Повышение квалификации персонала обычно понимается как обеспечение сотрудников квалификацией, необходимой для выполнения будущей работы. Эта деятельность по управлению персоналом тесно связана с компетентностью или квалификацией работника, ее обновлением и изменением. Термины компетентность и квалификация немного отличаются. Их концепция обсуждается ниже.

Рассматривая понятие компетентности, можно выделить два его аспекта: во-первых, компетентность можно отождествить с квалификацией, считая последнюю совокупностью всех имеющихся компетенций (например: квалификация менеджера включает в себя различные компетенции: планирование, управление бизнес-процессами, решение задач и др. ), во-вторых, квалификацию можно отделить от компетентности, рассматривая первую как компонент компетентности. В последнем случае под квалификацией можно понимать совокупность знаний, навыков и умений, которыми обладает работник, обычно фиксируемых определенным документом (аттестат, диплом).

К. Фреден и Ф. Нильссон (2003) представляют подход К. Кина к компетентности. К. Кин определяет компетентность как способность управлять ситуацией, умение действовать и все планировать заранее. Она использует человеческую руку, чтобы графически проиллюстрировать и показать, что включает в себя компетентность и что должно функционировать вместе

Пять пальцев означают: 1) знание, к которому она относит известные факты, методы, а также их использование; 2) навыки, необходимые человеку для управления инструментами, устного и письменного общения, выполнения задачи; 3) связи (социальные контакты), расширяющие возможности обучения и основанные на влиянии, социальном положении; 4) ценности, которые человек должен уметь разделять с другими и брать на себя ответственность за свои действия и поступки; 5) опыт, позволяющий учиться на ошибках и достижениях. Ладонь нужна для координации, она работает вместе с пальцами, а запястье служит для поддержки и контроля этой работы. К. Кин подчеркивает, что нужна вся рука: если отсутствует хотя бы одна часть, рука не может функционировать идеально.

К. Фреден, Ф. Нильссон (2003), поясняя понятие компетентности, отмечают, что компетентность состоит из явно видимых вещей (знаний, умений, навыков, умений) и скрытых вещей (мотивов, установок, ценностей) и предлагают компетенцию «айсберг». Модель, у которой одна часть, невидимая, погружена под воду, а другая, видимая, поднимается на поверхность (см. рис. 3).

Видимые вещи могут быть зафиксированы различными документами: дипломами, сертификатами.

Однако выражение имеющейся компетенции в большей степени зависит не от знаний или умений, которыми обладает человек, поскольку человек может просто не применять или не использовать их в своей деятельности. Знание показывает, что конкретный человек может сделать, а не то, что он делает на самом деле. По этой причине знания и умения представляют компетентность как видимую, относительно неглубокую, внешнюю характеристику человека. Поэтому можно сказать, что выражение компетентности человека в основном зависит от скрытой части «айсберга», в которую входят мотивы, черты, понятие своего «Я», ведь именно от них зависит отношение человека к выполняемая деятельность и качество выполняемой деятельности зависят.

Таким образом, компетентность – это совокупность знаний, навыков, умений и личностных характеристик человека, таких как мотивация, ценности, установки, проявляющиеся через его поведение, когда он работает один или с другими.

Развитие компетенций — это процесс, который помогает сотрудникам стать более знающими, квалифицированными, опытными и профессиональными в своей текущей деятельности, что приводит к необратимым изменениям в отношении и поведении сотрудников.

Подготовка работника к выполнению определенной задачи или группы задач (или обеспечение необходимой компетентности для выполнения обязанностей, для выполнения которых работника наняла организация) называется обучением. Это означает, что развитие компетентности определенно связано с обучением.

Анализируя развитие компетентности как процесс личного обучения, можно выделить два существенных аспекта:

• как организовано обучение (какими методами);
• где проходит обучение (в организации или за ее пределами).

Методы обучения.

Лекция —метод передачи знаний, при котором учитель предоставляет информацию и отвечает на вопросы учащихся.

Демонстрация —обучение путем дополнения словесной информации визуальным материалом, позволяющим лучше понять объясняемый предмет или процесс.

Учебное интервью —это обучение в форме вопросов и ответов: аудитория задает вопросы учителю, а учитель на них отвечает.

Тематические исследования— обучение в малых группах путем представления и анализа реальной практической проблемной ситуации. Задача учащихся – предложить решения проблем, представленных в кейсе.

Подготовка— работник проходит обучение на рабочем месте другим опытным работником или руководителем. Приобретаются навыки, необходимые для выполнения конкретной работы.

Ротация работы-метод обучения, при котором работника переводят с одного рабочего места на другое через определенные плановые промежутки времени.

Практические стажировки— это структурированный процесс обучения, в ходе которого сотрудники приобретают новые навыки, участвуя в аудиторных занятиях и обучаясь на рабочем месте.

Экскурсии —человек учится, наблюдая за конкретной работой, проводятся управленческие и практические занятия, происходит обмен знаниями и опытом.

Дистанционное обучениеприменяется при организации видеоконференций. Этот метод становится все более популярным как способ обучения сотрудников, географически удаленных от инструктора. Это удобно, когда учащиеся не могут пойти в учебный центр, поэтому они могут заниматься на рабочем месте за компьютером.

Имитация обучения —это метод обучения, при котором учащиеся работают с реальным или смоделированным реальным оборудованием. Этот метод позволяет вам пользоваться преимуществами обучения на рабочем месте, но фактически происходит за пределами рабочего места. Этот тип обучения используется, когда обучение на рабочем месте слишком дорого или опасно. Такой метод обучения подходит в медицине, вождении транспортных средств, другой техники и т. д.

Компьютеризированное обучение. Основой этого обучения являются компьютерные программы, которые позволяют учащимся совершенствовать свои знания и навыки. В отличие от симуляционного обучения, все моделируемые ситуации и задачи представляются с помощью компьютера или других визуальных средств.

В развитии компетентности персонала, или другими словами, в обучении можно выделить три этапа и пять ступеней:

Этап 1. Оценка

1. шаг. Определение потребности в развитии компетенций (обучении) персонала. . Потребность в обучении – это несоответствие между имеющейся компетенцией работника (знаниями, платежами, навыками, ценностями, установками) и желаемой (или необходимой) компетенцией для обеспечения эффективности деятельности. На данном этапе определяются направления инвестиций организации в сотрудников и самих сотрудников, в развитие которых необходимо инвестировать. При определении потребности в развитии компетенций в первую очередь необходимо определить цели, миссию и основные задачи организации, а также оценить возможности организации и возможные угрозы в бизнес-среде. Все это позволяет лучше прогнозировать характер и разнообразие компетенций сотрудников, необходимых в будущем. Поэтому необходимо провести анализ организации, позволяющий оценить бизнес-стратегию организации, ресурсы, доступные для обучения, поддержку менеджеров и других лиц, ответственных за обучение. Второй, проводится анализ личности, т. е. оценивается существующая компетентность работников и даются ответы на вопросы: а) каковы пробелы и ошибки в выполнении работы работника и возникают ли они из-за недостатка знаний, навыков и способности, отсутствие мотивации или несоответствующая структура и организация работы; б) кому нужно учиться; выявляются пробелы в имеющейся компетенции; в) обучение сотрудников. На основе результатов индивидуального анализа создаются планы развития компетенций сотрудников, поддерживаемые различными возможностями обучения и благоприятной организационной средой. В-третьих, выполняется анализ задач, который определяет, на какие рабочие задачи, знания, навыки или умения необходимо сделать упор в процессе обучения. а) каковы пробелы и ошибки в выполнении работы работника и возникают ли они из-за недостатка у него знаний, навыков и умений, из-за отсутствия мотивации или из-за несоответствующей структуры и организации труда; б) кому нужно учиться; выявляются пробелы в имеющейся компетенции; в) обучение сотрудников. На основе результатов индивидуального анализа создаются планы развития компетенций сотрудников, поддерживаемые различными возможностями обучения и благоприятной организационной средой. В-третьих, выполняется анализ задач, который определяет, на какие рабочие задачи, знания, навыки или умения необходимо сделать упор в процессе обучения. а) каковы пробелы и ошибки в выполнении работы работника и возникают ли они из-за недостатка у него знаний, навыков и умений, из-за отсутствия мотивации или из-за несоответствующей структуры и организации труда; б) кому нужно учиться; выявляются пробелы в имеющейся компетенции; в) обучение сотрудников. На основе результатов индивидуального анализа создаются планы развития компетенций сотрудников, поддерживаемые различными возможностями обучения и благоприятной организационной средой. В-третьих, выполняется анализ задач, который определяет, на какие рабочие задачи, знания, навыки или умения необходимо сделать упор в процессе обучения. На основе результатов индивидуального анализа создаются планы развития компетенций сотрудников, поддерживаемые различными возможностями обучения и благоприятной организационной средой. В-третьих, выполняется анализ задач, который определяет, на какие рабочие задачи, знания, навыки или умения необходимо сделать упор в процессе обучения. На основе результатов индивидуального анализа создаются планы развития компетенций сотрудников, поддерживаемые различными возможностями обучения и благоприятной организационной средой. В-третьих, выполняется анализ задач, который определяет, на какие рабочие задачи, знания, навыки или умения необходимо сделать упор в процессе обучения.
3. шаг. Планирование развития компетенций персонала (обучение). , который включает постановку образовательных задач, подготовку программ и планов. После определения потребности в обучении формулируются конкретные цели обучения, в которых описывается, на что должны быть направлены усилия как обучающегося, так и организации (создается программа и план обучения, выбираются методы обучения, место, продолжительность, критерии его проведения). выделены оценки эффективности программы обучения).
4. шаг. Отбор учреждений/лиц, оказывающих услуги по развитию (обучению) компетенций персонала внутри и вне организации.
5. шаг. Осуществление развития компетенций персонала (обучение). .
6. . Оценка обучения
7. шаг. Оценка удовлетворения потребности в повышении квалификации (обучении) персонала. . Этот этап необходим для выявления результатов тренировочной программы и ее слабых мест, чтобы их можно было устранить. Результаты обучения оцениваются, и определяется, было ли обучение полезным или есть еще незаполненные пробелы в компетентности. На данном этапе полезно определить, удовлетворены ли сотрудники программой обучения (содержание, структура, формы, среда обучения, преподаватели)? Чему и насколько хорошо научились сотрудники? Как программа обучения изменила поведение сотрудников, результаты их работы? Хотя обучение трудно измерить, то есть трудно точно сказать, насколько оно повышает продуктивность персонала, тем не менее, можно выделить несколько критериев, по которым можно оценить эффективность обучения (см. табл. 5).

Таблица 5

Измерение эффективности обучения

Методы измерения	Что измерять?	Как измерить?	Когда измерять?
Когнитивный эффект: «Чему учащиеся учатся?»	Знания, полученные на курсах	Изучающее интервью для самооценки	После обучения и иногда в будущем
Эффект отношения: «Как себя чувствуют ученики?»	Восприятие преподавания Оценка курса Оценка учителя Организационная атмосфера	Опрос Я говорю	После окончания обучения
Поведенческий эффект: «Что делают учащиеся?»	После навыков Производительность труда Прогулы Текучесть кадров	Показатели эффективности По наблюдению По оценке менеджеров Самооценка	В течение первого года
Результаты: «Как изменение учащегося влияет на организацию?»	Удовлетворенность работой Удовлетворенность клиентов Торговля/производство/услуги Прибыль Возврат инвестиций	Опрос Эксперименты По мнению менеджеров	После года

Следует отметить, что оценку обучения следует проводить через некоторое время после обучения, чтобы сотрудники имели возможность применить полученные знания и опыт на практике.

Таким образом, модель развития компетенций персонала представлена ​​на рисунке 5.

Рисунок 5Модель развития компетенций персонала

При планировании развития компетенций полезно учитывать следующие принципы обучения:

• вы учитесь быстрее, если учитесь, решая реальные проблемы;
• разовое обучение в классе менее эффективно, чем практическое обучение. Кроме того, человек лучше всего учится, когда его роль активна, а не пассивна, то есть он быстрее учится, делая, чем слушая;
• эффективнее объяснить ситуацию самому, чем слушать о ней;
• важно подчеркнуть личную ответственность работника за свою квалификацию;
• необходима всяческая организационная поддержка.

Кроме того, как отмечают А. А. Золтнерс, П. Синха, Г. А. Золтнерс (2008), индивидуальное обучение лучше группового. Недостаток знаний, навыков, навыков или способностей варьируется от человека к человеку. Поэтому индивидуальная программа тренировок более эффективна, хотя и менее эффективна, чем групповые занятия.