Этапы поиска и подбора персонала:
- Обозначение вакансий. На этом этапе на основании анализа планов потребности в персонале или заявления руководителя выявляются вакантные или вновь создаваемые рабочие места. Если должность новая, то необходимо не только собрать информацию об этой должности, но и подготовить должностную инструкцию или должностную инструкцию.
- Анализ вакансий. Это процедура, основанная на распределении обязанностей и характера работы, а также определении требований к компетентности потенциального работника. Эта информация является основой для принятия решения о найме.
- Анализ ограничений поиска. На этом этапе необходимо оценить ограничения процесса поиска персонала и провести их анализ. И. Баканаускене (2008) выделяет следующие сдерживающие факторы: организационная политика (найм, политика оплаты), планы потребности в персонале, условия окружающей среды, требования к работе, способности лица, ответственного за поиск персонала, и т. д. Выявление и оценка этих факторов упрощает процесс поиска персонала и позволяет эффективно реализовать другие этапы процесса.
- Выбор источников поиска. На этом этапе после учета профессионально-технических требований к будущему сотруднику и оценки ограничений процесса поиска выбираются источники поиска — внутренние или внешние.
- Подача документов. Документы можно подать двумя способами: кандидаты приходят лично (заполняют анкету организации и подают документы) или письмо-заявку и другие документы получают по почте.
- Составление списка кандидатов на вакантную должность (согласно автобиографии, заполненной анкеты организации и представленных документов). Кандидаты делятся на три группы: подходящие, возможные, неподходящие. Последние сразу отвергаются.
- Приглашение кандидатов на собеседование. Этот этап должен включать следующие элементы:
- Знакомство: при первом звонке кандидату необходимо представиться от компании, из которой вы звоните, назвать свое имя, желательно также фамилию;
- Назвать предполагаемые обязанности, то есть назвать должность, на которую вас приглашают на собеседование;
- Время: желательно согласовать время, удобное для обеих сторон, чтобы собеседование не проходило в спешке или чтобы кандидат не ждал. Также желательно сообщить кандидату, сколько времени может занять собеседование;
- Указание местонахождения, то есть указать адрес, по которому должен прибыть кандидат. Если место встречи найти сложно, уместно подробно объяснить, как его легче найти, какие крупные объекты находятся поблизости, какой транспорт и как удобнее всего добраться;
- Прощание. При прощании необходимо указать, какого ответственного человека кандидат должен искать в организации, когда придет на собеседование. В конце беседы уместно выяснить, правильно ли были согласованы время и место встречи;
- Вопросы (для возможности получения кандидатом дополнительной информации об организации, в которую его приглашают на собеседование, ее деятельности, предлагаемых должностях и т. д. ).
- Первоначальный отбор кандидатов. Чаще всего первоначальный отбор начинается с испытаний (их проводят менеджеры по персоналу организации или компании по поиску и подбору персонала). Кандидаты, отобранные по результатам тестирования, приглашаются на первичное собеседование, которое могут провести менеджеры по персоналу или компании по поиску и подбору персонала. В него могут войти примерно 10-13 кандидатов. На первичном собеседовании кандидатов спрашивают об их опыте работы, причинах смены места работы, мотивации, ценностях, интересах, слабых и сильных сторонах, отношениях с руководителями и коллегами и т. д. Также на этом этапе может быть проведена проверка работоспособности и проверка рекомендаций.
- Вторичный отбор кандидатов. Чаще всего это собеседование с непосредственным руководителем, в ходе которого оценивается компетентность кандидатов, то есть их знания и навыки, личные качества, мотивы и самовосприятие.
- Избрание кандидата.
- Подача предложения о работе и его одобрение. После выбора подходящего кандидата следующим шагом будет попытка привлечь его в компанию. Привлекательность состоит из предложения, состоящего из самой работы и особенностей, которые делают ее привлекательной: возможности карьерного роста, пакет заработной платы, льготы, организационная культура, коллеги.
Если отобранный кандидат согласен работать в организации, то остальные кандидаты оповещаются о результатах отбора по телефону или по почте. Это необходимо сделать после заключения письменного трудового договора с выбранным кандидатом. Предоставление правильного отзыва неудачному кандидату — это вопрос вежливости и этики, который оставляет в его глазах гораздо лучшее впечатление об организации.
- Подписание трудового договора является последним этапом процесса отбора персонала, который регулируется Законом о трудовом договоре Литовской Республики, Трудовым кодексом Литовской Республики и другими нормативными актами. На этом этапе происходит замещение вакантной или вновь созданной работы/должности и окончательное согласование заработной платы и социальных гарантий.
Организация, стремящаяся к конкурентному преимуществу, постоянно совершенствует свои процессы за счет анализа результатов, то есть путем сбора и использования отзывов. Поэтому важно также оценить процесс отбора сотрудников. Для этого полезно ежегодно собирать статистические данные, показывающие успешность селекции. Согласно А. А. Золтнерсу, П. Синха, Г. А. Золтнерсу (2008), статистика найма может быть довольно простой: просто подсчеты и списки. Достаточно посчитать претендентов и нанятых лиц и вывести пропорции. Некоторые статистические данные приведены в таблице 4.
Таблица 4
Статистика для оценки процесса найма
| Данные | Значение |
| Количество свободных мест | Этот показатель показывает текучесть кадров компании. |
| Количество кандидатов или количество кандидатов на одно место | Небольшое число говорит о том, что имидж компании не очень хороший или о вакансии мало кто знает. Большое число указывает на хорошую программу или неполное описание требований к работе. |
| Количество предложений или процентное выражение кандидатов, получивших предложения | Низкое количество предложений указывает на плохую подготовку к отбору или малое количество претендентов. |
| Количество принятых заявок или выражается в процентах от принятых предложений | Низкое количество принятых предложений связано с низкими зарплатами или плохим мнением о компании после собеседования. |
Также при оценке процесса отбора полезно провести анализ принятых на работу кандидатов, ответив на такие вопросы, как: откуда пришли кандидаты, получившие предложения о работе (каковы источники лучших кандидатов)? Откуда взялись кандидаты, принявшие предложения? Что было известно во время отбора об «успешных» и «средних» сотрудниках, проработавших в компании три года? Как они выступили на прослушивании? Кто с ними разговаривал? Чему их учили? Что им было предложено? Какие факторы в рекрутинге привели к найму нужных людей? Ответы на эти вопросы могут выявить области, требующие улучшения в процессе отбора.