В управлении персоналом различают внутренние и внешние источники поиска персонала.

Источники внутреннего поиска— это использование внутренних ресурсов организации, когда на вакантную должность принимается уже работающий в организации человек. Такой способ поиска сотрудников способствует повышению мотивации и лояльности сотрудников к организации, так как дает возможность уже работающим в организации сотрудникам занимать более высокие должности, продвигаясь, таким образом, по карьерной лестнице внутри организации.

Кроме того, такой сотрудник уже знаком со структурой организации, характером операций, предоставляемыми продуктами или услугами, культурой, стратегией, процедурами, людьми и проблемами, поэтому дополнительная адаптация не требуется, а затраты организации ниже.

С другой стороны, сотрудник уже знаком организации: известна его квалификация, компетентность и потенциал, поэтому его можно более точно и быстро подобрать под требования рабочего места, а значит, нет необходимости в выделении дополнительных средств. на обучение работника.

Еще одно преимущество внутреннего найма — значительно более низкие затраты на отбор.

Однако использование внутренних ресурсов также имеет свои недостатки. Основными недостатками могут быть следующие: 1) снижается вероятность появления новых идей и нового опыта; 2) организация теряет возможность нанять талантливого работника со стороны; 3) может вызвать недовольство других невыдвинутых работников.

Внешние источники поиска —это источники поиска потенциальных сотрудников вне организации: объявления в Интернете и в газетах (пожалуй, самый популярный источник), базы данных, кадровые поисковые и консалтинговые компании, кадровые агентства, сайты кадровых агентств, биржи труда. Различные образовательные учреждения (колледжи, университеты) могут быть использованы для поиска на вакантную должность молодых и увлеченных людей, пополнивших свою базу знаний самыми «свежими» знаниями, склонных к продолжению обучения и построению карьеры. Дни карьеры, выставки также являются полезным внешним источником поиска персонала. Во время них HR-специалисты могут встретиться со многими кандидатами, провести короткие собеседования и пригласить наиболее потенциальных кандидатов на глубинные собеседования внутри организации.

Преимущества внешних источников: 1) в организации появляется новая перспектива, ее можно наполнить людьми с новыми идеями, знаниями, навыками или опытом, необходимыми для работы с быстро меняющимся рынком; 2) в организации появляется возможность найти талантливого работника.

Внешние источники поиска также имеют недостатки: 1) новый человек не знает структуры, культуры, традиций и проблем организации, поэтому его адаптация требует дополнительных средств; 2) квалификация и компетентность, цели и стремления нового работника неизвестны, поэтому существует вероятность найма не того человека; 3) затраты на отбор; 4) для выявления квалифицированных кандидатов организация должна доверять надежности процесса поиска персонала; 5) вновь принятый человек может не вписаться в коллектив, тем самым «нарушив» климат организации; 6) в случае частого аутсорсинга может снижаться чувство защищенности, мотивации и лояльности сотрудников, давно работающих в организации.

Набор персонала. Восприятие новых сотрудников о поведении в организации зависит от честности и честности процесса отбора. Поэтому для привлечения и отбора таких сотрудников, которые своим честным поведением помогут построить репутацию организации, важно, чтобы процесс отбора осуществлялся беспристрастно и справедливо, то есть таким образом, чтобы кандидаты считали, что они были рассмотрены беспристрастно, справедливо, справедливо. Если потенциальные сотрудники понимают, что их оценивают несправедливо в процессе отбора, они могут полагать, что этическое поведение не имеет значения в организации, что негативно влияет на понимание кандидатом будущей работы и поведения, что формирует отношение сотрудников к самой организации.. Кроме того, согласно Дж. Г. Россе (1994), если кандидат считает, что подбор персонала в компании является справедливым и разумным,

При выборе возникают два важнейших вопроса:

1. Может ли кандидат хорошо выполнять работу?

2. Подходит ли кандидат для компании?

На эти вопросы можно ответить разными способами. Выделяют следующие методы отбора персонала:

Анкета. Первоначальный отбор кандидатов осуществляется по анкете. Все кандидаты, независимо от должностей, которые они собираются замещать, заполняют анкеты, содержащие основную информацию о соискателях: их образование, опыт работы, личные данные, какие должности они хотят замещать и т. д. Данные заявки помогают отклонить явно неподходящих соискателей на вакансию.

Тестирование. Тесты делятся на три группы:

• Индивидуальные тесты. Эти тесты применяются для оценки отдельных свойств. К ним относятся тесты интеллекта, которые оценивают когнитивные или умственные способности; тесты двигательных и физических способностей, которые используются для оценки точности работы и скорости реакции; тесты личности и интересов, которые оценивают коммуникативные навыки и мотивацию; тесты знаний, оценивающие профессиональные знания и навыки; и тесты эмоционального интеллекта или эмоциональной компетентности, которые оценивают стрессоустойчивость, способность принимать решения и распознавать свои и чужие эмоции.
• Социальные тесты. Эти тесты используются для определения особенностей межличностных отношений в малых группах.
• Ситуационные тесты, позволяющие оценить поведение человека в определенных ситуациях.

Дискуссионные группы. Этот метод используется как предварительный способ оценки пригодности к работе, применяемый к большей группе людей и со специально подготовленными специалистами или служащими. Обсуждения в группах обычно организуются двумя способами:

• Представление проблемы и информации, связанной с предполагаемой работой или организацией, и наблюдение за поведением кандидата во время обсуждения.
• Представляется информация, не относящаяся к выполняемой работе, наблюдают за реакцией участников обсуждения, ставится цель оценить личностные качества кандидатов, коммуникативные навыки, умение вести дебаты и т. д..

Выполнение образца работы. Кандидатам предоставляются условия работы, максимально приближенные к реальным, и цель состоит в том, чтобы оценить их реакцию и поведение на работах, аналогичных тем, которые им придется выполнять в будущем.

Проверка рекомендаций. Чтобы проверить, правильно ли представил кандидат личные данные и не скрыл ли какую-либо важную информацию, влияющую на решение о приеме на работу, организация может попросить кандидатов представить рекомендательные письма и позвонить или встретиться с рекомендателем. Кроме того, рекомендации — это дополнительная информация, позволяющая узнать о кандидате больше.

Проверка состояния здоровья, что необходимо для определения того, соответствует ли кандидат требованиям к физическим возможностям для конкретной работы и/или для выявления потенциальных ограничений по здоровью, которые могут быть приняты во внимание при назначении кандидата на конкретную должность.

Графология. Личные качества кандидата, черты характера, эмоциональное состояние определяются его письмом (размер букв, интенсивность, связь, направление линий и т. д. ).

Отборочное интервью (интервью). Это самый универсальный и, наверное, самый популярный метод подбора персонала. По способу организации интервью они могут быть индивидуальными или групповыми (интервью с комиссией). Рекомендуется организовать несколько индивидуальных собеседований, так как больше участников собеседования вносят свой вклад в процесс отбора, что позволяет лучше оценить кандидата и снижает риск отбора. Например, третий спрашивающий может заметить что-то, что пропустил первый спрашивающий. Групповые собеседования (один кандидат против нескольких оценщиков) также хорошо работают, так как все кандидаты общаются с одним и тем же комитетом, таким образом создавая общую картину всех кандидатов, участвующих в отборе. Кроме того, полезно включать в собеседование с кандидатом потенциальных членов команды, непосредственных подчиненных или будущих коллег и таким образом способствовать выбору более подходящего кандидата. Следует отметить

По содержанию отборочные интервью делятся на три группы:

• структурированный (направленный, строго определенный), когда все интервьюируемые отвечают на одни и те же, заранее подготовленные вопросы. Поскольку каждому кандидату задают одни и те же вопросы во время структурированного интервью, это помогает повысить надежность процесса, когда интервьюеры разные (даже если интервьюеры разные, вопросы остаются одинаковыми).
• неструктурированное (свободное, неформальное собеседование), когда вопросы не готовятся заранее, как интервьюеру разрешается свободно задавать те вопросы, которые он считает нужными, так и кандидатам предоставляется возможность высказаться по тем вопросам, которые они хотели бы;
• полуструктурированные, когда кандидатам задают как заранее сформулированные вопросы, так и вопросы, требующие более развернутых комментариев. Неформальную беседу можно использовать для начала и окончания беседы, а целенаправленные вопросы, одинаковые для всех опрашиваемых, — в середине беседы.

В зависимости от характера вопросов отборочные интервью могут быть:

• собеседования, определяющие тип поведения (оценивается прошлое поведение кандидата; кандидата просят вспомнить прошлый опыт, когда ему приходилось использовать качества, требуемые вакантной должностью),
• решение проблем (задаются вопросы о наиболее частых проблемах на будущем рабочем месте; кандидаты сравниваются друг с другом по предложенным ими вариантам решения проблем),
• стрессовые (используется резкий разговорный тон, неприятные вопросы вызывают стресс у собеседника),
• смешанный (сочетание различных видов бесед, перечисленных выше; позволяет устранить недостатки, присущие отдельному виду бесед).

А. А. Золтнерс, П. Синха, Г. А. Золтнерс (2008) считают, что наиболее эффективным способом проверки будущего поведения кандидата являются нестандартные собеседования, в ходе которых успешному сотруднику дается «тест» — кандидата просят показать что он должен делать, чтобы преуспеть в работе. Например, если на вакантную должность разыскивается продавец, в зависимости от типа должности продавца, кандидату может быть предложено выявить потенциальных клиентов, спланировать звонки и визиты, заключить сделку. Авторы отмечают, что стандартное собеседование может выявить способность кандидата продавать в целом, но не его способность продавать продукцию конкретной компании. Поэтому во время собеседования рекомендуется моделировать реальные условия продажи. Поведение продавца можно аппроксимировать с помощью социальных ситуаций. Этот метод используют некоторые компании Abbott Laboratories, Procter & Gamble, Подразделения Met-Life и AT&T. За несколько дней до собеседования кандидаты получают краткое описание социальных исследований (от пятнадцати до пятидесяти страниц), в котором описывается история продаж, включая описание отрасли, продуктов и клиентов. Задача кандидата — спланировать день, спланировать месяц, выбрать целевых клиентов и составить план продаж одному из целевых клиентов. В день собеседования кандидата просят защитить план и оформить продажу «клиенту». «Клиент» возражает и спрашивает о продуктах. Таким образом можно оценить кандидата: Задача кандидата — спланировать день, спланировать месяц, выбрать целевых клиентов и составить план продаж одному из целевых клиентов. В день собеседования кандидата просят защитить план и оформить продажу «клиенту». «Клиент» возражает и спрашивает о продуктах. Таким образом можно оценить кандидата: Задача кандидата — спланировать день, спланировать месяц, выбрать целевых клиентов и составить план продаж одному из целевых клиентов. В день собеседования кандидата просят защитить план и оформить продажу «клиенту». «Клиент» возражает и спрашивает о продуктах. Таким образом можно оценить кандидата:

• мотивация и организаторские способности, ведь подготовка к собеседованию требует много труда;
• навыки планирования, так как составляются ежедневные и ежемесячные планы;
• мотивация, настойчивость, эмпатия и умение слушать, которые выявляются при постановочной продаже.

Умение планировать и организовывать, расставлять приоритеты, общаться устно и письменно, а также человеческие отношения и креативность можно определить с помощью теста «лоток для документов», в ходе которого кандидату выдается лоток с поступающими документами и предлагается создать план работы, расставив приоритеты в документах.

Популярность методов отбора варьируется от страны к стране. Данные, представленные в таблице 3, показывают процент применения каждого метода отбора от максимально возможных случаев применения указанных методов отбора в каждой стране.

Таблица 3

Применение методов селекции в странах Европы, %.

МЕТОД ВЫБОРА	ЭТО]	ЛИС
Великобритания	Франция	Германия	Израиль	Норвегия	Нидерланды
Отборочное интервью	92	97	95	84	93	93
Рекомендации	74	39	23	30	—	49
Тесты знаний	11	33	21	—	25	21
Методики идентификации личности	13	38	6	—	16	—
Графология	3	52	2	2	2	4
Проверка работы	18	16	13	—	13	5

Как видно, одни методы более распространены в одних странах, а другие — в других.

Более того, процесс отбора может различаться не только от страны к стране, но и от организации к организации и на разных уровнях внутри одной и той же организации. Например, предварительное собеседование с работниками низшего звена может быть весьма поверхностным; чаще могут использоваться первоначальные «сортировочные» интервью или тесты. При отборе старших менеджеров собеседование может быть длительным, а формальные тесты могут использоваться в меньшей степени.