не говорил ни единого слова о потенциальной пользе для покупате­лей, говорилось или подразумевалось все, касающееся своей работы, своих производственных функций, что хорошо характеризует ситуацию, в которой мы начали работать.

Сегодня, спустя два года, все обстоит так, как будто бы новая структура существовала всегда. Опрошенные покупатели считают, что идея реорганизации была чу­десной, директорам нравится полнота и законченность их роли, а сотрудникам, непосредственно занятым на различных стадиях производства, нравится быть частью команды, для которой приоритетными являются инте­ресы покупателей. Производительность сейчас прилич­ная и все время повышается, так же как и результаты деятельности: прошлый год был лучшим за все время существования фирмы.

Разработка наиболее подходящего способа построе­ния организации — важная составляющая любого пол­ноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процес­сов. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые процессы, которые создадут на месте старых, бу­дут тормозиться ограничениями, оставшимися от ста­рого способа организации, отношениями отчетности и т.д. Управление бизнес-процессами непрерывно уси­ливающийся важный элемент управления современной организацией. Из нашего опыта следует, что задача по­мочь людям создать заново оргструктуру очень часто приводит к признанию, что процессно-ориентированный способ организации лучше всего отвечает их нуж­дам, но так бывает не всегда. Как и с любым другим аспектом реинжиниринга, мы не должны делать ника­ких предварительных предположений.

В этой главе мы объясним, что представляют собой бизнес-процессы, рассмотрим идею управления процес­сами и проверим, чем она отличается от традиционного управления по функциям. Мы также посмотрим на по­тенциальные выгоды, которые несет этот новый способ мышления.

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, са­мым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производитель­но, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. " Только че­рез более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое вы­полнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководи­телях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков ме­неджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль счи­тается "отцом" теории управления, хотя и не так извес­тен, как Тейлор. Он считал, что менеджмент — это со­вокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более произ­водительно".

Функциональная специализация была также цен­тральной темой у Макса Вебера (Мах Weber), автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрокра­тия являлась наиболее эффективным способом управле­ния сложными организациями и утверждал, что бюро­кратия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Ве-бер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функцио­нальная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретика­ми, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоре­нилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это пра­вило под сомнение и предложить альтернативные воз­можности.

Проблемы функционального управления

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множест­во трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится на­блюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее со­вершенно не волнуют факторы, которые делают ситуа­цию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на са­мом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурента­ми. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела марке­тинга и сбыта, с одной стороны, и производственника­ми, с другой. Это не только бесконечное тыканье паль­цем друг в друга, которое имеет место на всех собрани­ях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы пока­зать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организа­ция обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.

Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения на­верх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функ­ционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информа­цию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недос­татка доверия к людям из других функциональных отде­лов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Вспомним случай, который произошел всего пару недель назад. Небольшая команда менеджеров промыш­ленного предприятия на одном довольно удаленном шотландском острове, которую мы вооружили знаниями для работы в качестве автономной рабочей группы, свя­залась с отделом информационных технологий, бухгал­терий, отделом сбыта в штаб-квартире предприятия и послала им записку, в которой говорилось о том, что им хотелось бы регулярно получать определенную инфор­мацию, и что сотрудникам отдела сбыта, ответственным за сбыт продукции, которую они изготавливают, имело бы смысл время от времени приезжать на завод. Они послали копию своей записки генеральному директору. Все это было очень просто разумно, пока о записке не услышал директор по производству. Они ни в коем слу­чае не должны были связываться с кем бы то ни было через его голову; они никогда не должны контактиро­вать с директором по маркетингу несмотря на его пря­мое приглашение, и так далее. Было потеряно немыс­лимое количество драгоценного времени для выяснения данной ситуации.

Другая проблема с обменом информацией в функ­ционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда этой окружающей среды просто не су­ществует, иногда люди, кажется, пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную дея­тельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вы­зывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функцио­нальный подход жив до сих пор, потому что до недав­него времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Бизнес-процессы

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыс­лили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скеп­тицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами нача­ла набирать обороты.

Хотя медленно и болезненно, но компаниям при­шлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь ор­ганизацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и ни­кто за них не отвечает!

Давайте рассмотрим на примере, что за работа дей­ствительно движется вверх и вниз по лестнице. Одно из главных занятий — это получение разрешения (наделение полномочиями): подчиненный идет со сво­ей частью работы к боссу, чтобы тот разрешил пред­принять определенные действия. Другое занятие — это принятие решения, которое, как мы знаем, может про­исходить различными способами, но в результате кото­рого босс или одобрит или завернет предложение и просто пошлет подчиненного выполнять свое решение. Третий вид подобных занятий — это прямое указание от старшего к младшему сделать определенную работу или предпринять определенные действия.

Теперь давайте посмотрим на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения: нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее клерку в бухгалтерию для обработки; сотрудники отдела

сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства; инженеры заполняют заяв­ки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших дейст­вий и т.д.

Задумаемся над этими примерами. Где имеет место деятельность, которая действительно добавляет стои­мость к задаче достижения фундаментальных целей компании? Риторический, конечно, вопрос. Но мы на этом не останавливаемся, мы идем дальше и задаем во­прос, если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке.

Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций во­круг и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение (подтверждение полномочий). Иногда стоимость запроса меньше стои­мости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и подписывается.

Вторым видом деятельности было принятие реше­ний. Если решения относятся к нормальному ходу рабо­ты подчиненного, как это часто бывает, возникает за­конный вопрос: кто лучше всего знает, как следует по­ступить? Введение еще кого-либо в уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую ве­роятность принятия неправильного решения!

В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют об­стоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже зна­ют, что им делать, заинтересованы в этом и могут само­стоятельно пойти и сделать это.

Такая довольно резкая оценка роли функциональ­ного менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся.

Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ — это поток работы, переходящий от одного чело­века к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, опреде­ленное количество шагов посередине и четко очерчен­ный конец. Не существует стандартного перечня про­цессов, и организации должны разрабатывать свои соб­ственные не в последнюю очередь потому, что это по­могает более глубокому пониманию их собственной си­туации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоот­ношения, которые игнорировались или не осознава­лись, неожиданно оказываются ключевыми для эффек­тивного функционирования всей организации, не гово­ря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в се­бя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процес­сы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться плани­рованием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в фи­нансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. За­вершиться он может передачей информации в управ­ленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это явля­ется ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, на­пример, на получение заказа, доставку продукции, кон­троль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к дру­гому. Не существует жестких и простых правил относи­тельно того, насколько широко или узко следует описы­вать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описыва­ют, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпро­цессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

Границы процессов

Процессы — это потоки работы, и у них есть свои гра­ницы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными по­ставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процес­са. Например, первичным входом в процессе сбыта мо­жет быть получение отделом сбыта подтвержденных за­казов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Пер­вичным выходом процесса сбыта может быть предъяв­ление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться зна­чительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобить­ся на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и исполь­зования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количе­стве сверхурочного времени, проработанного персона­лом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом про­цесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рис. 2.1.

Основные и вспомогательные процессы

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать раз­ницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним кли­ентом. Вспомогательные процессы обеспечивают сущест­вование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является по­ставка качественной пищи на стол клиента. Вспомога­тельные процессы могут включать вытирание стола и мы­тье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

Преимущества управления процессами

Потенциально существуют огромные преимущества от бо­лее глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в от­дел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о поку­пателях улучшается, обычно очень значительно, конфлик­ты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает мел­кие перестрелки в длительной партизанской войне. Да­же если этого нет и нет прямого антагонизма, существу­ет много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а, значит, клиенты страдали бы от не­адекватного обслуживания.

Примером может служить процесс питания в боль­нице. Клиенты (пациенты) высказывали большое недо­вольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. Сначала опросили сиделок, которые принимали у пациентов заказы на обед в нача­ле процесса, а также доставляли пищу в конце процесса. Затем опросили работников кухни, которые приготов­ляли пищу, и наконец, опросили подсобных рабочих, которые привозили тележки с пищей к сиделкам.

И конечно же, каждый сказал, что это не может быть его виной! Было установлено, что существовало неглас­ное распределение обязанностей различных отделов. Анализ выявил, что обязанности подсобных рабочих за­канчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных.

Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следую­щем: тележки часто стояли в коридоре по три часа до того, как их забирали сиделки. Каждый делал свою часть работы совершенно безукоризненно; заказы запи­сывались аккуратно, еда приготовлялась хорошо, под­собные рабочие доставляли пищу быстро и по назначе­нию, сиделки обслуживали пациентов; однако никто не координировал весь процесс, а результатом были не­удовлетворенные пациенты.

Управление процессами на практике

Многие организационные проблемы имеют межфунциональную природу, поэтому следующий вопрос будет: как можно концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эф­фективным и улучшить работу компании? Существуют три возможности, отражающие различные степени оза­боченности, решимости и мужества организации. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной оргструктуры.

Кросс-функциональное решение проблем

Самым простым способом является использование биз­нес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализа­ции. Основываясь на широком и не очень глубоком по­нимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компа­нии могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание и нет причин по­лагать, что их постигнет неудача и они не смогут привне­сти что-то полезное в процесс улучшений.

С позиций методологии существуют два альтерна­тивных способа. Первый — это использовать формаль­ную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестиро­вания возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к наиболее предпочтительному решению. Второй способ — применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов.

Первый способ — использование формальной груп­пы для решения проблем — относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй ва­риант, иными словами, выбран РБП, организации сле­дует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений.

Описание и управление процессами

Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен. Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но наш опыт подсказывает, что наиболее ус­пешным методом является Управление качеством про­цессов (Process Quality Management, PQM). Этот метод подробно рассматривается в гл. 6. Мы использовали PQM сотни раз в совершенно разных организациях. Это чрезвычайно эффективный метод, если его применяют со знанием и умением, но как множество других кажу­щихся простыми вещей, в нем имеется немало разных тонкостей, когда дело доходит до его успешного приме­нения.

Однажды мы работали с транснациональной корпо­рацией, у которой был своего рода фетиш — делать всю работу самим, что само по себе не так уж плохо. Тем не менее мы провели двухдневный семинар по PQM для высших менеджеров, и этот семинар был настолько ус­пешным, что они решили распространить использова­ние этого метода вниз по организации для команд сле­дующего уровня. Координатор процессов улучшения деятельности корпорации присутствовал на семинаре, помогал нам и теперь решил, что сможет провести по­следующие семинары самостоятельно. Мы не советова­ли делать это, сказав, что ему следует провести еще хотя бы парочку семинаров вместе с нами, но он не послу­шался. Телефонный звонок раздался у нас спустя две недели, во время разговора он довольно жалобно обра­тился за помощью: "Я начал очень хорошо, провел первые два занятия без проблем. Я уже начал думать, что это — мой кусок вкусного пирога, когда во время третьего занятия все слетело с рельсов! Помогите!"

PQM включает в себя описание миссии (фундамен­тальных целей деятельности) организации, подразделе­ния или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является опи­сание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных биз­нес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владель­цам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от пло­хой. Эти избранные почти всегда входят в группу, опи­сывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие ме­неджеры.

Владельцы процессов отвечают таким образом за ра­боту по улучшению выполнения процессов. У них, ко­нечно, должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько люди готовы принять на себя значительную дополнительную ответст­венность. Люди часто говорят, что у них нет времени на дополнительную работу, но им можно возразить, что если процесс, по которому работает организация, взять под контроль, то ненужная работа устранится, а про­блемы будут решены, время и другие ресурсы высвобо­дятся для более эффективной работы. В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен де­лать всю работу по улучшению сам, но он несет ответ­ственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых — использовать методологию РБП. Снова здесь важно отметить, что по­требуется не только осторожность, но и координация при следовании по данному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менедже­ров, подвергается опасности вызвать хаос во всей орга­низации. В равной степени, если все владельцы процес­сов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком боль­шим, но такие методы, как РБП, благодаря своей ради­кальной природе требуют обращения с намного боль­шей осторожностью.

Процессные структуры

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособ­ность организаций, и поразительно, что большинство оргструктур построено так, что они скорее активно ме­шают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит по­тому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать постав­щиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь про­цесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их от­дельной технической специализации.

Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать опре­деленному набору целей. Несмотря на это, в подавляю­щем большинстве случаев создание оргструктуры пони­мается как вставление имен в заранее нарисованные квадратики на организационной схеме, другими слова­ми, как сказал один умный менеджер, "форма следует за людьми"!

Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия. Примером может служить среднего размера компания, разливаю­щая напитки, где функциональное построение проявля­лось во всем, производительность была ужасной, и все были слишком заняты, чтобы интересоваться покупате­лями, которые, как сказал директор, "вынуждены были подстраиваться под наш способ ведения дел в конце концов для их же пользы!" Управляющий директор по­нял, что их организационная структура представляла собой одно из самых больших препятствий для прогрес­са путем системы улучшений и, особенно, для его жела­ния использовать РБП, поэтому он попросил нас по­мочь ему реорганизовать компанию, что мы сделали с помощью уникальной методики реинжиниринга, опи­санной ниже.

Задача реинжиниринга организационной структуры начинается с чистого листа и представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором яв­ляется выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особен­но, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы суще­ствующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Из нашего опыта следует, что генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена. В последнем случае возникает опас­ность, что, если вовлечена вся команда, появится ощу­щение, что у каждого из них есть своя законная роль, и это может помешать выявлению всех возможностей, по­скольку в определенных обстоятельствах кто-нибудь ус­тавится в потолок и обсуждение ничего не даст.

Вторым шагом является разъяснение основных пра­вил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафик­сировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.

Второе правило заключается в том, что работу сле­дует делать без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Задача состоит не в том, чтобы критиковать или поддерживать то, что существует сейчас, но просто гарантировать, что новая согласованная структура яв­ляется лучшим возможным вариантом в отношение поддержки и движения по достижению миссии орга­низации.

Третье правило гласит, что дискуссия должна за­трагивать структуру, а не имена людей, которые зани­мают в ней должности. Когда это будет согласовано, у генерального директора появляется задача распределе­ния людей по должностям. Одним из самых ограничи­вающих факторов при данной работе являются предпо­ложения об уровне компетентности существующих должностных лиц.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющую­ся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Создание правильной структуры может занять несколько лет и включать в се­бя не одну фазу развития, пока она полностью утвер­дится, но это все же намного лучше, чем внедрять что-то, что может быть лишь субоптимальным. Структура — слишком важный и влияющий на все компонент, чтобы позволить этому случиться.

Четвертое правило определяет, что отправной точ­кой должен стать чистый лист бумаги. В большинстве случаев работа над организационными структурами на­чинается с целого набора весьма условных предположе­ний, что может быть и что должно быть, и превращает­ся в процесс вписывания имен в подготовленные зара­нее организационные схемы. Это проверенный способ помешать выявлению всех возможностей, каждая из ко­торых может быть искомой правильной схемой в дан­ной ситуации.

Пятое и последнее основное правило заключается в том, что вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески, стараясь при этом обеспечить рас­смотрение всех возможностей.

Собственно работа реинжиниринга организацион­ной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: "Что мы хотим от структуры?" Мы считаем, что метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии. Тем не менее, чтобы провести такое заседание, требуется нечто боль­шее, чем просто сказать: "Давайте проведем мозговой штурм". Чтобы выжать максимум из этой важной фазы, полезно прибегнуть к услугам помощника-коммуни­катора, имеющего опыт применения данного метода, потому что большинство так называемых мозговых штурмов не имеют с этим ничего общего.

Наш опыт таких заседаний показывает, что лист скорее всего будет достаточно большим, обычно он со­держит более 100 идей и охватывает широкий круг во­просов. В соответствии с правилами мозгового штурма эти идеи должны записываться на больших плакатах и развешиваться на стенах комнаты. Затем следует период рефлексии и вынашивания идей для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.

Четвертый шаг представляет собой дискуссию и со­гласование ключевых характеристик, вокруг которых

должна строиться структура. Из нашего опыта следует, что должно быть от пяти до восьми таких характери­стик, которые мы можем назвать фундаментальными характеристиками разработки. В ходе дискуссии обсуж­даются все идеи в полном объеме и порядок дискуссии достаточно строгий, поскольку определение ключевых характеристик — это действительно важный шаг. Деба­ты на этой стадии получаются довольно длинными, так как требуется полный консенсус, и то, сколько раз об­суждается данная характеристика, не является показате­лем ее важности; здесь затронуты намного более важные вещи, чем число упоминаний. Некоторым людям трудно представить эту стадию, поэтому существуют альтерна­тивные способы описания ключевых характеристик оргструктуры — представление в виде главных строитель­ных блоков, на которых будет базироваться структура, или представление, что когда структура будет согласо­вана, она будет ясно отражать заложенные в нее ключе­вые характеристики.

Пятый шаг включает оценку существующей структу­ры с точки зрения ключевых характеристик, в результа­те чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен по­казать области, где существующая структура соответст­вует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку. Абсолют­но нормально, если выяснится, что существующая структура оставляет желать лучшего, когда на нее взгля­нули с этой точки зрения. Иногда становится ясно, что существующая структура не удовлетворяет ни одному требованию к ней, но чаще получается смесь из поло­жительных и негативных моментов.

На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески ос­мыслить возможные варианты. Когда достигнете этой стадии, запомните две вещи: первая — цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты, а вторая — имена неважны. Слишком легко сузить возможности, если ориентироваться на существующие уровни человеческих способностей в организации, и мы должны ак­тивно стараться, чтобы нам это не мешало. Наш опыт говорит, что на этой стадии появляется целый набор возможных оргструктур, минимум у нас было 4, а мак­симум — 23!

Седьмой шаг заключается в оценке различных вари­антов с точки зрения ключевых характеристик. До этого шага лучше выдержать некоторый период вынашивания идей, так как польза от размышления над возможностя­ми очень большая. Снова следует особо отметить, что при этом не звучат никакие имена, поскольку на этом шаге процесса мы имеем дело только с вопросом — ка­кая структура лучше всех соответствует ключевым ха­рактеристикам. Причина в том, что появляется искуше­ние включить имена, порождаемое опасениями, как организация справится с той или иной структурой, ко­торая отличается от существующих, а также тем, что сейчас у организации нет знаний и опыта для успешной работы с новой структурой. Не забывайте подавлять это искушение разработать субоптимальную структуру толь­ко потому, что трудно управлять оптимальной структу­рой. Часто на этой стадии те, кто принимает участие в работе, бывают удивлены, когда понимают, что то, чего они действительно хотят и в чем нуждаются, очень да­леко от того, что у них есть сейчас.

Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочти­тельного варианта (но не квадратиков для того, чтобы вписать фамилию генерального директора) как резуль­тата всей предыдущей работы. Многое из этой трудной работы уже сделано, но все же потребуется значительное мужество для того, чтобы установить новую оргструктуру.

Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления перехо­дом к новой структуре. В одним случае трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется соста­вить целый план, реализация которого займет значи­тельное время. Это не должно помешать делу. Как уже было. сказано ранее, построение организации имеет первостепенное влияние на способ ее работы и является слишком важным, чтобы отказаться от стремления по­строить оптимальный вариант.

В результате использования этого процесса в компа­нии, занимающейся разливом в бутылки, была создана структура, которая отражала цели организации, а имен­но удовлетворение спроса покупателей, и также поток работы через организацию, а не функциональную спе­циализацию. Было создано управление обслуживания покупателей на месте традиционно существующих про­изводственного управления, инженерного отдела, отдела качества и т.д. Начальники этих управлений, те же са­мые люди, что и раньше, теперь стали ответственными за весь процесс планирования, производства и доставки до покупателей, а также обслуживания покупателей.

Вначале идея создания новой структуры была, мягко говоря, непопулярной. Директор по качеству жаловался, что он всю свою жизнь в бизнесе развивал знания, на­выки и способности в своей области, а теперь у него хотят забрать все это. Вначале никто не говорил ни единого слова о потенциальной пользе для покупате­лей, говорилось или подразумевалось все, касающееся своей работы, своих производственных функций, что хорошо характеризует ситуацию, в которой мы начали работать.

Сегодня, спустя два года, все обстоит так, как будто бы новая структура существовала всегда. Опрошенные покупатели считают, что идея реорганизации была чу­десной, директорам нравится полнота и законченность их роли, а сотрудникам, непосредственно занятым на различных стадиях производства, нравится быть частью команды, для которой приоритетными являются инте­ресы покупателей. Производительность сейчас прилич­ная и все время повышается, так же как и результаты деятельности: прошлый год был лучшим за все время существования фирмы.

Разработка наиболее подходящего способа построе­ния организации — важная составляющая любого пол­ноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процес­сов. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые процессы, которые создадут на месте старых, бу­дут тормозиться ограничениями, оставшимися от ста­рого способа организации, отношениями отчетности и т.д. Управление бизнес-процессами непрерывно уси­ливающийся важный элемент управления современной организацией. Из нашего опыта следует, что задача по­мочь людям создать заново оргструктуру очень часто приводит к признанию, что процессно-ориентированный способ организации лучше всего отвечает их нуж­дам, но так бывает не всегда. Как и с любым другим аспектом реинжиниринга, мы не должны делать ника­ких предварительных предположений.