Слово карьера образовано от латинского слова «carraria», что означает путь жизни человека, или от французского «carriere», что означает поле деятельности, поприще, профессия. В словаре интернациональных слов карьера определяется как быстрый и успешный подъем по службе, обществу, научной деятельности, успех в жизни.
Согласно С. Фишеру, Д. Синтии, Л. Шонфельду, Дж. Б. Шоу (1993), карьера представляет собой модель связанного с работой опыта (обязанности, выполняемые задачи, опыт работы), охватывающего всю жизнь человека.
Термин «карьера» можно понимать как достижения и прогресс человека, обычно происходящие в рабочей среде; как профессия (например, человек выбрал профессию в сфере образования); как последовательное продолжение постоянной работы (например, карьера конкретного человека состоит из пяти разных мест работы в трех разных организациях); индивидуально воспринимаемая последовательность отношений и поведения, связанных с опытом работы и деятельностью на протяжении всей жизни человека.
В управлении персоналом под карьерой понимаются все должности, занимаемые человеком в течение трудовой жизни, а карьерный путь определяется как последовательное расположение этих должностей. Таким образом, карьера включает в себя все возможные формы движения персонала:
- Повышение по службе – перевод работника с одной работы на другую. Часто этот вид работы лучше оплачивается, требует большей ответственности и/или находится на более высоком уровне управления в организации. Сотрудник может быть повышен в должности благодаря высокому уровню компетентности, многолетнему стажу работы в организации, хорошим результатам, личным качествам, ценимым в организации.
- Перевод — перевод работника с одной должности на другую, часто с такой же или аналогичной заработной платой, ответственностью и/или уровнем организационного управления. Эта форма карьеры считается наиболее полезной в современной организации, поскольку в организации появляется как минимум несколько сотрудников, которые могут выполнять одну и ту же работу, замещать друг друга при необходимости, повышая тем самым гибкость организации. Кроме того, при переводе работника на другую должность или рабочее место его навыки и умения расширяются, работа становится более интересной, работники чувствуют себя более полезными для организации, что повышает их удовлетворенность работой. Наконец, в современных «уплощающихся» организациях, где снижается уровень управления, или в небольших организациях перевод становится единственно возможной формой перемещения персонала или карьерного роста.
- Понижение в должности — перевод работника с одной должности на другую с более низкой оплатой, ответственностью и/или уровнем организационного управления. Возможные причины понижения в должности: неудовлетворительное выполнение работы или поведение либо ликвидация должностей, должностей или сокращение количества должностей.
- Увольнение — различные формы прекращения участия работника в организации: уход по собственной инициативе или увольнение по инициативе работодателя. Причины увольнения со стороны работодателя: неудовлетворительные результаты работы, изменение требований к работе, упразднение должности, достижение поставленной цели, недостаточная компетентность для выполнения конкретной работы. Причины ухода с работы со стороны работника: смена места жительства, новое предложение работы, пенсия, неудовлетворительная заработная плата, несоответствие ценностей ценностям организации.
Управление карьеройвключает в себя следующие отдельные виды деятельности: 1) сбор информации о себе и мире труда; 2) постановка целей; 3) создание картины имеющихся талантов, областей интересов, ценностей и желаемого образа жизни; 4) прогнозирование области работы, специализации и альтернатив организации; 5) составление реалистичных карьерных планов; 6) формирование стратегии реализации поставленных целей; 7) получение обратной связи об эффективности стратегии, важности и актуальности поставленных целей.
Эффективность управления карьерой определяется планированием карьеры, где важным элементом является создание реального карьерного плана. План должен отражать все шаги, которые сотрудник должен предпринять, чтобы реализовать наилучшие возможные варианты карьеры. Планирование карьеры может ответить на следующие вопросы: «Какие навыки вам нужны для достижения ваших целей?» «Какие способности могут помочь вам приблизиться к вашим целям?» «Какое обучение поможет восполнить пробелы в знаниях?» продвижение по карьерной лестнице может помочь приблизиться хотя бы к некоторым из намеченных карьерных целей?».
Восприятие карьерного успеха очень индивидуально: если человек доволен своей работой, никто не может утверждать, что его карьера не удалась. Тем более, что далеко не все считают высокие управленческие должности мерилом успешной карьеры: есть люди, для которых карьера означает планирование соответствующего развития в определенной области или группе профессий и ее осуществление, а мерилом успешной карьеры для таких людей – это удовлетворенность выполненной деятельностью и самореализация. Таким образом, одна стратегия управления карьерой не может быть разработана и применена ко всем сотрудникам организации. По этой причине инициатива планирования карьеры, включающая постановку карьерных целей и определение путей их достижения, и реализацию ее планов, а также ответственность за успехи в карьере постепенно переходят к самим работникам. Для сотрудника, участвующего в планировании карьеры, цель состоит в том, чтобы объективно оценить свои склонности, мотивы, личную жизнь и трудовые устремления, имеющиеся компетенции (знания, навыки, способности) и знания, навыки и способности, которые необходимо развивать. Задачей организации является оценка способностей и потенциала сотрудников и всесторонняя поддержка сотрудников, стремящихся к карьере: оказание помощи в постановке реалистичных карьерных целей и составлении планов их достижения, обеспечение их необходимой информацией и обучением, обсуждение карьерных возможностей в организации. Важно подчеркнуть, что ответственность менеджера заключается не в создании карьерного плана сотрудника, а в его поддержке путем поощрения сотрудников к признанию их навыков, возможностей развития и областей знаний, необходимых для реализации каждой альтернативы.
Таблица 6
Управленческие роли в планировании карьеры
Проводит формальные и неформальные беседы с сотрудником
Выслушивает и понимает проблемы сотрудников
Четко и эффективно общается с сотрудником
Создает атмосферу, подходящую для открытого общения
Помогает сотруднику определить навыки, интересы и ценности, связанные с карьерой
Помогает сотруднику определить различные варианты карьеры
Помогает сотруднику оценить пригодность различных вариантов
Помогает сотруднику создать / спланировать стратегию карьерного роста
Предлагает соответствующие стратегии развития карьеры
Предлагает полезное и доступное обучение для сотрудника
Оценщик
Определяет критические рабочие элементы
Совместно с сотрудником составляет список оперативных целей и задач
Оценивает деятельность в соответствии с поставленными целями и задачами
Обсуждает процесс оценки эффективности и результаты с сотрудником
Создает планы развития, связанные с будущими целями и задачами
Способствует и укрепляет эффективную деятельность
Рассматривает планы развития бизнеса
Обучает конкретным профессиональным или техническим навыкам
Способствует и укрепляет эффективную деятельность
Предлагает конкретные предложения по улучшению производительности
Уточняет и обсуждает цели и задачи рабочей группы и организации
Советник (наставник)
Позволяет сотруднику участвовать в различных мероприятиях внутри и за пределами организации
вне
Выступает в качестве образца для подражания в карьере сотрудника, демонстрируя поведение, которое ведет к успешной карьере.
Поддерживает сотрудника как внутри организации, так и за ее пределами, представляя другим результаты, показывающие эффективность его деятельности.
Медиатор
Помогает сотрудникам работать вместе, чтобы помочь друг другу в карьере
Посредники в сочетании уровня образования и компетентности сотрудников с возможностями трудоустройства и карьерного роста
Помогает сотруднику выявить препятствия для изменения текущей ситуации
Помогает сотруднику определить источники, которые способствуют изменениям в развитии карьеры Адвокат
Определяет карьеру, личную жизнь, здоровье и т. д. сотрудники с проблемами
Помогает рабочему создавать несправедливость, вред и т. д. планы восстановления и представить их высшему руководству
Представляет интересы работника перед вышестоящим руководством
Чтобы сотрудник мог сформулировать реалистичные карьерные цели, он должен знать, какие карьерные возможности имеются в организации. Можно информировать о карьерных возможностях, постоянно объявляя о новых вакансиях, четко представляя пути продвижения и возможности, а также предоставляя информацию о прогнозах кадрового планирования. Это также можно сделать в процессе оценки эффективности (оценка эффективности более подробно описана в подразделе 3. 6). Такая должность имеет смысл, ведь всегда есть сотрудники, полностью довольные своей должностью и выполняемой работой. Их ни в коем случае нельзя заставлять строить планы профессионального развития, необходимо лишь информировать их о дополнительных возможностях, которые откроются, если они захотят планировать свою дальнейшую карьеру.
Обсуждение карьерных возможностей. Долгие годы единственным известным направлением карьеры была «восходящая» карьера, то есть классическое карьерное действие — вертикальное движение по ступеням организационной иерархии путем продвижения или перевода работника на другие должности, обычно характеризующиеся большей ответственностью и более высокая заработная плата, и которые требуют более высокого уровня способностей работника. Задача руководителя в этом случае — сообщить сотруднику о вариантах его вертикального перемещения.
Однако вполне естественно, что организация часто сталкивается с проблемой ограниченных возможностей продвижения по службе. Что делать, если сотрудник заслуживает продвижения по службе, но возможностей для продвижения в организации нет, то есть когда там не хватает мест «наверху»? Смысл в том, что, не получив повышения, сотрудник может уйти из организации, может получить предложения от других организаций и т. д. Один из способов решения этой проблемы – помочь сотруднику увидеть «карьеру» по-иному, то есть путем выявления альтернативных карьерных целей. В основе такого подхода лежит изменившаяся карьерная парадигма: карьера сегодня – это не обязательно движение только «вверх»: карьера может быть и движением «вперед».
Это означает, что при решении проблемы нехватки мест «там наверху» необходимо помочь работнику начать думать о новых направлениях движения, открывать для себя новые вызовы и получать вознаграждение на каждом шагу. Если работник поймет, что организация может предложить ему несколько надежных карьерных альтернатив, он начнет легче представлять свое будущее в той организации, где он работает. Б. Кэй и Ш. Джордан-Эванс (2006) выделяет пять возможных направлений движения: боковое перемещение, обогащение выполняемой работы, изучение других возможностей, перегруппировка, смена рабочего места.
- Боковое или горизонтальное движениеозначает, что работник меняет характер работы, но не обязательно адаптирует уровень ответственности и имеющийся опыт к новому рабочему месту, выполняя задачи одного уровня, но разных. Это направление движения дает работнику возможность повышать квалификацию, приобретать новый опыт в новых областях, использовать свои навыки в более быстро развивающейся сфере или с новыми людьми.
- Обогащение выполняемой работы. Это означает, что выполняемая работа дополняется новыми возможностями для обучения и развития, благодаря чему работник может совершенствоваться на рабочем месте, то есть не меняя занимаемой должности. Обогащение означает, что функции выполняемой работы (занимаемой должности) расширяются, обновляются компетенции или углубляются области, действительно интересующие работника. Обогащение работы осуществляется двумя способами: а) за счет изменения содержания работы, то есть того, что делает работник, и б) за счет изменения рабочего процесса, то есть того, как он это делает.
- Изучение других вариантов. В этом случае работник должен ответить на такие вопросы, как «Что еще я мог бы сделать?», «Что еще может мне подойти?», «Чего я хочу?», «Что я могу выбрать?» и попытаться изучить другие варианты после временно «переезжает» в другое рабочее место. Руководитель должен поощрять своих сотрудников к рассмотрению следующих вариантов: выполнять краткосрочные задания в других отделах организации, участвовать в проектах с людьми из других отделов, участвовать в информативных интервью с людьми, чья работа интересует сотрудника.
- Перегруппировка, то есть движение вниз для открытия новых возможностей. Смена направления, т. е. движение вниз, применимо, если работник хочет снизить нагрузку на работе, выбрать новый карьерный путь или снова переключиться с управленческой на техническую работу.
- Смена рабочего места, то есть в определенной ситуации рекомендуется просто перейти в другую организацию. Это направление движения применимо, когда навыки, интересы, увлечения, ценности и т. просто не соответствует текущим обязанностям, когда карьерные цели работника нереалистичны с точки зрения их реализации в данной организации, когда технические навыки работника недостаточно ценятся в организации или когда работник не может найти подходящую работу в организации.
Обсуждая с сотрудником варианты карьеры, руководитель может руководствоваться Б. Кей, Ш. Джордан-Эванс (2006) предложил рекомендации, которые представлены в Таблице 7.
Таблица 7
Карьерные дебаты: что можно и чего нельзя делать
| Знание талантов сотрудников | |
| Постарайтесь узнать сотрудников как личностей и выяснить, что ими движет. Поощряйте и поддерживайте. Задавайте открытые уточняющие вопросы, используя слова кто, когда и как. | Не забывайте обращать внимание Не приглашайте своих сотрудников — задавайте вопросы. Не говорите своим сотрудникам, что они должны делать — слушайте, что они хотят делать. |
| Предоставление вашей точки зрения | |
| Попросите сотрудников оценить свое собственное и чужое восприятие себя. Предоставляйте конкретную, конкретную и конструктивную обратную связь с примерами. Уточнение норм и ожиданий. | Не лгите только для того, чтобы избежать конфронтации. Не сосредотачивайте все свое внимание на отзывах о результатах работы — оцените и усилия по развитию. Не пытайтесь подчеркнуть только недостатки. Стремитесь к балансу и компенсируйте недостатки достоинствами. |
| Обсуждение трендов | |
| Предоставить информацию о тенденциях в организации, отрасли, профессии. Предоставьте свое мнение о том, как текущие проблемы могут повлиять на их карьеру. | Не стоит недооценивать влияние постоянных изменений на развитие сотрудников. Не стесняйтесь говорить о будущем, которое трудно предсказать. Не стоит недооценивать влияние корпоративной культуры на вашу карьеру. |
| Открытие больших возможностей | |
| Обсудите разные, но возможные варианты карьеры. Поощряйте сотрудников представлять свое будущее. Помогите установить цели, которые соответствуют потребностям бизнеса. | Не позволяйте сотрудникам преследовать чисто вертикальные карьерные цели. Не обещай. Не забудьте сформулировать несколько предпочтительных решений. |
| Составление плана действий совместно с сотрудником | |
| Предлагайте доступные ресурсы и возможности для развития на рабочем месте. Поощряйте сотрудников к действию. Старайтесь быть открытыми и прямыми в поддержке их планов. | Не становитесь зависимыми только от улучшения. Не уклоняйтесь от предложения возможностей за пределами отдела. Не забудьте упомянуть текущую работу как большие практические возможности. |
Хотя в обязанности руководителя входит помочь работнику открыть как можно больше карьерных возможностей путем повышения квалификации на его текущей должности, следует отметить, что только сам работник несет ответственность за свою карьеру. Руководителю не следует предлагать сотрудникам, что они должны делать для своей карьеры. Менеджер должен предлагать варианты, которые он сам должен проанализировать и рассмотреть.
Таким образом, управление карьерой в настоящее время воспринимается как результат совместных усилий работника, непосредственного руководителя и организации:
- сотрудник планирует карьеру,
- непосредственный руководитель консультирует, советует и поощряет,
- организация создает условия, поддерживающие и облегчающие управление карьерой, обеспечивает работника необходимыми ресурсами.
Другими словами, работник берет на себя ответственность за индивидуальное управление карьерой, а организация (и руководитель) берет на себя ответственность за создание условий для развития работника (см. табл. 8).
Таблица 8
Роль работника и организации в формировании карьеры работника
| Формирование карьеры | Рабочий | Организация |
| Ответственность | Берет на себя ответственность за индивидуальный карьерный рост. | Берет на себя ответственность за создание условий для развития сотрудников. |
| Информация | Получает информацию посредством самоанализа и сбора данных: Что я люблю делать? Каковы мои сильные и слабые стороны? Куда я хочу повернуться? | Обеспечивает отражение реальности информация о том, как руководитель оценивает сотрудника? Как другие оценивают сотрудника? Какова реальная ситуация? |
| Планирование | Составляет индивидуальный карьерный план | Помогает сотруднику оценить план. |
| Активность | Проявляет инициативу в выполнении плановых заданий. | Дает советы и информацию о дополнительных возможностях. |
Из-за изменений в окружающей среде, изменения личных потребностей и других факторов карьера человека редко идет точно по плану. Однако это не вредит карьере человека, если он постоянно пересматривает свой карьерный план, следит за ситуацией и вносит в свой карьерный план соответствующие изменения.
- Каковы причины возникновения вакансий в организациях?
- Какие этапы отбора сотрудников? Опишите каждый из них.
- Опишите сущность внутренних и внешних источников найма. Каковы их преимущества и недостатки?
- Какие методы используются для отбора кандидатов?
- Представить формы и этапы адаптации вновь принятого работника.
- Охарактеризуйте термины «квалификация» и «компетенция»: чем они связаны и чем отличаются?
- Какая связь между понятиями развития персонала, обучения, развития компетенций?
- Назовите методы развития персонала.
- Назовите этапы развития компетентности.
- Назовите критерии эффективности обучения.
- Каковы характеристики успешного управления карьерой сотрудника?
- Какова может быть роль работника, руководителя и организации в управлении карьерой работника?
- Какие карьерные возможности может предложить сотруднику руководитель небольшой организации?
- Назовите основные этапы процесса планирования карьеры сотрудника.