Успех управления персоналом организации зависит от организованности кадров, то есть от правильной информации о том, сколько, какого рода, в какое время и на каких рабочих местах требуются работники. Все это связано с кадровым планированием, поиском, отбором, адаптацией, обучением и управлением карьерой.

Правильное кадровое планирование гарантирует, что в организации будут нужные люди в нужное время. Это процесс, в ходе которого внутреннее и внешнее предложение персонала сопоставляется с рабочими местами организации в будущем, то есть процесс, в ходе которого прогнозируются будущие вакансии, спрос и предложение сотрудников и принимается решение о том, внешние или внутренние кандидаты будут наняты на эти работы. Вакансии обычно возникают по нескольким причинам:

1. возраст работников, когда необходимо замещение вышедших на пенсию работников и тех работников, которые замещают вышедших на пенсию работников в организации;
2. текучесть кадров в организации при расширении сферы производства или услуг;
3. внедрение новых технологий, когда требуются сотрудники со знаниями по внедрению и управлению этими технологиями, нанимаются или обучаются новые специалисты;
4. необходимость обновления кадров, что особенно важно для того, чтобы не потерять динамичность и соревновательный дух организации.

И. Баканаускене (2008) выделяет следующие мероприятия по кадровому планированию:

1. Определение потребности (потребности) в кадрах, в ходе которого определяется, сколько, каких и когда организации потребуются работники. \
2. Оценка кадрового обеспечения, в ходе которой выявляются потенциальные внутренние и внешние источники работников, отвечающие потребностям организации.
3. Сравнение спроса и предложения персонала. Возможны три исхода этой деятельности: а) имеется избыток персонала, т. е. внутреннее предложение превышает потребности организации; б) нехватка кадров, то есть внутреннее снабжение не удовлетворяет потребности организации, в) внутреннее снабжение удовлетворяет потребности организации.

При превышении внутреннего предложения над потребностями организации принимаются следующие решения: внешнее снабжение отклоняется (все имеющиеся рабочие места надежны для действующих работников), имеющиеся работники перераспределяются, поощряются дополнительные отпуска, заключается трудовой договор с работника, что оговаривает меньшее количество рабочих часов и т.д. Если внутреннее предложение не соответствует потребностям организации, то кандидаты на замещение вакантных должностей ищутся извне или, при наличии времени, обучение персонала проводится внутри компании.

Чтобы правильно подобрать сотрудников на конкретное рабочее место и должность, руководитель должен рассчитать взаимосвязь между характером работы и возможностями сотрудников, а для этого должен быть выполнен анализ работы.

Анализ работы— это деятельность по управлению персоналом, под которой понимают сбор, оценку и систематизацию информации обо всей выполняемой в организации работе и предъявляемых ими требованиях к компетентности работников. Во время него собираются работы знаний. Дж. Арнольд (2005) отмечает, что при анализе работы систематически анализируется характер работы, какое оборудование используется для выполнения работы, каковы условия труда, каково распределение работы и обязанностей внутри организации. Эта деятельность предоставляет информацию, необходимую для выполнения других действий по управлению персоналом, т. е. кадрового планирования, поиска, отбора, обучения персонала, оценки, управления перемещением и вознаграждения за работу. Следует отметить, что организации, работающие в разных сферах бизнеса, могут иметь разные требования к сотрудникам, выполняющим одну и ту же работу (например, к продавцам продуктов питания и автомобилей могут применяться разные требования). Кроме того, конкурентные и рыночные условия со временем меняются, как и требования к работе. Поэтому анализ работы, их целей и приоритетов деятельности необходимо проводить в организации постоянно.

Анализ работы проводится на следующих этапах:

1. Общее понимание организации и ее деятельности, включая анализ целей организации, структуры управления и обзор ее внешней среды.
2. Назначение работ. На данном этапе составляется перечень работ, выполняемых в организации.
3. Сбор данных о должностях: наименование должности, наименование отдела, наименование должности непосредственного руководителя, характер составных частей работы (техническая работа, управленческая и др.), характер и важность обязанностей, требования к работнику (физические и личностные характеристики, образование, необходимый опыт), условия работы с возможными рисками, нормы выполнения работ.
4. Оценка рабочего места, которая проводится в следующей последовательности: 1) описывает рабочее место, 2) описывает требования к рабочему месту, 3) создает профиль требований к рабочему месту.

В описании должностей/должностей описывается содержание работы отдельных должностей, указываются права и обязанности, предоставляемые занимающим их работникам, порядок их выполнения и т. д. Должностная инструкция является важным инструментом организации работы компании, привязки всех должностей, функций, а через них и сотрудников к конкретным должностям. Правильное описание рабочего места позволяет избежать дублирования работы и правильно распределяет ответственность и полномочия. Должностная инструкция обязывает руководителя и подчиненного не превышать предоставленных им прав и обязанностей. Должностная инструкция точно и систематически описывает характер работы и саму работу. При описании работы излагаются непосредственные подчиненные, функциональные отношения, рабочие цели и задачи, документы, инструменты, ход работ. При описании рабочего места его площадь, высота, описываются требования к рабочему месту (отопление, вентиляция, освещение), условия труда. Для обеспечения единообразия могут использоваться специальные формы должностных инструкций. Рабочее место описывается в должностных (должностных) инструкциях — основном документе, регламентирующем деятельность работников, описывающем должностное положение каждого работника (обязанности, права, ответственность, самостоятельность). По мнению А. Сакало, должностные инструкции по-разному влияют на сотрудников и их работу: описание должностного статуса каждого работника (обязанности, права, ответственность, самостоятельность). По мнению А. Сакало, должностные инструкции по-разному влияют на сотрудников и их работу: описание должностного статуса каждого работника (обязанности, права, ответственность, самостоятельность). Должностные инструкции по-разному влияют на сотрудников и их работу:

• это не только основной нормативный документ, описывающий должностное положение каждого работника управления (обязанности, права, ответственность), но и документ, регулирующий деятельность работников, определяющий уровень их самостоятельности;
• помогает оценить личный вклад каждого сотрудника в результаты деятельности;
• определяет служебную и функциональную подчиненность между работниками и подразделениями;
• узаконивает самостоятельность работника, гарантирует защиту его интересов, отношений с начальством и т. д.

Официальные инструкции обычно имеют следующую структуру:

1. Общая часть.В нем четко и точно сформулированы 2-3 основные задачи, указаны основные закономерности, регламентирующие рабочее место, порядок назначения, замены и увольнения.
2. Обязанности.Эта часть содержит название работы, периодичность работы, процедуры, регламент работы, все работы.
3. Права.В этом разделе указываются исключительные права, такие как право подписи, право на публикацию информации и т. д.
4. Обязанности сотрудникапредусмотрена персональная ответственность каждой должности, указан характер ответственности (моральная, материальная).
5. В разделе функциональных отношенийпредставлена ​​схема связи, в которой указывается полученная и отправленная документация, ответы на вопросы, кто и кому доставляет, название документа, сроки.
6. Задачи на рабочем месте
7. В разделе поощрения и наказанияпредусмотрены меры поощрения и специальные процедуры взыскания, применимые к конкретному рабочему месту. Рекомендуется фиксировать конкретные показатели, помогающие оценить работу сотрудников, занимающих определенные должности. Это довольно легко сделать на самом низком уровне (например, для продавца это может быть выполнение плана продаж). На более высоких уровнях сделать это гораздо сложнее. Поэтому система мотивации работников, занимающих вышестоящие должности, часто оформляется не должностными инструкциями, а индивидуальным договором.

После описания должностей и определения их требований создаются профили требований к работнику, занимающему должность, с подробным описанием требований, которым должны соответствовать работники, занимающие конкретные должности. Обычно формулируются специальности и личные требования. Требования к специальности определяют необходимый уровень образования, профессиональной подготовки, специальных знаний и профессионального опыта. Личные требования определяют личные качества, необходимые для успешного выполнения определенных обязанностей (например, коммуникабельность, лидерские качества, уровень ответственности и т. д.).

Составленные профили могут быть дополнены подробными инструкциями, которые описывают идеального человека для конкретной работы, детализируют качества и черты, необходимые для успешной работы, обсуждают необходимый опыт, навыки, физические характеристики, мотивацию, интеллект, темперамент и особые требования.