5 Роли и ресурсы

В реинжиниринге бизнес-процессов выделяют множест­во различных ролей; кроме того, требуются определен­ные ресурсы. Все эти вопросы подробно рассматрива­ются в этой главе. Необходимо уяснить суть шести клю­чевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участ­ник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

Владелец процесса

Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процес­са отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию на­сквозь, такая формулировка предполагает ответствен­ность за работу различных функциональных подразде­лений — так и происходит.

Быть владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделе­нием Менеджер в конечном счете отвечает за произво­дительность и эффективность каждодневной деятельно­сти своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспе­чить производительное выполнение работы. К сожале­нию, часто внимание уделяется только второму момен­ту, так что многие подразделения делают ненужную ра­боту, но зато делают ее очень хорошо. Линейный ме­неджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измере­нием и совершенствованием эффективности всего про­цесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потре­бителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным спосо­бом, при помощи других людей или процессов. На мик­роуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обес­печивая всесторонний и тщательный анализ этих по­требностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеж­дается, что цель процесса реально существует и что лю­ди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность, или, другими словами, правиль­ный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производи­тельность работы на стыке между разными подразделе­ниями, где часто возникает столько проблем. Он осо­бенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рас­сматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость — третья важнейшая характеристи­ка. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важ­ной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному ана­лизу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про­изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В про­шлом об адаптируемости почти не думали. Предполага­лось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы — дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире со­временного бизнеса понимание, что изменения неиз­бежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке прак­тических мероприятий по совершенствованию, появля­ется хороший повод разбить большой процесс на суб­процессы, которыми легче управлять, и назначить от­ветственных за эти субпроцессы, подчиняющихся вла­дельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руко­водства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необяза­тельно выделяются по принципу соответствия обязан­ностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффек­тивности и непрерывного совершенствования своей час­ти бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль владельца процесса в большинстве случаев не­обходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в боль­шинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком час­то попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина про­цесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не по­лучала должной поддержки.

Выбор владельца процесса

На первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса — допол­нительная нагрузка для специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них — знание бизнес-процесса. Владелец процесса, не­сомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен чело­век, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Далеко не худший вариант отбора — прямо спросить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или чело­век, руководящий доставкой результата конечному по­требителю.

Второй критерий отбора касается возможности вли­ять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть под­креплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые измене­ния будут внедряться извне обычной линейной иерар­хии, и существует большая вероятность конфликтов ме­жду функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.

Третий критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, — коммуникативные способ­ности. Коммуникаторы — это агенты перемен, они ра­ботают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому по­могают, а потому им необходим навык добиваться по­ставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: "Делайте так, потому что я так сказал".

Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего ра­бочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе жела­ние, даже жажду, любыми способами работать над со­вершенствованием процесса. У владельца процесса ред­ко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следова­тельно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния на людей и умеет нахо­дить хорошее применение своим навыкам.

И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязан­ностям. Невелика будет польза, если выбранный чело­век не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенство­ванию. Энтузиазм, как все мы знаем, заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении страхов, возникающих у многих на первых этапах работы по со­вершенствованию процесса — особенно если это такие радикальные перемены, как реинжиниринг.

Роль владельца процессов, охватывающих всю орга­низацию, почти всегда выполняет член совета директо­ров, который в силу своей должности должен уметь смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значе­ние имеют все остальные обрисованные нами критерии.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования со­трудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно больше. В противном случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы за­няться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.

Лидер команды

Вторая роль, суть которой необходимо понять, — роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тща­тельно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по ре-инжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день — а это оказывает влияние на роль лидера команды. Наш опыт показывает, что организация рабо­ты на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует твор­чество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.

В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда сто­ит очень остро и в итоге в команду часто выбирают по­средственных сотрудников — результат для успеха про­екта очевиден.

Выбор лидера команды

Понятно, что выбор лидера команды для проекта реинжиниринга — важнейший вопрос с точки зрения эф­фективности работы команды; но он также несет в себе сообщение для остальной части организации. К послед­нему моменту не стоит относиться чересчур легкомыс­ленно: сообщение — позитивное или негативное — без­условно, будет "отправлено" и "получено". Поэтому пер­вый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время.

Второй критерий — уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат — это руково­дитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Некоторые говорят, что знание про­цесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтерна­тивы. Однако, наш опыт показывает, что, если осталь­ные необходимые качества присутствуют, это не являет­ся серьезной помехой, и, несомненно, доскональное знание существующего положения дел может принести большую пользу.

Третий критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Некоторые их них очевидны, такие, например, как активный интерес, эн­тузиазм, тогда как другие не так бросаются в глаза. Результат работы групп в немалой степени зависит от со­отношения различных типов мышления и ролей в ко­манде, так что это необходимо учитывать. Что касается лидера, то идеальный кандидат на эту роль, наверное, человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыден­ностью, кого не ограничивают сегодняшние стереотипы. Существуют, конечно же, и другие требования к хоро­шему лидеру (они будут рассмотрены в разделе об уча­стниках команды), но поскольку реинжиниринговые проекты по природе своей радикальны, лидеры таких команд в идеале должны обладать хорошей фантазией. Однако, если у кандидата есть все остальные необходи­мые качества, кроме последнего, этот вопрос можно и нужно отложить до выбора остальных участников коман­ды, чтобы в команде был необходимый баланс ролей.

Коммуникатор

В  течение  последних  нескольких  лет  термин "коммуникатор" приобрел более широкую известность, но часто его неправильно понимают и употребляют. Своему появлению эта роль прежде всего обязана по­ниманию, что причина недостаточной результативности работы групп очень часто лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний по проблеме. В настоящее время многое стало известно и понятно в принципах работы групп и сложном механизме группо­вой динамики, которые так сильно влияют на их спо­собность добиться успеха. Однако, эти знания недоста­точно распространены среди людей, работающих в группах, занимаются ли они решением проблем, реин-жинирингом или управляют подразделениями и органи­зациями. В результате многие группы работают значи­тельно хуже, чем могли бы, а это слишком дорого стоит и влечет за собой слишком много разочарований.

Несомненно, группы успешнее всего выполняют свои задачи, когда они управляют процессом, технологией своей работы, но на первых стадиях одному чело­веку довольно трудно делать и то, и другое. Нужно от­метить, что конечная цель — научить людей в организа­ции управлять групповой динамикой в ходе работы над задачей, но для этого нужен достаточно длительный процесс обучения. Поэтому, а также в силу важности и масштабности реинжиниринговых проектов, появляют­ся помощники-коммуникаторы, цель которых — наблю­дать за процессом работы групп и сделать так, чтобы в ходе собраний ничто не вредило качеству и количеству результата.

Второй важный момент в роли коммуникатора — по­нимание, что группы лучше всего работают тогда, когда используют соответствующую структуру и руковод­ствуются определенными методами. Более того, боль­шинство людей лучше всего учатся на практике, а не на абстрактной теории, так что лучше всего обучать их раз­личным методам в тот момент, когда эти методы им действительно потребуются. Коммуникатор, обладаю­щий соответствующими знаниями, очевидно, способен это сделать.

Наш опыт свидетельствует, что наличие хорошего коммуникатора в группе — необходимое условие работы в полную силу. Это особенно важно для реинжинирин­говых проектов потому, что здесь речь идет о сущест­венном воздействии на результаты деятельности органи­зации в целом, а также потому, что реинжиниринговые проекты сложно будет повторить, если первую попытку постигнет неудача.

Роль коммуникатора предполагает работу в первую очередь с лидером, но также и со всей командой, чтобы обеспечить успех проекта. Основная его задача — со­вместно с лидером вести подготовку собраний, посе­щать собрания команды, по возможности обучать ко­манду различным методам, которые ей могут понадо­биться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.

Чтобы собрание было продуктивным, требуется аде­кватная подготовка, и опыт показывает, что в этом коммуникатор может хорошо помочь лидеру. В ходе подготовки нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем шаге и каков будет подход к за­даче. Подготовительные встречи обычно занимают пол­часа — час, а получившийся план нужно зафиксировать на бумаге. План должен включать в себя распределение обязанностей и сроки их выполнения.

На самом собрании роль помощника прежде всего заключается в том, чтобы наблюдать за его ходом, а в случае, если группа сбивается с правильного пути, вме­шиваться и при помощи лидера направлять ее в нужное русло. В обязанности помощника не входит работа над самой по себе задачей. Возможно, в ходе какого-либо собрания нужно будет научить команду тому или иному методу работы, и в таком случае это может сделать ли­дер, коммуникатор или внешний консультант, если та­ковой есть. В идеале такое "обучающее" собрание дол­жен вести лидер, но уровень знаний команды и уровень преподавательских способностей у лидера могут потре­бовать иного подхода.

Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов — это проект, а не текущая деятельность, не столь уж важно, чтобы именно лидер проводил обучение, но очень важ­но, чтобы обучение проходило на хорошем уровне и чтобы методы применялись правильно. В организациях, намеревающихся широко применять реинжиниринг, имеет смысл сделать так, чтобы ее сотрудники-коммуникаторы обладали знаниями и навыками не только в области самих методов, но и умели проводить обучающие семинары. В таких обстоятельствах предпоч­тение должно быть отдано развитию навыков коммуни­каторов, а не преподавательских способностей лидера.

По окончании реинжинирингового проекта помощ­ник должен обсудить с лидером задачи и ход собрания, извлечь соответствующие уроки и подумать, как провес­ти следующее собрание на еще более высоком уровне. Такое обсуждение должно проходить непосредственно после собрания, пока все важные моменты еще не стер­лись из памяти; обычно оно длится около 45 минут.

Выбор помощника-коммуникатора

Сама природа роли коммуникатора и ее значение тако­вы, что особенно важно сделать правильный выбор. Первый критерий состоит в том, чтобы взять коммуника­тора из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей. Поскольку многие из нас ориен­тированы на задачу и предпочитают работать именно таким образом, выбирать надо людей, которые не обла­дают доскональным знанием соответствующего бизнес-процесса и, следовательно, могут занять более объек­тивную позицию, сконцентрироваться на том, "как", а не "что" рекомендуется.

Второй критерий относится к личностным качест­вам, необходимым хорошим коммуникаторам. Посколь­ку они не будут обладать полномочиями линейного ру­ководителя по отношению к лидеру или к самой коман­де, с которой они работают, они должны уметь влиять на людей, с которыми имеют дело, другим способом. Очевидно, они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руко­водителя у лидера команды. На первый взгляд может показаться сложным найти таких людей, но наш опыт показывает, что они существуют, хотя обычно и с не­раскрытыми способностями.

Внешний консультант

Роль внешнего консультанта — тема самых горячих споров. Некоторые видят эту роль в весьма розовом све­те и часто приглашают консультантов, другие видят в

них необходимое зло, третьи предают анафеме саму мысль о привлечении людей со стороны. Наша цель со­стоит не в том, чтобы спорить о достоинствах той или иной точки зрения, а в том, чтобы охарактеризовать различные существующие стили консультирования, по­тенциальную роль, которую могут играть консультанты в реинжиниринговых проектах, и, что особенно важно, основные принципы эффективного их использования. Будучи консультантами, мы, конечно же, заинтересова­ны в этом вопросе, но встречаются столько примеров непрофессионального консалтинга и столько организа­ций, не умеющих правильно использовать этот ресурс, что скверная репутация нашей профессии в глазах неко­торых людей нас ничуть не удивляет.

Существуют три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство консалтинго­вых организаций специализируются на той или иной форме. Для реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно   поговорить   поподробнее.   Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить ор­ганизации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою оче­редь консультант по процессам — это тот, кто при по­мощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из со­трудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают "процессного" консуль­танта.

Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников органи­зации и что главное — вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет.

По большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необхо­димо учитывать в реинжиниринге бизнес-процессов. Во-первых, реинжиниринг не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изме­нения, которые могут завести корабль в незнакомые во­ды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы.

Во-вторых поскольку многие участники проекта на­ходились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способ­ность видеть лес за деревьями, иными словами, преодо­левать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими.

В-третьих, хотя организации и процессы в них различ­ны, но в том, что касается реинжиниринга, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводивших реинжиниринг для других клиентов, такой опыт есть.

Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что са­мая лучшая форма реинжиниринга бизнес-процессов — процессная с элементами экспертной, используемой пра­вильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхо­да качеств встречается довольно редко.

Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в реинжиниринговый проект, но для неискушенных клиентов здесь есть одна-две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты.

Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга бизнес-процессов и его роли в преобразовании и развитии организации.

Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, от­крыто сформулированная и доступная для обсуждения.

Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет.

В-третьих, консультант должен суметь научить со­трудников общему подходу, а также конкретным мето­дам и приемам, необходимым для полноценного и эф­фективного реинжиниринга бизнес-процессов.

В-четвертых, поскольку реинжиниринг бизнес-процес­сов управляется сверху, в то время как проект выполня­ется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной ра­боты.

Выбор консультанта

Существует множество консалтинговых фирм, компе­тентных в сфере реинжиниринга бизнес-процессов, но их гораздо меньше, чем тех, кто претендует на это зва­ние, так что здесь требуется осторожность. Реинжиниринговые проекты слишком масштабны и слишком важны, чтобы рисковать из-за плохих советов. Основ­ной принцип выбора консалтинговой фирмы — удосто­вериться, что она вписывается в представленную выше характеристику, а потом проверить психологическую совместимость между консультантом и теми сотрудни­ками организации, которые будут участвовать в проекте. Это необходимо потому,' что любой проект длится по меньшей мере несколько месяцев. Помните, что пред­ставитель консалтинговой фирмы, занимающийся кон­тактами с клиентами, совсем необязательно будет рабо­тать в качестве консультанта.

Координатор

В больших организациях, где одновременно идет не­сколько проектов, существует потребность в координа­торе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Но забывать о ней, ко­нечно же, нельзя.

Координатор отвечает, во-первых, за слаженную ра­боту всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам. Во-вторых, его роль состоит в том, чтобы обеспечивать необходимую связь между раз­ными реинжиниринговыми проектами. Иногда некото­рые участки являются общими для нескольких процес­сов, и в этом случае необходимо проверить, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. В-третьих, координатор должен обеспечить хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической приме­нимости методики в условиях данной организации.

Выбор координатора

Роль координатора должна выполняться в качестве до­полнительной нагрузки. Она требует хороших админи­стративных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор необязательно должен занимать руково­дящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость про­исходящего для организации.

Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секре­тарь или личный помощник.

Участники команды

Реинжиниринговые проекты проводятся специально по­добранными командами сотрудников, и участников ко­манд нужно подбирать очень тщательно. Участники ко­манды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязан­ность — вместе со своим лидером использовать предостав­ленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются пол­дня и проходят каждые две недели на протяжении реали­зации всего проекта, длящейся не менее нескольких меся­цев, а может быть, и более года — в зависимости от мас­штаба и сложности преобразовываемого процесса.

Выбор участников команды

При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного по­ложения. Реинжиниринговые команды обычно объеди­няют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хоро­шо подходят для данной задачи, потому что они доста­точно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности уча­стники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Наглядным примером могут служить специалисты по информаци­онным технологиям и по управлению персоналом.

Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуника­тора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы.

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от приро­ды имеет определенные сильные стороны и предпочте­ния, а также играет определенную роль в работе коман­ды. Исследования убедительно доказали, что несбалан­сированные команды всегда работают хуже сбалансиро­ванных. Например, Белбин (Belbin), один из авторитет­ных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы[15] .

Правильность его выводов подтверждается бесчис­ленным множеством случаев из нашей практики, не го­воря уже об опыте других, и результаты его исследова­ний нужно учитывать при подборе участников команды для любого реинжинирингового проекта. Эти проекты по своему замыслу должны самым радикальным обра­зом отразиться на функционировании организации, а потому требуют самого серьезного к себе отношения.

Хорошо сбалансированные команды состоят из лю­дей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, что­бы помочь найти потенциальных кандидатов.

Председатель

"Мы собрались для того, чтобы..."

"Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к

тому-то..."

"Итак, основные моменты, наверное,..."

"Давайте вернемся к основному вопросу..."

Навигатор (Shaper)

"Нам необходимо сделать вот что:..."

"Мы попусту тратим время, мы должны..."

"Нет, вы не правы, главное в том, чтобы..."

"Если мы совместим то, что вы говорите, с другими

предложениями, мы сможем..."

Генератор идей

"А как насчет..."

"Если перевернуть все с ног на голову, получится..." "А вот еще хорошая идея..." "Давайте посмотрим с другой стороны..."

Наблюдатель/ оценщик

"Мы должны опасаться вот чего:..." "Давайте не упускать..." "Проблема здесь в том, чтобы..." "Это говорит о том, что мы должны..."

Работник-исполнитель

"Давайте набросаем график..."

"Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета..."

"С учетом имеющегося у нас времени, мы можем..."

"Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной

цели."

Снабженец

"Отличная идея."

"Я знаю одного человека, который может это сделать."

"Не беспокойтесь, я их найду."

"Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку

зрения."

Коллективист-миротворец

"Не нужно конфликтовать по этому поводу..." "Давайте послушаем, что придумала Салли." "Объясните, пожалуйста, поподробнее." "Предлагаю присоединиться к мнению Фреда."

Человек, расставляющий точки над i.

"Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю." "Дайте мне проверить."

"А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?" "Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..."

Для выбора участников команды по этим принци­пам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек.

Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов

Помимо ролей существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта. Частично они выявляются до запуска проекта, но кое-что объективно сложно заметить с самого нача­ла. Первое и самое понятное требование — это обуче­ние. Нет нужды напоминать, что организации, не обес­печившие своих людей необходимыми инструментами, вряд ли смогут пожать плоды реинжиниринга. Единст­венный вопрос: кого обучать, в каком объеме и в какой форме — например, заранее, в ходе программ повыше­ния квалификации или в ходе самого реинжиниринго­вого проекта.

Существуют различные способы выполнить это тре­бование, и нужно подумать, какой метод лучше всего подойдет для конкретной организации в данной ситуа­ции. Представим себе, что высшее руководство участво­вало в соответствующем семинаре до того, как принять решение о проведении реинжиниринга, а следователь­но, достаточно хорошо понимает, в чем сущность мето­да, какое обучение нужно коммуникатору, лидеру и уча­стникам. На их решение может также повлиять и то, будут ли приглашены внешние консультанты или нет. Если да, то предполагается, что они обеспечат все необ­ходимые ресурсы. Здесь мы предполагаем, что-либо бу­дут привлекаться внешние консультанты, либо сущест­вуют достаточно квалифицированные и знающие собст­венные специалисты, способные выполнить аналогич­ные функции.

Квалифицированный коммуникатор — необходимое условие успеха реинжинирингового проекта. Для этого требуются навыки общения и знание инструментария, который будет использоваться командой для выполне­ния работы. Этот инструментарий включает в себя ме­тоды, описанные в других частях данной книги, а также набор более традиционных методов решения проблем, включая мозговой штурм, схему "рыбьего скелетa" (fishbone diagrams), схему "на основе шести слов" (six-word diagram), анализ поля сил и модифицирован­ный метод Дельфи. Мы обнаружили, что основным на­выкам коммуникатора можно научить за пять дней — за это время у человека появляется хорошая база для вы­полнения этой роли.

Лидеры реинжиниринговых команд также нуждают­ся в обучении до начала проекта, если они хотят ус­пешно играть свою роль. Нельзя, чтобы они на один шаг опережали остальных участников команды. Наш подход заключается в организации трехдневного семи­нара по внедрению, где мы обучаем общему подходу и организуем практические упражнения По применению методов, которые понадобятся в ходе проекта.

Что касается участников команды, наш опыт пока­зывает, что лучше всего проводить их обучение непо­средственно в ходе собраний и тогда, когда им действи­тельно понадобятся эти методы. Дело в том, что, как многократно доказано, люди лучше всего учатся на соб­ственном опыте; им достаточно сложно применять на практике то, чему они учились в классе, т.е. теоретически. Использование полученных знаний и методов в реинжиниринговом проекте слишком важно, чтобы пойти на такой риск.

Еще один важнейший ресурс касается информаци­онных технологий. Обычно, хотя и не всегда, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает более широкое использование достижений в этой области — некоторые из них просто потрясающие по своему потенциалу и значению. Трудность, однако, в том, чтобы предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребно­стям нового процесса, но может потребоваться разра­ботка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сна­чала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Лучше определить ограничения (если та­ковые имеются) в самом начале и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.

Выбор участников команды и определение ресурсов по праву играют значительную роль в реинжиниринге бизнес-процессов, и организации, которые не позабо­тятся об этом, не уделят должного внимания подготов­ке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь, но зато могут серьезно повредить своему здоровью и производительности.

В реинжиниринге бизнес-процессов выделяют множест­во различных ролей; кроме того, требуются определен­ные ресурсы. Все эти вопросы подробно рассматрива­ются в этой главе. Необходимо уяснить суть шести клю­чевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участ­ник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

Владелец процесса

Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процес­са отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию на­сквозь, такая формулировка предполагает ответствен­ность за работу различных функциональных подразде­лений — так и происходит.

Быть владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделе­нием Менеджер в конечном счете отвечает за произво­дительность и эффективность каждодневной деятельно­сти своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспе­чить производительное выполнение работы. К сожале­нию, часто внимание уделяется только второму момен­ту, так что многие подразделения делают ненужную ра­боту, но зато делают ее очень хорошо. Линейный ме­неджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измере­нием и совершенствованием эффективности всего про­цесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потре­бителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным спосо­бом, при помощи других людей или процессов. На мик­роуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обес­печивая всесторонний и тщательный анализ этих по­требностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеж­дается, что цель процесса реально существует и что лю­ди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность, или, другими словами, правиль­ный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производи­тельность работы на стыке между разными подразделе­ниями, где часто возникает столько проблем. Он осо­бенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рас­сматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость — третья важнейшая характеристи­ка. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важ­ной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному ана­лизу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про­изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В про­шлом об адаптируемости почти не думали. Предполага­лось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы — дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире со­временного бизнеса понимание, что изменения неиз­бежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке прак­тических мероприятий по совершенствованию, появля­ется хороший повод разбить большой процесс на суб­процессы, которыми легче управлять, и назначить от­ветственных за эти субпроцессы, подчиняющихся вла­дельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руко­водства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необяза­тельно выделяются по принципу соответствия обязан­ностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффек­тивности и непрерывного совершенствования своей час­ти бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль владельца процесса в большинстве случаев не­обходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в боль­шинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком час­то попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина про­цесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не по­лучала должной поддержки.

Выбор владельца процесса

На первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса — допол­нительная нагрузка для специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них — знание бизнес-процесса. Владелец процесса, не­сомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен чело­век, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Далеко не худший вариант отбора — прямо спросить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или чело­век, руководящий доставкой результата конечному по­требителю.

Второй критерий отбора касается возможности вли­ять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть под­креплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые измене­ния будут внедряться извне обычной линейной иерар­хии, и существует большая вероятность конфликтов ме­жду функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.

Третий критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, — коммуникативные способ­ности. Коммуникаторы — это агенты перемен, они ра­ботают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому по­могают, а потому им необходим навык добиваться по­ставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: "Делайте так, потому что я так сказал".

Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего ра­бочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе жела­ние, даже жажду, любыми способами работать над со­вершенствованием процесса. У владельца процесса ред­ко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следова­тельно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния на людей и умеет нахо­дить хорошее применение своим навыкам.

И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязан­ностям. Невелика будет польза, если выбранный чело­век не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенство­ванию. Энтузиазм, как все мы знаем, заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении страхов, возникающих у многих на первых этапах работы по со­вершенствованию процесса — особенно если это такие радикальные перемены, как реинжиниринг.

Роль владельца процессов, охватывающих всю орга­низацию, почти всегда выполняет член совета директо­ров, который в силу своей должности должен уметь смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значе­ние имеют все остальные обрисованные нами критерии.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования со­трудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно больше. В противном случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы за­няться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.

Лидер команды

Вторая роль, суть которой необходимо понять, — роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тща­тельно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по ре-инжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день — а это оказывает влияние на роль лидера команды. Наш опыт показывает, что организация рабо­ты на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует твор­чество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.

В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда сто­ит очень остро и в итоге в команду часто выбирают по­средственных сотрудников — результат для успеха про­екта очевиден.

Выбор лидера команды

Понятно, что выбор лидера команды для проекта реинжиниринга — важнейший вопрос с точки зрения эф­фективности работы команды; но он также несет в себе сообщение для остальной части организации. К послед­нему моменту не стоит относиться чересчур легкомыс­ленно: сообщение — позитивное или негативное — без­условно, будет "отправлено" и "получено". Поэтому пер­вый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время.

Второй критерий — уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат — это руково­дитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Некоторые говорят, что знание про­цесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтерна­тивы. Однако, наш опыт показывает, что, если осталь­ные необходимые качества присутствуют, это не являет­ся серьезной помехой, и, несомненно, доскональное знание существующего положения дел может принести большую пользу.

Третий критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу. Некоторые их них очевидны, такие, например, как активный интерес, эн­тузиазм, тогда как другие не так бросаются в глаза. Результат работы групп в немалой степени зависит от со­отношения различных типов мышления и ролей в ко­манде, так что это необходимо учитывать. Что касается лидера, то идеальный кандидат на эту роль, наверное, человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыден­ностью, кого не ограничивают сегодняшние стереотипы. Существуют, конечно же, и другие требования к хоро­шему лидеру (они будут рассмотрены в разделе об уча­стниках команды), но поскольку реинжиниринговые проекты по природе своей радикальны, лидеры таких команд в идеале должны обладать хорошей фантазией. Однако, если у кандидата есть все остальные необходи­мые качества, кроме последнего, этот вопрос можно и нужно отложить до выбора остальных участников коман­ды, чтобы в команде был необходимый баланс ролей.

Коммуникатор

В  течение  последних  нескольких  лет  термин "коммуникатор" приобрел более широкую известность, но часто его неправильно понимают и употребляют. Своему появлению эта роль прежде всего обязана по­ниманию, что причина недостаточной результативности работы групп очень часто лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний по проблеме. В настоящее время многое стало известно и понятно в принципах работы групп и сложном механизме группо­вой динамики, которые так сильно влияют на их спо­собность добиться успеха. Однако, эти знания недоста­точно распространены среди людей, работающих в группах, занимаются ли они решением проблем, реин-жинирингом или управляют подразделениями и органи­зациями. В результате многие группы работают значи­тельно хуже, чем могли бы, а это слишком дорого стоит и влечет за собой слишком много разочарований.

Несомненно, группы успешнее всего выполняют свои задачи, когда они управляют процессом, технологией своей работы, но на первых стадиях одному чело­веку довольно трудно делать и то, и другое. Нужно от­метить, что конечная цель — научить людей в организа­ции управлять групповой динамикой в ходе работы над задачей, но для этого нужен достаточно длительный процесс обучения. Поэтому, а также в силу важности и масштабности реинжиниринговых проектов, появляют­ся помощники-коммуникаторы, цель которых — наблю­дать за процессом работы групп и сделать так, чтобы в ходе собраний ничто не вредило качеству и количеству результата.

Второй важный момент в роли коммуникатора — по­нимание, что группы лучше всего работают тогда, когда используют соответствующую структуру и руковод­ствуются определенными методами. Более того, боль­шинство людей лучше всего учатся на практике, а не на абстрактной теории, так что лучше всего обучать их раз­личным методам в тот момент, когда эти методы им действительно потребуются. Коммуникатор, обладаю­щий соответствующими знаниями, очевидно, способен это сделать.

Наш опыт свидетельствует, что наличие хорошего коммуникатора в группе — необходимое условие работы в полную силу. Это особенно важно для реинжинирин­говых проектов потому, что здесь речь идет о сущест­венном воздействии на результаты деятельности органи­зации в целом, а также потому, что реинжиниринговые проекты сложно будет повторить, если первую попытку постигнет неудача.

Роль коммуникатора предполагает работу в первую очередь с лидером, но также и со всей командой, чтобы обеспечить успех проекта. Основная его задача — со­вместно с лидером вести подготовку собраний, посе­щать собрания команды, по возможности обучать ко­манду различным методам, которые ей могут понадо­биться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.

Чтобы собрание было продуктивным, требуется аде­кватная подготовка, и опыт показывает, что в этом коммуникатор может хорошо помочь лидеру. В ходе подготовки нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем шаге и каков будет подход к за­даче. Подготовительные встречи обычно занимают пол­часа — час, а получившийся план нужно зафиксировать на бумаге. План должен включать в себя распределение обязанностей и сроки их выполнения.

На самом собрании роль помощника прежде всего заключается в том, чтобы наблюдать за его ходом, а в случае, если группа сбивается с правильного пути, вме­шиваться и при помощи лидера направлять ее в нужное русло. В обязанности помощника не входит работа над самой по себе задачей. Возможно, в ходе какого-либо собрания нужно будет научить команду тому или иному методу работы, и в таком случае это может сделать ли­дер, коммуникатор или внешний консультант, если та­ковой есть. В идеале такое "обучающее" собрание дол­жен вести лидер, но уровень знаний команды и уровень преподавательских способностей у лидера могут потре­бовать иного подхода.

Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов — это проект, а не текущая деятельность, не столь уж важно, чтобы именно лидер проводил обучение, но очень важ­но, чтобы обучение проходило на хорошем уровне и чтобы методы применялись правильно. В организациях, намеревающихся широко применять реинжиниринг, имеет смысл сделать так, чтобы ее сотрудники-коммуникаторы обладали знаниями и навыками не только в области самих методов, но и умели проводить обучающие семинары. В таких обстоятельствах предпоч­тение должно быть отдано развитию навыков коммуни­каторов, а не преподавательских способностей лидера.

По окончании реинжинирингового проекта помощ­ник должен обсудить с лидером задачи и ход собрания, извлечь соответствующие уроки и подумать, как провес­ти следующее собрание на еще более высоком уровне. Такое обсуждение должно проходить непосредственно после собрания, пока все важные моменты еще не стер­лись из памяти; обычно оно длится около 45 минут.

Выбор помощника-коммуникатора

Сама природа роли коммуникатора и ее значение тако­вы, что особенно важно сделать правильный выбор. Первый критерий состоит в том, чтобы взять коммуника­тора из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей. Поскольку многие из нас ориен­тированы на задачу и предпочитают работать именно таким образом, выбирать надо людей, которые не обла­дают доскональным знанием соответствующего бизнес-процесса и, следовательно, могут занять более объек­тивную позицию, сконцентрироваться на том, "как", а не "что" рекомендуется.

Второй критерий относится к личностным качест­вам, необходимым хорошим коммуникаторам. Посколь­ку они не будут обладать полномочиями линейного ру­ководителя по отношению к лидеру или к самой коман­де, с которой они работают, они должны уметь влиять на людей, с которыми имеют дело, другим способом. Очевидно, они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руко­водителя у лидера команды. На первый взгляд может показаться сложным найти таких людей, но наш опыт показывает, что они существуют, хотя обычно и с не­раскрытыми способностями.

Внешний консультант

Роль внешнего консультанта — тема самых горячих споров. Некоторые видят эту роль в весьма розовом све­те и часто приглашают консультантов, другие видят в

них необходимое зло, третьи предают анафеме саму мысль о привлечении людей со стороны. Наша цель со­стоит не в том, чтобы спорить о достоинствах той или иной точки зрения, а в том, чтобы охарактеризовать различные существующие стили консультирования, по­тенциальную роль, которую могут играть консультанты в реинжиниринговых проектах, и, что особенно важно, основные принципы эффективного их использования. Будучи консультантами, мы, конечно же, заинтересова­ны в этом вопросе, но встречаются столько примеров непрофессионального консалтинга и столько организа­ций, не умеющих правильно использовать этот ресурс, что скверная репутация нашей профессии в глазах неко­торых людей нас ничуть не удивляет.

Существуют три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство консалтинго­вых организаций специализируются на той или иной форме. Для реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно   поговорить   поподробнее.   Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить ор­ганизации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою оче­редь консультант по процессам — это тот, кто при по­мощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из со­трудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают "процессного" консуль­танта.

Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников органи­зации и что главное — вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет.

По большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необхо­димо учитывать в реинжиниринге бизнес-процессов. Во-первых, реинжиниринг не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изме­нения, которые могут завести корабль в незнакомые во­ды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы.

Во-вторых поскольку многие участники проекта на­ходились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способ­ность видеть лес за деревьями, иными словами, преодо­левать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими.

В-третьих, хотя организации и процессы в них различ­ны, но в том, что касается реинжиниринга, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводивших реинжиниринг для других клиентов, такой опыт есть.

Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что са­мая лучшая форма реинжиниринга бизнес-процессов — процессная с элементами экспертной, используемой пра­вильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхо­да качеств встречается довольно редко.

Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в реинжиниринговый проект, но для неискушенных клиентов здесь есть одна-две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты.

Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга бизнес-процессов и его роли в преобразовании и развитии организации.

Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, от­крыто сформулированная и доступная для обсуждения.

Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет.

В-третьих, консультант должен суметь научить со­трудников общему подходу, а также конкретным мето­дам и приемам, необходимым для полноценного и эф­фективного реинжиниринга бизнес-процессов.

В-четвертых, поскольку реинжиниринг бизнес-процес­сов управляется сверху, в то время как проект выполня­ется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной ра­боты.

Выбор консультанта

Существует множество консалтинговых фирм, компе­тентных в сфере реинжиниринга бизнес-процессов, но их гораздо меньше, чем тех, кто претендует на это зва­ние, так что здесь требуется осторожность. Реинжиниринговые проекты слишком масштабны и слишком важны, чтобы рисковать из-за плохих советов. Основ­ной принцип выбора консалтинговой фирмы — удосто­вериться, что она вписывается в представленную выше характеристику, а потом проверить психологическую совместимость между консультантом и теми сотрудни­ками организации, которые будут участвовать в проекте. Это необходимо потому,' что любой проект длится по меньшей мере несколько месяцев. Помните, что пред­ставитель консалтинговой фирмы, занимающийся кон­тактами с клиентами, совсем необязательно будет рабо­тать в качестве консультанта.

Координатор

В больших организациях, где одновременно идет не­сколько проектов, существует потребность в координа­торе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Но забывать о ней, ко­нечно же, нельзя.

Координатор отвечает, во-первых, за слаженную ра­боту всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам. Во-вторых, его роль состоит в том, чтобы обеспечивать необходимую связь между раз­ными реинжиниринговыми проектами. Иногда некото­рые участки являются общими для нескольких процес­сов, и в этом случае необходимо проверить, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. В-третьих, координатор должен обеспечить хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической приме­нимости методики в условиях данной организации.

Выбор координатора

Роль координатора должна выполняться в качестве до­полнительной нагрузки. Она требует хороших админи­стративных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор необязательно должен занимать руково­дящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость про­исходящего для организации.

Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секре­тарь или личный помощник.

Участники команды

Реинжиниринговые проекты проводятся специально по­добранными командами сотрудников, и участников ко­манд нужно подбирать очень тщательно. Участники ко­манды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязан­ность — вместе со своим лидером использовать предостав­ленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются пол­дня и проходят каждые две недели на протяжении реали­зации всего проекта, длящейся не менее нескольких меся­цев, а может быть, и более года — в зависимости от мас­штаба и сложности преобразовываемого процесса.

Выбор участников команды

При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного по­ложения. Реинжиниринговые команды обычно объеди­няют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хоро­шо подходят для данной задачи, потому что они доста­точно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности уча­стники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Наглядным примером могут служить специалисты по информаци­онным технологиям и по управлению персоналом.

Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуника­тора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы.

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от приро­ды имеет определенные сильные стороны и предпочте­ния, а также играет определенную роль в работе коман­ды. Исследования убедительно доказали, что несбалан­сированные команды всегда работают хуже сбалансиро­ванных. Например, Белбин (Belbin), один из авторитет­ных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы[15] .

Правильность его выводов подтверждается бесчис­ленным множеством случаев из нашей практики, не го­воря уже об опыте других, и результаты его исследова­ний нужно учитывать при подборе участников команды для любого реинжинирингового проекта. Эти проекты по своему замыслу должны самым радикальным обра­зом отразиться на функционировании организации, а потому требуют самого серьезного к себе отношения.

Хорошо сбалансированные команды состоят из лю­дей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, что­бы помочь найти потенциальных кандидатов.

Председатель

"Мы собрались для того, чтобы..."

"Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к

тому-то..."

"Итак, основные моменты, наверное,..."

"Давайте вернемся к основному вопросу..."

Навигатор (Shaper)

"Нам необходимо сделать вот что:..."

"Мы попусту тратим время, мы должны..."

"Нет, вы не правы, главное в том, чтобы..."

"Если мы совместим то, что вы говорите, с другими

предложениями, мы сможем..."

Генератор идей

"А как насчет..."

"Если перевернуть все с ног на голову, получится..." "А вот еще хорошая идея..." "Давайте посмотрим с другой стороны..."

Наблюдатель/ оценщик

"Мы должны опасаться вот чего:..." "Давайте не упускать..." "Проблема здесь в том, чтобы..." "Это говорит о том, что мы должны..."

Работник-исполнитель

"Давайте набросаем график..."

"Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета..."

"С учетом имеющегося у нас времени, мы можем..."

"Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной

цели."

Снабженец

"Отличная идея."

"Я знаю одного человека, который может это сделать."

"Не беспокойтесь, я их найду."

"Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку

зрения."

Коллективист-миротворец

"Не нужно конфликтовать по этому поводу..." "Давайте послушаем, что придумала Салли." "Объясните, пожалуйста, поподробнее." "Предлагаю присоединиться к мнению Фреда."

Человек, расставляющий точки над i.

"Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю." "Дайте мне проверить."

"А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?" "Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..."

Для выбора участников команды по этим принци­пам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек.

Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов

Помимо ролей существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта. Частично они выявляются до запуска проекта, но кое-что объективно сложно заметить с самого нача­ла. Первое и самое понятное требование — это обуче­ние. Нет нужды напоминать, что организации, не обес­печившие своих людей необходимыми инструментами, вряд ли смогут пожать плоды реинжиниринга. Единст­венный вопрос: кого обучать, в каком объеме и в какой форме — например, заранее, в ходе программ повыше­ния квалификации или в ходе самого реинжиниринго­вого проекта.

Существуют различные способы выполнить это тре­бование, и нужно подумать, какой метод лучше всего подойдет для конкретной организации в данной ситуа­ции. Представим себе, что высшее руководство участво­вало в соответствующем семинаре до того, как принять решение о проведении реинжиниринга, а следователь­но, достаточно хорошо понимает, в чем сущность мето­да, какое обучение нужно коммуникатору, лидеру и уча­стникам. На их решение может также повлиять и то, будут ли приглашены внешние консультанты или нет. Если да, то предполагается, что они обеспечат все необ­ходимые ресурсы. Здесь мы предполагаем, что-либо бу­дут привлекаться внешние консультанты, либо сущест­вуют достаточно квалифицированные и знающие собст­венные специалисты, способные выполнить аналогич­ные функции.

Квалифицированный коммуникатор — необходимое условие успеха реинжинирингового проекта. Для этого требуются навыки общения и знание инструментария, который будет использоваться командой для выполне­ния работы. Этот инструментарий включает в себя ме­тоды, описанные в других частях данной книги, а также набор более традиционных методов решения проблем, включая мозговой штурм, схему "рыбьего скелетa" (fishbone diagrams), схему "на основе шести слов" (six-word diagram), анализ поля сил и модифицирован­ный метод Дельфи. Мы обнаружили, что основным на­выкам коммуникатора можно научить за пять дней — за это время у человека появляется хорошая база для вы­полнения этой роли.

Лидеры реинжиниринговых команд также нуждают­ся в обучении до начала проекта, если они хотят ус­пешно играть свою роль. Нельзя, чтобы они на один шаг опережали остальных участников команды. Наш подход заключается в организации трехдневного семи­нара по внедрению, где мы обучаем общему подходу и организуем практические упражнения По применению методов, которые понадобятся в ходе проекта.

Что касается участников команды, наш опыт пока­зывает, что лучше всего проводить их обучение непо­средственно в ходе собраний и тогда, когда им действи­тельно понадобятся эти методы. Дело в том, что, как многократно доказано, люди лучше всего учатся на соб­ственном опыте; им достаточно сложно применять на практике то, чему они учились в классе, т.е. теоретически. Использование полученных знаний и методов в реинжиниринговом проекте слишком важно, чтобы пойти на такой риск.

Еще один важнейший ресурс касается информаци­онных технологий. Обычно, хотя и не всегда, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает более широкое использование достижений в этой области — некоторые из них просто потрясающие по своему потенциалу и значению. Трудность, однако, в том, чтобы предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребно­стям нового процесса, но может потребоваться разра­ботка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сна­чала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Лучше определить ограничения (если та­ковые имеются) в самом начале и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.

Выбор участников команды и определение ресурсов по праву играют значительную роль в реинжиниринге бизнес-процессов, и организации, которые не позабо­тятся об этом, не уделят должного внимания подготов­ке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь, но зато могут серьезно повредить своему здоровью и производительности.