3 Обзор реинжиниринга бизнес-процессов

Здесь мы рассматриваем многие из первоначальных во­просов, на которые люди хотят получить ответы до того, как посвятят себя РБП. Структура главы отслеживает типичную последовательность вопросов и включает об­зор основных стадий РБП-проекта. Каждая стадия рас­сматривается более полно в последующих главах.

Так что же такое РБП?

Один из первых вопросов, который задают люди — как им составить объективное мнение о том, что такое РБП. Они, как правило, прочитали несколько статей по данному предмету, пробудивших у них интерес, но по ходу чтения обнаружили, что, поскольку в основе большинства статей реальные случаи из практики, трудно бывает представить применение данного метода к своим собственным органи­зациям. Люди говорят, что все это выглядит заманчиво, идея, кажется, хорошая, особенно если рекламируемые результаты правдивы, но хотелось бы знать, как составить правильное представление о РБП и оценить, подходит ли он к их конкретным обстоятельствам.

Для человека, который проводит предварительное исследование этого вопроса, существуют три основных пути. По РБП уже написано множество книг, и они, конечно, могут предоставить интересующую информа­цию, хотя данная книга, насколько мы знаем, — первое практическое руководство в данной области; некоторые важные публикации собраны и представлены в разделе "Для дальнейшего изучения" в конце книги. Второй путь — обратиться в организации, которые провели у себя реинжиниринг некоторых процессов. Обычно эти организации очень любят демонстрировать свои успехи, но иногда они их слишком выпячивают и при этом забы­вают упомянуть о том, что получились у них не так хо­рошо. Поэтому для конкретного человека посещение курсов по данному предмету — наиболее удобный путь.

Если же открыть для себя возможности РБП желает команда менеджеров высшего звена какой-либо органи­зации, то, без сомнения, лучшим решением в этом слу­чае будет проведение внутрифирменного занятия для руководства, поскольку оно разрабатывается специально для данной организации с целью достичь консенсуса между всеми менеджерами относительно наиболее под­ходящего пути движения вперед. Существует много си­туаций, для использования в которых РБП неприменим, и в таких случаях не стоит настойчиво убеждать людей соглашаться с данным подходом. Занятие следует разра­батывать как правдивое раскрытие метода и его приме­нения в данной конкретной организации. Обычно план занятия, которое проводится в течение одного дня, должен включать следующие темы:

• Проблемы, с которыми сейчас сталкивается органи­зация, и вытекающая из них потребность в измене­нии, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

• Ограничения традиционного функционального под­хода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

• Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего ка­чества.

• Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикаль­ные идеи.

• Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеох­ватывающий процесс, который очерчивает и описы­вает буквально все, что представляет собой органи­зация и что она делает.

• Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры органи­заций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих не­опытных.

• Вероятные выгоды, которые можно получить в раз­личных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет пре­одолеть, чтобы достичь этих выгод.

• Ключевые роли, требуемые для осуществления про­екта РБП вместе с описанием характеристик участ­ников, которые помогут в решении различных задач.

• Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

• Объяснение и обсуждение стандартного плана осу­ществления проекта по внедрению РБП в организа­ции.

• Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему воз­можного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько ин­формации предоставлять рядовым сотрудникам, осо­бенно в процессе реинжиниринга.

• Как управлять изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.

Действительно ли нам нужен РБП?

Многие организации заинтересованы в потенциальных выгодах, которые можно получить в результате РБП-проектов, но выражают озабоченность и тревогу относи­тельно возможного ущерба, который может быть нане­сен при этом. Типичная организация, которая ведет се­бя так, действует адекватно ситуации в данный момент. Они не увидят угрозы существованию своей организа­ции, которая может быть вызвана снижением эффек­тивности их работы либо недостаточной конкуренто­способностью.

Эта позиция может отражать или не отражать точ­ную интерпретацию ситуации, в которой они находятся, но в таких организациях часто можно услышать: "Мы удовлетворительно работаем сегодня. Мы, конечно, могли бы работать лучше и мы заинтересованы в тех возможностях, которые предлагает РБП, но будет ли действительно разумным для нас раскачивать лодку на этом этапе? Ведь РБП не похож на приятное покачива­ние, это похоже на удар о приливную волну! Это может опрокинуть нас".

Наш опыт не дает универсального правильного ответа на этот часто задаваемый вопрос, но существует несколь­ко важных замечаний, которые можно высказать людям, думающим подобным образом. Первое касается точности оценок текущего состояния и будущих угроз или их от­сутствия. Конечно, существуют организации, которые работают чрезвычайно успешно, доминируют на рынке и по каким-то причинам, находятся в безопасности, никто не способен нанести им ущерб. Но число таких органи­заций быстро сокращается. Намного больше организа­ций, которые думают, что они находятся в прекрасной ситуации, хотя на самом деле они далеки от нее и кото­рые не хотят или не умеют увидеть это.

Любая организация, думающая подобным образом, должна ввести более строгую процедуру оценки своей текущей и будущей ситуации, при этом рекомендуется использовать надлежащие методы, такие как SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможно­сти и угрозы). Если эта процедура приведет к тем же самым выводам, тогда надо найти ту или иную форму внешней оценки. Это может показаться излишним, но из нашего опыта следует, что намного чаще встречаются случаи, что организация обманывает себя, чем когда она действительно находится в полной безопасности.

Продолжая морские аналогии, отметим, что органи­зации, которая успешно хочет провести РБП, требуется твердая и мужественная рука на штурвале, поэтому ор­ганизация, сомневающаяся, раскачивать лодку или нет, должна спросить себя, есть ли у неё необходимая воля, чтобы провести проект от начала и до конца. Лучше не начинать, чем начать и "зависнуть".

Можно ли использовать РБП в организациях, где заботятся о людях?

Вообще говоря, РБП справедливо считается "тяжелым" методом, и трудно представить себе, каким еще он мо­жет быть, имея в виду, каких целей он старается дос­тичь. Его репутация в этом смысле часто понимается неправильно, хотя и может вызывать некоторое беспо­койство.

Некоторые организации можно с уверенностью на­звать организациями, призванными заботиться о людях; другие думают, что они такие, хотя это не так на самом деле. Тем не менее, и те и другие организации обычно задают вопрос о том, насколько совместимы подход РБП, с одной стороны, и философия и ценности их организации, с другой стороны.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, что быть организацией, заботящейся о людях, не озна­чает слабости или сентиментальности. Организации, понастоящему заботящиеся о людях, признают, что их са­мый ценный актив — сотрудники. Поэтому будет пра­вильным чутко и с умом присматривать за этим акти­вом, если вы хотите, чтобы он хорошо работал и прино­сил свой вклад в оптимизацию работы компании. Такие организации не избегают трудных вопросов, не исполь­зуют излишние ресурсы любого вида, включая человече­ский. Они признают, что использование излишних ре­сурсов для чего-либо, кроме хорошо обоснованных стратегических целей, равнозначно невыполнению сво­их обязанностей. Если рассматриваемый излишний ре­сурс оказался человеческим, то для людей, занятых вы­полнением определенной задачи, которая теперь при­знана ненужной, это будет ударом. Организации, забо­тящиеся о людях, идут на многое, чтобы обеспечить решение этих проблем с пониманием к людям, и при­знают, что необходимость изменений редко является виной затронутых изменениями ресурсов (людей).

Из всего сказанного следует, что не существует фун­даментальной несовместимости, которая помешает ор­ганизациям, заботящимся о своих сотрудниках, исполь­зовать РБП и получать все потенциальные выгоды. По­скольку эти организации заботятся о своих сотрудниках, существует большая вероятность, что они рассмотрят последствия и тщательно спланируют их, тем самым они улучшат свои шансы успешного использования ме­тода

Как вы решаете человеческие проблемы?

Практически неизбежно, что проект РБП затрагивает вопросы, касающиеся людей. Один из них — что делать с людьми, которые не требуются для выполнения но­вого процесса? Понятно, что этот вопрос вызывает наи­большие душевные волнения старших менеджеров до и во время осуществления проекта РБП, и это очень часто задаваемый вопрос. Конечно, на него не существует

универсального ответа, но опять-таки можно привести несколько замечаний, которые могут помочь.

Первый и, возможно, самый важный совет для ко­манды старших менеджеров — они должны особенно тщательно изучить такие потенциальные вопросы и, во­обще говоря, позицию, которую они займут еще до нача­ла проекта. Многие организации, которые этого не сде­лали, оказались в ловушке уже во время осуществления проекта. Персонал начинает задавать неприятные вопро­сы относительно возможных последствий РБП для них и для их работы, в частности, почему они должны участво­вать в том, что, возможно, отнимет у них заработок.

Любой старший менеджер меньше всего хочет отве­чать на подобные эмоциональные вопросы взволнован­ных людей экспромтом, и почти также неэтично просить у работников время подумать. Если эти вопросы не про­думали заранее и не вывели четкую, строгую, объяснимую и обоснованную позицию, то желание заболтать правду всегда приводит к серьезным неприятностям в конце. Всегда лучше планировать это событие до того, как оно случится, и, таким образом, предотвратить многие про­блемы, которые иначе непременно возникнут.

Всегда существует несколько вариантов того, что де­лать с рабочими местами, которые оказались ненужны­ми из-за процесса улучшений, и лучше заранее разрабо­тать четкий план действий. Некоторые организации га­рантируют, что не будет увольнений, но объявляют, что все должны быть готовы сменить свою должность. Обычно здесь довод следующий: процесс реинжиниринга должен сделать организацию более конкуренто­способной и, следовательно, обеспечить улучшение ее рыночных позиций, а высвободившийся персонал будет использован на реализацию этой стратегии. Такие ком­пании сокращают свою численность за счет естествен­ной убыли персонала, т. е. ухода людей на пенсию и естественной текучести кадров, и готовы к тому, что такой подход означает, что ожидаемые выгоды будут получены еще нескоро.

Другие организации признают, что у них могут поя­вится лишние люди, но соглашаются, чтобы эта проблема была решена на добровольной основе. Преиму­щество этого подхода в том, что он уменьшает страх и опасения, которые так часто окружают любой процесс изменений, и, конечно, такой радикальный, как РБП. Недостаток его, однако, состоит в том, что организация не может контролировать, кто именно решается и ухо­дит; часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные на рынке труда люди остаются.

Еще один вариант — признать, что появление лиш­них людей вполне вероятно, и эту проблему решать прямым путем. Многие организации, принявшие дан­ный подход, уверены, что компенсации, предлагаемые высвободившимся сотрудникам, достаточно щедры, чтобы избежать любых неприятностей, связанных с данным подходом.

По крайней мере часть выгод от РБП приходит в форме экономии на затратах на персонал, поэтому ор­ганизация должна выработать позицию по данному во­просу заранее. В одной организации, с которой мы ра­ботали, старшие менеджеры, несмотря на наше давле­ние, не были готовы к этому. Они выдумывали всевоз­можные предлоги, один из которых состоял в том, что нет смысла разрабатывать что-то теоретически, они, дескать, практики и предпочитают работать с реальны­ми проблемами. Нам хотелось временами процитиро­вать старую поговорку, "покажите мне практика, и я покажу вам дилетанта", но мы воздержались от этого!

Они очень беспокоились о том, чтобы сделать ка­кую-то реальную работу по реинжинирингу. Эта часть проекта на самом деле шла хорошо, и новый только что разработанный процесс, был лучше старого как в отно­шении удовлетворения покупателей, так и в отношении эффективности по затратам. Трудности начались тогда, когда они поняли, что для достижения обещанных вы­год требуется сократить 30 из 45 рабочих мест, занятых сегодня в процессе, а они не были готовы к этому. Сно­ва выдвигались всевозможные предлоги начиная от "это не соответствует нашей культуре" до "мы их эффектив­но займем где-нибудь еще (но еще не знаем, где)".

Интересным дополнительным результатом явилось то, что упомянутая компания начала получать критиче­ские замечания от своей материнской компании, за то, что потратила столько времени, усилий и денег на про­ект, который принес так мало выгоды. Потребовалось еще больше денег и усилий, чтобы решить и эту про­блему, поскольку развязался спор о том, работает РБП или нет. Это был пример общего синдрома, когда в не­благоприятных ситуациях винят совершенно не тех, в данном случае РБП, а не плохой менеджмент.

Что может пойти не так?

Совершенно справедливо и правильно многие органи­зации хотят знать, что может пойти не так, что может не получится, до того как они начнут применять такой радикальный метод. Честный ответ на этот вопрос со­стоит в том, что все может пойти не так как надо, но, в принципе, ничто не обязано идти не так. Можно вер­нуться назад к базовым предпосылкам создания этой книги, которые основаны на нашем обширном опыте, а также на опыте других. Так вот, если такие проекты хо­рошо спланированы и проводятся умело и осторожно, ничто не обязано пойти не так. Сейчас мы знаем доста­точно о потенциальных угрозах, чтобы избежать их, ра­зумно используя накопленный опыт.

Вероятность успеха равна вероятности РБП

Еще один вопрос, который обычно задают вначале, ка­сается процента успехов и неудач организаций, прово­дивших РБП-проекты. В этом смысле в РБП нет ничего необычного. Он является "волшебной палочкой" ничуть не больше, чем все остальное. Ответ на этот вопрос со­стоит в том, что организации, проводящие РБП пра­вильно, использующие здоровую методику, знающих и обученных сотрудников, а также управляющие процес­сом изменений внимательно и решительно, всегда ис­пользуют метод успешно. А организации, обращающие­ся с РБП, как с последним писком моды, и думающие, что его можно осуществить легко и без подготовленных людских ресурсов всегда терпят неудачу — и, соответст­венно, всегда винят в этом метод.

Из литературы по данному предмету может сложить­ся впечатление, что неудачных примеров больше, чем успешных, но это неудивительно, поскольку то же са­мое происходило с любым другим серьезным управлен­ческим или организационным нововведением за по­следние 30 лет, а возможно, и больше. Организации не должны разочаровываться из-за этого в РБП, следует просто знать, что РБП — это серьезная работа, требую­щая серьезного и интеллектуального размышления, ре­шимости, усилий и выделения ресурсов.

Стадии РБП-проекта

Когда следует начинать?

В мире перемен всегда случается что-нибудь, что делает время не совсем удачным для начала любой инициативы, не говоря уж о чем-то радикальном, как РБП. Мы поте­ряли счет числу и разнообразию причин, которые вы­двигались для того, чтобы отложить вообще все инициа­тивы, не только РБП. В большинстве случаев эти аргу­менты вытекают из обоснованных причин и искреннего беспокойства. Относительно редко бывает, что выдвигае­мая причина — простая отговорка и попытка избежать реального дела, хотя и такое случается время от времени.

Вопрос в том, действительно ли обоснованы причи­ны отложить РБП, и ответ в большинстве случаев отрицательный. Как и везде, из общего правила бывают ис­ключения. Как уже было отмечено, в мире, таком, ка­кой он есть сегодня, не бывает подходящего времени, всегда будет сто одна причина для отсрочки. Так почему бы не начать прямо сейчас! Помните, что сказал Эдвард Янг (Edward Young) более 250 лет назад: "Промедление ворует время".

Как вы начинаете?

Получив необходимую информацию о предмете и ре­шив продолжать работу в данном направлении, люди задают следующий вопрос: как начать? Первый шаг со­стоит в описании используемых в организации процес­сов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM (Управление качеством про­цессов), который подробно описан в гл. 6. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей ор­ганизации, в отдельном подразделении, в группе под­разделений, даже в отношении главной функции. Чет­кое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров, или ее избранная часть, должна участво­вать в семинаре по PQM, и семинар не следует прово­дить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Как вы выбираете процесс для реинжиниринга?

Следующий шаг — решение о том, над каким процес­сом начать работу. Это решение должно базироваться на оценке того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существую­щей работы конкурентов, эффекта от сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего

состояния процесса. Эти вопросы следует последова­тельно рассмотреть и принять соответствующие реше­ния, так как очень неразумно пытаться сделать слиш­ком много слишком быстро. В больших организациях несколько РБП-проектов, скажем три-четыре, могут проводиться одновременно, но обычно в каждый момент времени проводится максимум один-два проекта.

Какие ресурсы требуются для проведения РБП-проекта?

Выделение ресурсов под РБП-проекты — это следую­щий вопрос, на который требуется ответить, поскольку на этой стадии приходится принимать большое количе­ство решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть. Если ко­манда будет недостаточно представительная, ей может не хватить видения ситуации и внушительности, тогда как в случае включения туда одних высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух че­ловек, не вовлеченных непосредственно в процесс, мо­жет быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим во­ображением и творческим началом.

Нанимать консультантов для помощи или нет — во­прос, который также следует решить на данной стадии. Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может здорово помочь в проведении РБП-проектов. Тем не менее, выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ре­сурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации. К сожалению, слишком много примеров, когда большие консалтинговые компании заключают договора на огромные суммы на проведение реинжиниринга, а не на то, чтобы помочь внутренним ресурсам компании провести реинжиниринг. Такие консалтинго­вые компании в высшей степени циничны, и кто-то сказал, что организации, соглашающиеся на подобные контракты, или очень доверчивы, наивны по поводу своего организационного развития, или просто глупы, и у них больше денег, чем мозгов!

Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Важной частью требований в отношении ресурсов яв­ляется активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Последнее требование к выделяемым ресурсам со­стоит в обучении различным навыкам, инструментам и методам, которые требуются в процессе реинжиниринга. Это не следует недооценивать, так как сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведе­нии проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП. В большинстве своем такое обучение лучше всего проводить в режиме реального времени, когда людям нужен конкретный метод для осуществле­ния следующей стадии процесса.

Как долго длится РБП-проект?

Следующий вопрос касается периода времени, требуе­мого на реинжиниринг бизнес-процесса. Очевидно, это будет зависеть от множества вещей: интенсивности ра­боты команды (будут ли люди работать полный рабочий день или они только частично освобождены для работы над проектом), сложности процесса, над которым идет работа. Если процесс среднего размера и сложности и если команда встречается каждые две недели на полдня и делает между встречами всю необходимую работу и сбор данных, обычно на полное завершение проекта требуется шесть месяцев, исключая время, требуемое на задания типа разработки специального программного обеспечения, если оно требуется.

Когда теоретическая часть реинжиниринга законче­на и новый процесс был разработан и согласован, воз­никает одна проблема — управление изменениями, и порой она может стать самой сложной и трудной частью всей работы. Вопросы, такие как "следует ли моделиро­вать новый процесс?" "запускать ли новый процесс на какое-то время параллельно?" являются относительно простыми по сравнению с вопросами, затрагивающими менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов как внутренних, так и внешних.

Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существу­ет множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных. Тем не менее, выгоды от РБП на­столько большие, что стоят тех тщательности, внима­ния, решимости и инвестиций, которые требуются для действительно успешного завершения дела.

Здесь мы рассматриваем многие из первоначальных во­просов, на которые люди хотят получить ответы до того, как посвятят себя РБП. Структура главы отслеживает типичную последовательность вопросов и включает об­зор основных стадий РБП-проекта. Каждая стадия рас­сматривается более полно в последующих главах.

Так что же такое РБП?

Один из первых вопросов, который задают люди — как им составить объективное мнение о том, что такое РБП. Они, как правило, прочитали несколько статей по данному предмету, пробудивших у них интерес, но по ходу чтения обнаружили, что, поскольку в основе большинства статей реальные случаи из практики, трудно бывает представить применение данного метода к своим собственным органи­зациям. Люди говорят, что все это выглядит заманчиво, идея, кажется, хорошая, особенно если рекламируемые результаты правдивы, но хотелось бы знать, как составить правильное представление о РБП и оценить, подходит ли он к их конкретным обстоятельствам.

Для человека, который проводит предварительное исследование этого вопроса, существуют три основных пути. По РБП уже написано множество книг, и они, конечно, могут предоставить интересующую информа­цию, хотя данная книга, насколько мы знаем, — первое практическое руководство в данной области; некоторые важные публикации собраны и представлены в разделе "Для дальнейшего изучения" в конце книги. Второй путь — обратиться в организации, которые провели у себя реинжиниринг некоторых процессов. Обычно эти организации очень любят демонстрировать свои успехи, но иногда они их слишком выпячивают и при этом забы­вают упомянуть о том, что получились у них не так хо­рошо. Поэтому для конкретного человека посещение курсов по данному предмету — наиболее удобный путь.

Если же открыть для себя возможности РБП желает команда менеджеров высшего звена какой-либо органи­зации, то, без сомнения, лучшим решением в этом слу­чае будет проведение внутрифирменного занятия для руководства, поскольку оно разрабатывается специально для данной организации с целью достичь консенсуса между всеми менеджерами относительно наиболее под­ходящего пути движения вперед. Существует много си­туаций, для использования в которых РБП неприменим, и в таких случаях не стоит настойчиво убеждать людей соглашаться с данным подходом. Занятие следует разра­батывать как правдивое раскрытие метода и его приме­нения в данной конкретной организации. Обычно план занятия, которое проводится в течение одного дня, должен включать следующие темы:

• Проблемы, с которыми сейчас сталкивается органи­зация, и вытекающая из них потребность в измене­нии, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

• Ограничения традиционного функционального под­хода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

• Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего ка­чества.

• Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикаль­ные идеи.

• Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеох­ватывающий процесс, который очерчивает и описы­вает буквально все, что представляет собой органи­зация и что она делает.

• Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры органи­заций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих не­опытных.

• Вероятные выгоды, которые можно получить в раз­личных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет пре­одолеть, чтобы достичь этих выгод.

• Ключевые роли, требуемые для осуществления про­екта РБП вместе с описанием характеристик участ­ников, которые помогут в решении различных задач.

• Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

• Объяснение и обсуждение стандартного плана осу­ществления проекта по внедрению РБП в организа­ции.

• Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему воз­можного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько ин­формации предоставлять рядовым сотрудникам, осо­бенно в процессе реинжиниринга.

• Как управлять изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.

Действительно ли нам нужен РБП?

Многие организации заинтересованы в потенциальных выгодах, которые можно получить в результате РБП-проектов, но выражают озабоченность и тревогу относи­тельно возможного ущерба, который может быть нане­сен при этом. Типичная организация, которая ведет се­бя так, действует адекватно ситуации в данный момент. Они не увидят угрозы существованию своей организа­ции, которая может быть вызвана снижением эффек­тивности их работы либо недостаточной конкуренто­способностью.

Эта позиция может отражать или не отражать точ­ную интерпретацию ситуации, в которой они находятся, но в таких организациях часто можно услышать: "Мы удовлетворительно работаем сегодня. Мы, конечно, могли бы работать лучше и мы заинтересованы в тех возможностях, которые предлагает РБП, но будет ли действительно разумным для нас раскачивать лодку на этом этапе? Ведь РБП не похож на приятное покачива­ние, это похоже на удар о приливную волну! Это может опрокинуть нас".

Наш опыт не дает универсального правильного ответа на этот часто задаваемый вопрос, но существует несколь­ко важных замечаний, которые можно высказать людям, думающим подобным образом. Первое касается точности оценок текущего состояния и будущих угроз или их от­сутствия. Конечно, существуют организации, которые работают чрезвычайно успешно, доминируют на рынке и по каким-то причинам, находятся в безопасности, никто не способен нанести им ущерб. Но число таких органи­заций быстро сокращается. Намного больше организа­ций, которые думают, что они находятся в прекрасной ситуации, хотя на самом деле они далеки от нее и кото­рые не хотят или не умеют увидеть это.

Любая организация, думающая подобным образом, должна ввести более строгую процедуру оценки своей текущей и будущей ситуации, при этом рекомендуется использовать надлежащие методы, такие как SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможно­сти и угрозы). Если эта процедура приведет к тем же самым выводам, тогда надо найти ту или иную форму внешней оценки. Это может показаться излишним, но из нашего опыта следует, что намного чаще встречаются случаи, что организация обманывает себя, чем когда она действительно находится в полной безопасности.

Продолжая морские аналогии, отметим, что органи­зации, которая успешно хочет провести РБП, требуется твердая и мужественная рука на штурвале, поэтому ор­ганизация, сомневающаяся, раскачивать лодку или нет, должна спросить себя, есть ли у неё необходимая воля, чтобы провести проект от начала и до конца. Лучше не начинать, чем начать и "зависнуть".

Можно ли использовать РБП в организациях, где заботятся о людях?

Вообще говоря, РБП справедливо считается "тяжелым" методом, и трудно представить себе, каким еще он мо­жет быть, имея в виду, каких целей он старается дос­тичь. Его репутация в этом смысле часто понимается неправильно, хотя и может вызывать некоторое беспо­койство.

Некоторые организации можно с уверенностью на­звать организациями, призванными заботиться о людях; другие думают, что они такие, хотя это не так на самом деле. Тем не менее, и те и другие организации обычно задают вопрос о том, насколько совместимы подход РБП, с одной стороны, и философия и ценности их организации, с другой стороны.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, что быть организацией, заботящейся о людях, не озна­чает слабости или сентиментальности. Организации, понастоящему заботящиеся о людях, признают, что их са­мый ценный актив — сотрудники. Поэтому будет пра­вильным чутко и с умом присматривать за этим акти­вом, если вы хотите, чтобы он хорошо работал и прино­сил свой вклад в оптимизацию работы компании. Такие организации не избегают трудных вопросов, не исполь­зуют излишние ресурсы любого вида, включая человече­ский. Они признают, что использование излишних ре­сурсов для чего-либо, кроме хорошо обоснованных стратегических целей, равнозначно невыполнению сво­их обязанностей. Если рассматриваемый излишний ре­сурс оказался человеческим, то для людей, занятых вы­полнением определенной задачи, которая теперь при­знана ненужной, это будет ударом. Организации, забо­тящиеся о людях, идут на многое, чтобы обеспечить решение этих проблем с пониманием к людям, и при­знают, что необходимость изменений редко является виной затронутых изменениями ресурсов (людей).

Из всего сказанного следует, что не существует фун­даментальной несовместимости, которая помешает ор­ганизациям, заботящимся о своих сотрудниках, исполь­зовать РБП и получать все потенциальные выгоды. По­скольку эти организации заботятся о своих сотрудниках, существует большая вероятность, что они рассмотрят последствия и тщательно спланируют их, тем самым они улучшат свои шансы успешного использования ме­тода

Как вы решаете человеческие проблемы?

Практически неизбежно, что проект РБП затрагивает вопросы, касающиеся людей. Один из них — что делать с людьми, которые не требуются для выполнения но­вого процесса? Понятно, что этот вопрос вызывает наи­большие душевные волнения старших менеджеров до и во время осуществления проекта РБП, и это очень часто задаваемый вопрос. Конечно, на него не существует

универсального ответа, но опять-таки можно привести несколько замечаний, которые могут помочь.

Первый и, возможно, самый важный совет для ко­манды старших менеджеров — они должны особенно тщательно изучить такие потенциальные вопросы и, во­обще говоря, позицию, которую они займут еще до нача­ла проекта. Многие организации, которые этого не сде­лали, оказались в ловушке уже во время осуществления проекта. Персонал начинает задавать неприятные вопро­сы относительно возможных последствий РБП для них и для их работы, в частности, почему они должны участво­вать в том, что, возможно, отнимет у них заработок.

Любой старший менеджер меньше всего хочет отве­чать на подобные эмоциональные вопросы взволнован­ных людей экспромтом, и почти также неэтично просить у работников время подумать. Если эти вопросы не про­думали заранее и не вывели четкую, строгую, объяснимую и обоснованную позицию, то желание заболтать правду всегда приводит к серьезным неприятностям в конце. Всегда лучше планировать это событие до того, как оно случится, и, таким образом, предотвратить многие про­блемы, которые иначе непременно возникнут.

Всегда существует несколько вариантов того, что де­лать с рабочими местами, которые оказались ненужны­ми из-за процесса улучшений, и лучше заранее разрабо­тать четкий план действий. Некоторые организации га­рантируют, что не будет увольнений, но объявляют, что все должны быть готовы сменить свою должность. Обычно здесь довод следующий: процесс реинжиниринга должен сделать организацию более конкуренто­способной и, следовательно, обеспечить улучшение ее рыночных позиций, а высвободившийся персонал будет использован на реализацию этой стратегии. Такие ком­пании сокращают свою численность за счет естествен­ной убыли персонала, т. е. ухода людей на пенсию и естественной текучести кадров, и готовы к тому, что такой подход означает, что ожидаемые выгоды будут получены еще нескоро.

Другие организации признают, что у них могут поя­вится лишние люди, но соглашаются, чтобы эта проблема была решена на добровольной основе. Преиму­щество этого подхода в том, что он уменьшает страх и опасения, которые так часто окружают любой процесс изменений, и, конечно, такой радикальный, как РБП. Недостаток его, однако, состоит в том, что организация не может контролировать, кто именно решается и ухо­дит; часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные на рынке труда люди остаются.

Еще один вариант — признать, что появление лиш­них людей вполне вероятно, и эту проблему решать прямым путем. Многие организации, принявшие дан­ный подход, уверены, что компенсации, предлагаемые высвободившимся сотрудникам, достаточно щедры, чтобы избежать любых неприятностей, связанных с данным подходом.

По крайней мере часть выгод от РБП приходит в форме экономии на затратах на персонал, поэтому ор­ганизация должна выработать позицию по данному во­просу заранее. В одной организации, с которой мы ра­ботали, старшие менеджеры, несмотря на наше давле­ние, не были готовы к этому. Они выдумывали всевоз­можные предлоги, один из которых состоял в том, что нет смысла разрабатывать что-то теоретически, они, дескать, практики и предпочитают работать с реальны­ми проблемами. Нам хотелось временами процитиро­вать старую поговорку, "покажите мне практика, и я покажу вам дилетанта", но мы воздержались от этого!

Они очень беспокоились о том, чтобы сделать ка­кую-то реальную работу по реинжинирингу. Эта часть проекта на самом деле шла хорошо, и новый только что разработанный процесс, был лучше старого как в отно­шении удовлетворения покупателей, так и в отношении эффективности по затратам. Трудности начались тогда, когда они поняли, что для достижения обещанных вы­год требуется сократить 30 из 45 рабочих мест, занятых сегодня в процессе, а они не были готовы к этому. Сно­ва выдвигались всевозможные предлоги начиная от "это не соответствует нашей культуре" до "мы их эффектив­но займем где-нибудь еще (но еще не знаем, где)".

Интересным дополнительным результатом явилось то, что упомянутая компания начала получать критиче­ские замечания от своей материнской компании, за то, что потратила столько времени, усилий и денег на про­ект, который принес так мало выгоды. Потребовалось еще больше денег и усилий, чтобы решить и эту про­блему, поскольку развязался спор о том, работает РБП или нет. Это был пример общего синдрома, когда в не­благоприятных ситуациях винят совершенно не тех, в данном случае РБП, а не плохой менеджмент.

Что может пойти не так?

Совершенно справедливо и правильно многие органи­зации хотят знать, что может пойти не так, что может не получится, до того как они начнут применять такой радикальный метод. Честный ответ на этот вопрос со­стоит в том, что все может пойти не так как надо, но, в принципе, ничто не обязано идти не так. Можно вер­нуться назад к базовым предпосылкам создания этой книги, которые основаны на нашем обширном опыте, а также на опыте других. Так вот, если такие проекты хо­рошо спланированы и проводятся умело и осторожно, ничто не обязано пойти не так. Сейчас мы знаем доста­точно о потенциальных угрозах, чтобы избежать их, ра­зумно используя накопленный опыт.

Вероятность успеха равна вероятности РБП

Еще один вопрос, который обычно задают вначале, ка­сается процента успехов и неудач организаций, прово­дивших РБП-проекты. В этом смысле в РБП нет ничего необычного. Он является "волшебной палочкой" ничуть не больше, чем все остальное. Ответ на этот вопрос со­стоит в том, что организации, проводящие РБП пра­вильно, использующие здоровую методику, знающих и обученных сотрудников, а также управляющие процес­сом изменений внимательно и решительно, всегда ис­пользуют метод успешно. А организации, обращающие­ся с РБП, как с последним писком моды, и думающие, что его можно осуществить легко и без подготовленных людских ресурсов всегда терпят неудачу — и, соответст­венно, всегда винят в этом метод.

Из литературы по данному предмету может сложить­ся впечатление, что неудачных примеров больше, чем успешных, но это неудивительно, поскольку то же са­мое происходило с любым другим серьезным управлен­ческим или организационным нововведением за по­следние 30 лет, а возможно, и больше. Организации не должны разочаровываться из-за этого в РБП, следует просто знать, что РБП — это серьезная работа, требую­щая серьезного и интеллектуального размышления, ре­шимости, усилий и выделения ресурсов.

Стадии РБП-проекта

Когда следует начинать?

В мире перемен всегда случается что-нибудь, что делает время не совсем удачным для начала любой инициативы, не говоря уж о чем-то радикальном, как РБП. Мы поте­ряли счет числу и разнообразию причин, которые вы­двигались для того, чтобы отложить вообще все инициа­тивы, не только РБП. В большинстве случаев эти аргу­менты вытекают из обоснованных причин и искреннего беспокойства. Относительно редко бывает, что выдвигае­мая причина — простая отговорка и попытка избежать реального дела, хотя и такое случается время от времени.

Вопрос в том, действительно ли обоснованы причи­ны отложить РБП, и ответ в большинстве случаев отрицательный. Как и везде, из общего правила бывают ис­ключения. Как уже было отмечено, в мире, таком, ка­кой он есть сегодня, не бывает подходящего времени, всегда будет сто одна причина для отсрочки. Так почему бы не начать прямо сейчас! Помните, что сказал Эдвард Янг (Edward Young) более 250 лет назад: "Промедление ворует время".

Как вы начинаете?

Получив необходимую информацию о предмете и ре­шив продолжать работу в данном направлении, люди задают следующий вопрос: как начать? Первый шаг со­стоит в описании используемых в организации процес­сов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM (Управление качеством про­цессов), который подробно описан в гл. 6. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей ор­ганизации, в отдельном подразделении, в группе под­разделений, даже в отношении главной функции. Чет­кое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров, или ее избранная часть, должна участво­вать в семинаре по PQM, и семинар не следует прово­дить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Как вы выбираете процесс для реинжиниринга?

Следующий шаг — решение о том, над каким процес­сом начать работу. Это решение должно базироваться на оценке того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существую­щей работы конкурентов, эффекта от сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего

состояния процесса. Эти вопросы следует последова­тельно рассмотреть и принять соответствующие реше­ния, так как очень неразумно пытаться сделать слиш­ком много слишком быстро. В больших организациях несколько РБП-проектов, скажем три-четыре, могут проводиться одновременно, но обычно в каждый момент времени проводится максимум один-два проекта.

Какие ресурсы требуются для проведения РБП-проекта?

Выделение ресурсов под РБП-проекты — это следую­щий вопрос, на который требуется ответить, поскольку на этой стадии приходится принимать большое количе­ство решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть. Если ко­манда будет недостаточно представительная, ей может не хватить видения ситуации и внушительности, тогда как в случае включения туда одних высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух че­ловек, не вовлеченных непосредственно в процесс, мо­жет быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим во­ображением и творческим началом.

Нанимать консультантов для помощи или нет — во­прос, который также следует решить на данной стадии. Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может здорово помочь в проведении РБП-проектов. Тем не менее, выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ре­сурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации. К сожалению, слишком много примеров, когда большие консалтинговые компании заключают договора на огромные суммы на проведение реинжиниринга, а не на то, чтобы помочь внутренним ресурсам компании провести реинжиниринг. Такие консалтинго­вые компании в высшей степени циничны, и кто-то сказал, что организации, соглашающиеся на подобные контракты, или очень доверчивы, наивны по поводу своего организационного развития, или просто глупы, и у них больше денег, чем мозгов!

Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Важной частью требований в отношении ресурсов яв­ляется активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Последнее требование к выделяемым ресурсам со­стоит в обучении различным навыкам, инструментам и методам, которые требуются в процессе реинжиниринга. Это не следует недооценивать, так как сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведе­нии проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП. В большинстве своем такое обучение лучше всего проводить в режиме реального времени, когда людям нужен конкретный метод для осуществле­ния следующей стадии процесса.

Как долго длится РБП-проект?

Следующий вопрос касается периода времени, требуе­мого на реинжиниринг бизнес-процесса. Очевидно, это будет зависеть от множества вещей: интенсивности ра­боты команды (будут ли люди работать полный рабочий день или они только частично освобождены для работы над проектом), сложности процесса, над которым идет работа. Если процесс среднего размера и сложности и если команда встречается каждые две недели на полдня и делает между встречами всю необходимую работу и сбор данных, обычно на полное завершение проекта требуется шесть месяцев, исключая время, требуемое на задания типа разработки специального программного обеспечения, если оно требуется.

Когда теоретическая часть реинжиниринга законче­на и новый процесс был разработан и согласован, воз­никает одна проблема — управление изменениями, и порой она может стать самой сложной и трудной частью всей работы. Вопросы, такие как "следует ли моделиро­вать новый процесс?" "запускать ли новый процесс на какое-то время параллельно?" являются относительно простыми по сравнению с вопросами, затрагивающими менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов как внутренних, так и внешних.

Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существу­ет множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных. Тем не менее, выгоды от РБП на­столько большие, что стоят тех тщательности, внима­ния, решимости и инвестиций, которые требуются для действительно успешного завершения дела.