Стили руководства описывают особенности поведения руководителя с персоналом и подразделяются по различным признакам. Наиболее популярна классификация стилей руководства К. Левина 1938 г. предлагаются три стиля: автократический (или авторитарный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или анархический).

Характеризуя автократический стиль, самодержавный руководитель намеренно ограничивает контакты с подчиненными, а существующие контакты носят подчеркнуто официальный характер. Такой руководитель рассматривает подчиненных как неорганизованных и безответственных работников, которых необходимо постоянно контролировать и заставлять подчиняться и действовать. Авторитарные лидеры считают, что лучший способ добиться хороших результатов работы — это материальные поощрения и наказания. Признаками авторитарного стиля руководства являются сильная централизация управления, склонность к авторитаризму, принуждение, указание и командование, указание, выговор, контроль, пренебрежение межличностными отношениями, недооценка талантов и способностей, неуважение к подчиненным.

Характеристики демократического стиля руководства. акцент делается на знакомство с наклонностями, увлечениями, способностями сотрудников, создание условий труда, оптимальное распределение нагрузки. Демократический лидер управляет людьми без давления и мелкого контроля, информирует о деятельности, поощряет инициативу сотрудников, дает возможность работать самостоятельно. Чтобы найти наиболее оптимальное решение, демократ прислушивается к мнению сотрудников, многие вопросы решает коллегиально, советуясь с ними.

Путеводитель по либеральному стилю руководства не проявляет своего авторитета, очень осторожен в принятии решений, избегает командовать или контролировать сотрудников, потому что ему это трудно и не требовательно. Указания либерального менеджера часто напоминают просьбы, потому что он не хочет портить межличностные отношения с сотрудниками. Признаками либерального стиля руководства являются минимальное вмешательство руководителя в деятельность подчиненных, акцент на создании добросовестного рабочего коллектива и стабильной, гармоничной рабочей среды; избегание прямого влияния, полное доверие подчиненным, предоставление свободы в создании и совершенствовании трудовой деятельности.

Лидеры, использующие демократический и автократический стили руководства, опираются на теории X и Y, разработанные Д. Макгрегором.

Авторитарный лидер следует следующим утверждениям Теории X:

• люди по своей природе ленивы, они не любят работать: они работают как можно меньше, поэтому их необходимо контролировать, контролировать и принуждать к работе, что требует применения принуждения, контроля и наказания;
• они доверчивы, не очень мудры и легко становятся жертвами манипуляторов;
• им не хватает времени, они не любят ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили другие;
• по своей сути эгоистичны и безразличны к целям и потребностям организации;
• большинство людей хотят безопасности и естественно сопротивляются изменениям.

МакГрегор назвал этот стиль руководства «жестким», характеризующимся четким командованием, жестким контролем и принуждением. Теория Y Макгрегора, характеризующаяся либеральностью и удовлетворением потребностей, отражает «мягкий», демократический стиль руководства. Демократический лидер придерживается следующих утверждений Теории Y:

• Люди по своей природе не пассивны и не сопротивляются потребностям организации. Они становятся такими из-за того, как к ним относятся в организации.
• По своей природе люди мотивированы, обладают потенциалом для совершенствования, берут на себя ответственность и достигают организационных целей. Руководители должны замечать этот потенциал и обеспечивать работникам условия для его развития сами, то есть каждый человек при правильных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и начинает ее преследовать.
• На эффективность деятельности сотрудников влияют условия, подходящие для их деятельности, поэтому важнейшей задачей руководителей является создание таких организационных условий, чтобы работники могли достигать личных целей при достижении организационных целей.

Таким образом, Теория Y утверждает, что прямое руководство и угроза наказания не являются лучшими или единственными средствами мотивации сотрудников к приложению усилий для выполнения задач. Наоборот, если сотрудники наделены полномочиями, они сами приложат огромные усилия, необходимые для достижения целей организации.

Либералыруководители опираются на теорию Z, предложенную У. Оучи, в основе которой лежит философия сотрудничества и сотрудничества всех членов организации, ориентированная на создание трудолюбивой, творческой рабочей группы и подходящей рабочей среды, удовлетворяющей потребности сотрудников. желание быть свободным, хотя и контролируемым. Н. Вечкене, П. Юцевичене, Р. Юцевичюс и другие. (1996) формулируют следующие постулаты Теории Z:

• человек обеспечен работой на длительный срок;
• обеспечена возможность неспециализированной карьеры;
• личная ответственность понимается как приверженность работника организации;
• о человеке в организации заботятся комплексно;
• больше внимания уделяется неформальному, а не формальному контролю;
• решения принимаются консенсусом.

Еще одно разделение стилей руководства основано на XX веке. В начале 1960-х годов Р. Р. Блейк и Дж. С. Мутон изучали поведение менеджеров в организациях и различали две ориентации управленческого поведения — ориентированный на задачу (или производственный) лидер, помогающий достичь цели, и ориентированный на отношения (или на людей) лидер. ориентированный) руководитель, помогающий подчиненным чувствовать себя комфортно в себе, общаясь друг с другом и в текущих обстоятельствах. Согласно PG Northhouse (2009), менеджеры, ориентированные на отношения, общаются с подчиненными, уделяя особое внимание межличностным отношениям. Они интересуются сотрудниками как людьми, ценят их индивидуальность и уделяют особое внимание их личным потребностям, оказывают эмоциональную поддержку, мобилизуют сотрудников духовно и эмоционально. Руководители, ориентированные на задачу, делают акцент на технических и производственных аспектах работы. Согласно этому подходу, сотрудники рассматриваются как средство для выполнения работы. Такой менеджер устанавливает высокие стандарты производительности, склонен к риску и ориентирован на действие.

Позже, после проведения дополнительных исследований, было обнаружено, что менеджеры могут одновременно сосредоточиться как на задаче, так и на отношениях с сотрудниками. Это создало сетку лидерства с пятью стилями лидерства: бережливое лидерство (1. 1), лидерство с подчинением авторитету (9. 1), лидерство в гольф-клубе (1. 9), лидерство на среднем уровне (5. 5) и командное лидерство (9,9) (см. рис. 6). ).

Плохое лидерство: мало внимания как отношениям, так и задаче, то есть лидер прилагает минимальные усилия для выполнения работы и уделяет минимальное внимание поддержанию отношений между сотрудниками; руководитель формально выполняет свои обязанности, мало общается с подчиненными, равнодушен, не жертвует ради общей цели.

Лидерство подчинения силе: высокая концентрация на задаче, низкая концентрация на отношениях. Руководитель рассматривает людей как средство для выполнения работы, не общается с ними, за исключением случаев, когда необходимо дать указания по заданию; руководитель строгий, требовательный и властный.

Управление «гольф-клубом»: высокие отношения, мало задач. Руководителю важно, чтобы отношения приносили удовлетворение сотрудникам, поэтому он создает комфортную, дружескую атмосферу.

Лидерство «золотой середины»: стремление к балансу между поощрением людей к хорошей работе и удовлетворением их в работе и отношениях; для достижения баланса руководитель склонен к компромиссу.

Лидерство в команде: сильный акцент как на задаче, так и на отношениях; руководитель поощряет высокую активность и командную работу, удовлетворяет базовую потребность сотрудников участвовать в работе и быть приверженным ей, действует беспристрастно и решительно, публично обсуждает вопросы, четко формулирует приоритеты.

Рисунок 6 Сетка лидерства

Согласно Херси и Бланшару, стиль руководства должен выбираться на основе рабочей зрелости сотрудников (или способности выполнять задачи) и психологической зрелости (или мотивации, желания, готовности выполнять задачи). Сотрудник другого уровня требует другого стиля руководства, то есть руководитель должен соответствовать стилю руководства уровню зрелости работника. Поскольку трудовая и психологическая зрелость может быть низкой или высокой, формируются четыре уровня зрелости сотрудников и, соответственно, четыре стиля руководства (см. табл. 9).

П. Г. Нортхаус (2009) отмечает, что уровень зрелости конкретного сотрудника может быть разным для каждой задачи. Чтобы менеджер был эффективным, он должен определить уровень зрелости конкретного сотрудника и скорректировать свой стиль руководства в соответствии с этим уровнем. Кроме того, уровень зрелости работника может меняться в процессе выполнения задания: в начале выполнения задания работник может быть мотивирован, полон энтузиазма, но не иметь необходимых знаний и умений для выполнить ее, и через некоторое время (например, через месяц) его мотивация может значительно снизиться, хотя это и устранило прежние пробелы в компетентности. Поэтому поведение менеджера должно быть гибким.

Таблица 9

Соответствие стиля управления уровню зрелости сотрудников

Инжир зрелости	Описание сотрудника	Стиль руководства и его описание.
Д1 дБ низкий Pb высокий	Для сотрудников задача новая, они точно не знают, как ее выполнить, но полны решимости ее выполнить, потому что эта задача им интересна.	S1 — диверсия Характеризуется большим вниманием руководителя к задачам, мало к отношениям; менеджер дает инструкции о том, какие цели и как сотрудники должны их достичь, а затем внимательно наблюдает и контролирует их.
Д2 Дб среднее Pb низкий	Сотрудники обучены своей работе, но утратили первоначальную мотивацию к ее выполнению.	S2 — участие Он характеризуется большим вниманием менеджера как к задачам, так и к отношениям; хотя руководитель общается с работниками, подбадривая их и побуждая к выражению своего мнения, именно он должен в конечном итоге решить, какая цель будет преследоваться и как она будет преследоваться.
Д3 Дб высокий Pb низкий	Сотрудники обычно обладают навыками, необходимыми для выполнения работы, но не уверены, смогут ли они выполнить задачу самостоятельно.	S3 — поддержка Для него характерно большое внимание менеджера к отношениям, мало к задачам; руководитель не направляет, слушает, хвалит, поощряет выражение мнения, охотно признает заслуги сотрудников, дает обратную связь, акцентирует внимание не только на цели, но и поддерживает подчиненных, чтобы их умения были направлены на достижение цели, позволяет сотрудникам контролировать ежедневные решения, но по нему можно связаться, чтобы помочь решить вопрос.
Д4 Дб высокий Pb высокий	У сотрудников есть навыки и мотивация для выполнения работы.	S4 — делегирование Характеризуется небольшим вниманием менеджера как к отношениям, так и к задачам; руководитель дает меньше инструкций о том, как выполнить задачу, меньше участвует в планировании, контроле деталей и разъяснении цели, передает управление сотрудникам, способствует их уверенности и мотивации в выполнении работы. Этот стиль позволяет сотрудникам брать на себя ответственность за выполнение работы так, как они считают нужным.

Примечание: в таблице аббревиатура Дб означает «рабочая зрелость», Пб — «психологическая зрелость».

Теории лидерства

Стюарт и Манц выделяют четыре стиля лидерства:

1. Лидерство с преувеличенным проявлением власти.
2. Лидерство без власти.
3. Расширение прав и возможностей лидерства.
4. Расширение прав и возможностей лидерства.

Каждый стиль вызывает различное поведение лидера. Следует отметить, что разное поведение руководства приводит к разным последствиям для организации (группы, команды, отдела). Это видно из модели лидерства Стюарта и Манца (1995) (см. рис. 7).

ВОВЛЕЧЕНИЕ ЛИДЕРА	Активный	Лидерство с преувеличенным проявлением власти(англ. подавляющий) Поведение лидера Принуждение, поощрения, наказания, автократическое принятие решений Реакция команды Послушание, соответствие, скептицизм Последствия Пассивные команды, сдающиеся под контроль лидера	Расширение возможностей лидерства(англ. power building) Поведение лидера Консультирование, поощрение, поддержка, делегирование полномочий, создание культуры Реакция команды Обучение, развитие навыков Последствия Самоуправляемые команды — команды контролируют, как выполняется работа
Пассивный	Лидерство без власти (англ. бессильный) Поведение лидера Непоследовательное структурирование, предъявление санкций, психологическая дистанция Реакция команды Отсутствие направления, борьба за власть Последствия Отчужденные команды — члены команды и лидеры борются за контроль и власть	Расширение возможностей лидерства (англ. уполномоченный) Поведение лидера Моделирование, помощь, расширение границ Реакция команды Самостоятельность, чувство собственности Последствия Самоуправляемые команды — члены команды контролируют, какая работа выполняется и как
	АвтократическийДемократический          ВЛАСТНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ЛИДЕРА

Рисунок 7Модель лидерства Стюарта и Манца

Теория обстоятельств

Теория обстоятельств Ф. Фидлера — это теория соответствия лидера конкретным ситуациям. Согласно этой теории, лидеры должны соответствовать соответствующим ситуациям, потому что эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль лидерства соответствует контексту. Ситуации, которым должны соответствовать лидеры, характеризуются тремя факторами:

• Отношения лидер-член, которые включают атмосферу в группе, уровень доверия и лояльности, и могут быть охарактеризованы как хорошие или плохие.
• Структурирование задач, представляя ясность требований задачи. Если требования задачи четко сформулированы, способов выполнения задачи немного, имеется ограниченное количество правильных решений задачи и есть возможность наглядно увидеть, когда задача выполнена и хорошо ли она выполнена, тогда задача считается структурированной (структура задачи — высокая). Полностью структурированные задачи дают лидеру больше контроля и влияния.
• Позиции наделены полномочиямиэто полномочия лидера мотивировать и наказывать сотрудников. Эта власть велика, если руководитель имеет полномочия нанимать и увольнять людей, давать им более высокие должности, повышать им жалованье.

Согласно этой теории, лидеры, ориентированные на задачу, и лидеры, ориентированные на отношения, эффективны в разных ситуациях. Например, лидеры, ориентированные на задачу, эффективны, когда отношения хорошие, структура задач невелика, а позиционная власть высока; Лидеры, ориентированные на отношения, эффективны, если власть, предоставляемая должностью, в этой ситуации невелика (см. Таблицу 10).

Таблица 10

Теория обстоятельств (по материалам Northhouse PG, 2009, стр. 104)

Отношения	хороший	Это плохо
Структура задачи	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий
Мощность	Большой маленький	Большой	Небольшой	Большой маленький	Большой	Небольшой
	Эффективный лидер, ориентированный на задачу	Эффективный лидер, ориентированный на отношения	Эффективный UOL

По мнению К. Масиулио и Т. Судника (2007), лидеры, ориентированные на задачу, эффективны во время различных кризисов, таких как пожар или наводнение. В таких неопределенных ситуациях возникающие лидеры обычно плохо знают людей, которых они руководят, их позиционные полномочия слабы, а задача не структурирована. Лидеры, ориентированные на отношения, потратят здесь слишком много времени, ситуация выйдет из-под контроля и дорого обойдется всей группе.

Лидерство, ориентированное на задачу, ценится больше, чем лидерство, ориентированное на отношения, когда сотрудники хотят точно знать, что от них ожидается и что они должны делать. Даже если лидер не сосредоточен на отношениях с сотрудниками, эти отношения могут быть достаточно хорошими, если руководитель может организовать бонусы или более высокую заработную плату для сотрудников.

Если отношения лидер-сотрудник хорошие, задача плохо структурирована, а сила позиции лидера слаба, то лидерство, ориентированное на отношения, более эффективно. Аналогичная ситуация характерна и для коллектива ученых. Ученые и исследователи не любят чрезмерно структурированных задач, они больше полагаются на свою интуицию и креативность при решении задач.