1. Активное слушание означает, что процесс прослушивания требует усилий. Кивание головой помогает казаться заинтересованным и заинтересованным, но если человек, который «слушает», на самом деле блуждает где-то в своем уме, думая о предыдущей встрече, разговоре с ребенком и т. д., это означает, что человек не слушает активно..
   Активное слушание означает активное внимание к сотруднику и понимание того, что он говорит, то есть способ слушать «между строк». Активно слушающий человек не перебивает собеседника, а перефразирует, то есть формулирует и обобщает предоставленную информацию или мысли, высказанные собеседником, по-другому («как я понял… », «если я вас правильно понял, вы… «, «другими словами, вы думаете… «).
   Еще одним способом активного слушания является отражение чувств. Последний метод активного слушания состоит из двух компонентов:
   • Называть чувства, которые передает человек.
   • Назовите причины этих чувств.
   Например,
   «Кажется, вы расстроены тем, что произошло на работе», «Вы расстроены из-за моего опоздания?», «Вы злитесь, когда находите ошибки в работе Петра», «Кажется, вас очень беспокоит состояние Живиле».
   Первая часть предложений, представленных в примерах, называет чувства собеседника («вы расстроены», «вы раздражены», «вас это злит», «вы волнуетесь»), вторая часть — причина появления этих чувств (что случилось на работе; опоздание; ошибки в работе.
   Активное слушание — эффективный инструмент формирующего лидерства, поскольку он показывает, что лидер активно слушает то, что говорит сотрудник; последний видит искреннее желание ведущего понять то, что он говорит; дает руководителю возможность исправить свое непонимание и убедиться, что он правильно понял сказанное сотрудником; создает взаимную симпатию и понимание.
2. Открытое прослушивание- это слушание без предубеждений: воздержание от суждений и предоставление человеку возможности высказать свои мысли. Лидер не должен предполагать, что знает ответ до того, как человек сможет описать проблему или рассказать историю. Лучшая стратегия решения проблем — потратить большую часть времени на их выяснение, прежде чем предлагать решения. Культивирование лидерства означает, что лидер не спешит с принятием решения, поощряет сотрудников к тщательному изучению проблемы, даже ждет, пока они сами обнаружат корень проблемы, и позволяет им найти решение самостоятельно.
3. Предоставление собеседнику возможности высказаться. Это означает, что основная часть слушания должна быть посвящена побуждению собеседника к выражению своих мыслей, чувств и стремлений. Сделать это, по мнению М. А. Веста (2011), помогают открытые вопросы, начинающиеся с вопросительных слов: «Почему?», «Как?», «Кто?». Их цель – помочь собеседнику более подробно объяснить проблему или вопрос. Открытые вопросы отличаются от закрытых тем, что последние требуют ответа «да» или «нет». Например: «Если вы проводите слишком много времени на работе, у вас возникают проблемы дома?». В этой ситуации уместным открытым вопросом может быть: «Каковы проблемы с вашей текущей рабочей нагрузкой?» Кроме того, важно, чтобы руководитель не слишком быстро добирался до сути проблемы, задавая вопросы. Когда сотрудник говорит руководителю, что слишком много времени проводит на работе, важно, чтобы руководитель не совершил ошибку, задавая то, что кажется открытым вопросом, но на самом деле это только вынужденный вопрос: «Почему вам трудно расставлять приоритеты в своей работе?». Вместо того, чтобы задавать такой вынужденный вопрос, вы можете спросить: «Как вы думаете, почему это происходит?», «Какое давление вы сейчас чувствуете?», «Что вы думаете об этом?»
   Таким образом, активное слушание можно описать следующими утверждениями:
   • Слушатель больше старается слушать и оценивать информацию, чем говорить самому;
   • Намерение слушателя оставаться сосредоточенным на том, что говорит другой человек, чтобы точно понять точку зрения собеседника;
   • Слушатель мысленно регистрирует и сохраняет факты для последующего использования;
   • Всегда подтверждает слух соответствующими звуками, жестами или словами;
   • Слушатель старательно пытается понять, что говорит другой человек, задавая уточняющие вопросы, повторяя или обобщая информацию говорящему, добавляя собственные наблюдения и выводы.
   Предоставление обратной связи. Обратная связь относится к четкому, чувствительному, конкретному и конструктивному ответу на конкретные действия и их последствия. Обратная связь не означает похлопывание по плечу и добрые улыбки, потому что такое поведение лидера может создать впечатление снисходительности и означать, что лидер демонстрирует отцовскую власть над этим человеком. Напротив, обратная связь должна быть сосредоточена на вовлеченности сотрудников и повышении производительности.
   Г. Фельзер (2006) утверждает, что эффективная обратная связь должна иметь следующие особенности:
   • Обратная связь должна быть сбалансированной. Что было сделано хорошо, а что можно было бы сделать лучше, должно быть прописано.
   • Обратная связь должна быть конкретной, то есть связанной с предпринятым действием. Автор отмечает, что такое наблюдение, как «Ваше сообщение не было убедительным», не является конкретным, поскольку человек, получивший эту оценку, не узнает, что он может сделать, чтобы в следующий раз работать лучше. Прямо противоположным образом работает следующая обратная связь о качестве презентации: «Читая презентацию, вы говорили очень тихо и смотрели не на аудиторию, а на свою рукопись. Из-за этих вещей доклад не показался мне убедительным». Теперь мужчина узнает, как он должен себя вести, чтобы убедить мистера Х.
   • Обратная связь должна выражаться в личных наблюдениях и восприятиях (используйте местоимение «я»), так как другие могут смотреть на одно и то же действие совершенно иначе. Фраза «Я не нашел ваше сообщение убедительным» — как раз правильный пример этой особенности эффективной обратной связи, потому что она показывает, что есть кто-то, кто не был впечатлен, что по крайней мере одному слушателю не понравилось его сообщение, поэтому они могут спросить себя, хотят ли они чего-то в этом.
   Кроме того, М. А. Уэст (2011) отмечает, что обратная связь наиболее эффективна для изменения и подкрепления поведения, когда она предоставляется сразу после действия, когда впечатления дающего и получателя еще «свежие». Однако, как указывает автор, на практике обратная связь часто задерживается до ежегодных оценочных совещаний. Лидер (да и все коллеги) должны ежедневно давать обратную связь своим сотрудникам.
   Дж. Старр (2009) утверждает, что обратная связь должна быть а) положительной с позитивным намерением; (b) на основании факта или поведения; в) конструктивные и полезные.
   Следует отметить, что для изменения поведения положительная обратная связь намного эффективнее отрицательной. К сожалению, согласно исследованию, проведенному М. А. Вестом и его коллегами по управлению временем менеджеров, большинство менеджеров ранжировали свое время в порядке важности, а положительная обратная связь с сотрудниками находилась в конце списка. Наилучшее соотношение положительных и отрицательных отзывов, по мнению автора, составляет 95%/5%. Но поскольку люди склонны быстрее замечать несоответствия между желаемым и существующим поведением на работе, негативная обратная связь часто более распространена.
   Пример положительной обратной связи: «Я заметил, что вы не дали группе согласиться на включение этого набора вопросов в анкету исследования рынка, потому что считали эти вопросы неуместными. Вы сделали это, несмотря на разочарование других членов команды. Но с вашим участием мы разработали более совершенную анкету, которая даст нам больше полезной информации». В этом случае информация обратной связи фокусируется на конкретном действии и его положительных последствиях.
   Следует отметить, что человек, получающий обратную связь, должен сначала просто выслушать оценки, а не оправдываться.
   Согласование задач. Важнейшая цель руководителя – постоянно следить за тем, чтобы направление деятельности отдела, его цели и задачи отдельных сотрудников отдела были понятны сотрудникам. Руководитель должен помочь сотрудникам уточнить задачи и согласовать их. Правильное распределение нагрузки сотрудников в значительной степени способствует эффективности работы отдела, поэтому ответственность руководителя (и всех сотрудников) заключается в том, чтобы ни один сотрудник не был настолько перегружен работой, что не мог с ней справиться.
   Воспитательное лидерство характеризуется тем, что руководитель в своей деятельности руководствуется следующими принципами:
   • Придерживается обязательства оказывать поддержку человеку.
   • Отношения между ним и последователем основаны на правде, открытости и доверии.  
   • Учащийся (сотрудник, член коллектива) несет ответственность за результаты, к которым он стремится.
   • Учащийся (сотрудник, член команды) может достичь значительно лучших результатов, чем те, о которых он думает сейчас.
   • Он всегда остается внимательным к мыслям и переживаниям ученика.
   • Знает, что учащийся может найти идеальное решение.
   Характеристики хорошего и не очень образовательного лидера, различия представлены в таблице 11.
   Таблица 11
   Сравнение характеристик великого и не очень великого образовательного лидера
   Отличное учебное пособие Не очень хорошее учебное пособие
   Открыт/уважителен.
   Например: «Слушай, я не думаю, что это помогает, не так ли?
   Может быть, попытаться рассмотреть, почему?» Может скрывать идеи или информацию. Например, он думает: «Я думаю, что это безумная идея, но я не хочу, чтобы вы думали, будто я отказываюсь вам помочь».
   Позволяет ученику чувствовать, что его слушают, ценят и понимают. В таких мероприятиях студенты чувствуют себя приподнятыми, имеют позитивный и оптимистичный настрой. Заставляет ученика чувствовать себя непонятым или странным.
   Спрашивание, слушание или просто молчание помогают учащемуся найти идею, которая его вдохновляет. Он усердно работает самостоятельно, чтобы найти ответы или решения для решения проблемы ученика, ученик остается в стороне, чувствуя себя ненужным.
   Действует так, как будто самообразовательная беседа не требует никаких усилий, то есть поддерживает беседу, выбирая соответствующие ответы для учащегося. Делает много усилий, чтобы поддержать разговор, или слишком много говорит, или «слишком старается».
   Интуитивно фокусируется на самых важных темах разговора. Например: «Не могли бы вы немного остановиться и вернуться назад». Пропускает или пренебрегает самым важным, возможно, чтобы «надавить» и получить результат.
   Оставайтесь беспристрастным и объективным на протяжении всего разговора. Например: «Я могу понять, почему вы так думаете, но мне также было бы интересно узнать, какие еще причины есть у вашей девушки для такого поведения». Во время интервью по саморазвитию он высказывает свое мнение или предубеждение. Например: «Я согласен, она явно хотела тебя проучить — ты имеешь право злиться».
   Он медленно исследует ситуацию, собирая все соответствующие факты. Например: «Что именно тебе не нравится в зиме, Как только вы поймете, что имеет в виду учащийся, он, скорее всего, захочет поддержать разговор. Например:
    
   что она тебе так не нравится? «Да, я тоже ненавижу зиму, это бесконечные черные ночи, не так ли?»
   Она помогает человеку добиться большего, чем ему хотелось бы, то есть помощь в саморазвитии не зацикливается на чем-то одном. Делает ученика напряженным на протяжении всего разговора или как будто за ним наблюдают. Часто ученику кажется, что между ним и учителем нет ничего общего.
   Помогает человеку добиться большего, чем ему хотелось бы, то есть помощь в саморазвитии не зацикливается на чем-то одном. Не принимает во внимание незавершенную работу или человеческие достижения.
   Умеет выделять мысли и цели ученика. Например: «Что именно означает «больше денег»?» или «чего ты хочешь больше всего?» Он не в состоянии ответить на самые важные вопросы, после собеседования мысли студента остаются смутными и неясными. Например: «Что, так ты хочешь больше денег. Посмотрим, как мы сможем этого добиться».
   Подбадривает и подстегивает, при этом реально оценивая ситуацию. Например: «Хорошо бы решить все вопросы в течение двух недель. И знаете, подумал я, а что, если сделать это за один раз? Как бы вы тогда себя чувствовали? Дает ощущение отсутствия мужества или решимости или чрезмерного давления. Например: «Ой, стоп, звонить несколько раз долго будет?» Ты мог бы сделать это к завтрашнему дню, если бы постарался».
   Чтобы постоянно подчеркивать стремления обучаемого, он требует от него объяснений. Например: «Нагер, ты снова сказал, что при следующей нашей встрече ты уже обсудишь зарплату со своим руководителем. Давайте посмотрим, что удерживает вас от этого разговора». Он позволяет себе опускать руки или игнорировать невыполненные обещания, может быть, таким образом сохранить отношения между ними. Например: «Что случилось, так тому и быть, ты очень занят. Сможете ли вы сделать это, когда все немного успокоится?»
   Вы больше довольны долгосрочными результатами, чем быстрыми результатами. Ему кажется, что он потерпит неудачу, если не увидит немедленных результатов самосовершенствования.
   Использует слова и фразы, оказывающие положительное влияние на человека. Например: «Представьте, что вы выступаете перед аудиторией и что на этот раз вам это действительно нравится. С чем можно сравнить это чувство?» Говорит неестественным тоном, который заставляет учащегося чувствовать себя плохо или неудобно. Например: «Да, похоже, ваша проблема заключается в неуверенности в себе».
   Он считает комфорт студента особенно важным Не обращает внимания на ученика и других важных

чувствовать себя хорошо во время интервью. Например: «Слушай, у нас был напряжённый разговор. Хочешь перевести дух? Принести вам чашку кофе? такие вещи, как оставлять свой мобильный телефон включенным во время урока.
Подает пример, например, не опаздывает, звонит, если у него назначена встреча, выполняет все данные обещания и пытается исправить ситуацию, если он этого не делает. Ведет себя с двойными стандартами, такими как опоздание, неубедительные извинения. Неподготовленность к работе и др.

Коучинг — это попытка облегчить повседневные процессы сотрудников и управлять ими, слушая, а не администрируя. Если руководство фокусируется на наблюдении, обратной связи и передаче информации, коучинг — это менее формальный процесс, в котором менеджер (коуч) сотрудников, поддерживает их, советует им, вносит предложения, способствует их личным и коллективным усилиям, создает условия, в которых они сами находят способы улучшить результаты труда. Лидер заботится о своих сотрудниках, подобно тренеру баскетбольной команды, который присутствовать во время игры за пределами поля Согласно М. А. Уэст (2011), учебное лидерство требует навыков слушания (распознавания и раскрытия чувств), предоставления обратной связи и согласования задач, каждую из которых мы обсудим более подробно.

Прослушивание —это ключевой навык педагогического лидерства, который состоит из следующих элементов: активное слушание, открытое слушание и предоставление собеседнику возможности выразить себя.

1. Активное слушаниеозначает, что процесс прослушивания требует усилий. Кивание головой помогает казаться заинтересованным и заинтересованным, но если человек, который «слушает», на самом деле блуждает где-то в своем уме, думая о предыдущей встрече, разговоре с ребенком и т. д., это означает, что человек не слушает активно..

Активное слушание означает активное внимание к сотруднику и понимание того, что он говорит, то есть способ слушать «между строк». Активно слушающий человек не перебивает собеседника, а перефразирует, то есть формулирует и обобщает предоставленную информацию или мысли, высказанные собеседником, по-другому («как я понял… », «если я вас правильно понял, вы… «, «другими словами, вы думаете… «).

Еще одним способом активного слушания является отражение чувств. Последний метод активного слушания состоит из двух компонентов:

• Называть чувства, которые передает человек.
• Назовите причины этих чувств.

Например,

«Кажется, вы расстроены тем, что произошло на работе», «Вы расстроены из-за моего опоздания?», «Вы злитесь, когда находите ошибки в работе Петра», «Кажется, вас очень беспокоит состояние Живиле».

Первая часть предложений, представленных в примерах, называет чувства собеседника («вы расстроены», «вы раздражены», «вас это злит», «вы волнуетесь»), вторая часть — причина появления этих чувств (что случилось на работе; опоздание; ошибки в работе Петра; статус Живилеса).

Активное слушание — эффективный инструмент формирующего лидерства, поскольку он показывает, что лидер активно слушает то, что говорит сотрудник; последний видит искреннее желание ведущего понять то, что он говорит; дает руководителю возможность исправить свое непонимание и убедиться, что он правильно понял сказанное сотрудником; создает взаимную симпатию и понимание.

• Открытое прослушивание— это слушание без предубеждений: воздержание от суждений и предоставление человеку возможности высказать свои мысли. Лидер не должен предполагать, что знает ответ до того, как человек сможет описать проблему или рассказать историю. Лучшая стратегия решения проблем — потратить большую часть времени на их выяснение, прежде чем предлагать решения. Культивирование лидерства означает, что лидер не спешит с принятием решения, поощряет сотрудников к тщательному изучению проблемы, даже ждет, пока они сами обнаружат корень проблемы, и позволяет им найти решение самостоятельно.
• Предоставление собеседнику возможности высказаться. Это означает, что основная часть слушания должна быть посвящена побуждению собеседника к выражению своих мыслей, чувств и стремлений. Сделать это, по мнению М. А. Веста (2011), помогают открытые вопросы, начинающиеся с вопросительных слов: «Почему?», «Как?», «Кто?». Их цель – помочь собеседнику более подробно объяснить проблему или вопрос. Открытые вопросы отличаются от закрытых тем, что последние требуют ответа «да» или «нет». Например: «Если вы проводите слишком много времени на работе, у вас возникают проблемы дома?». В этой ситуации уместным открытым вопросом может быть: «Каковы проблемы с вашей текущей рабочей нагрузкой?» Кроме того, важно, чтобы руководитель не слишком быстро добирался до сути проблемы, задавая вопросы. Когда сотрудник говорит руководителю, что слишком много времени проводит на работе, важно, чтобы руководитель не совершил ошибку, задавая то, что кажется открытым вопросом, но на самом деле это только вынужденный вопрос: «Почему вам трудно расставлять приоритеты в своей работе?». Вместо того, чтобы задавать такой вынужденный вопрос, вы можете спросить: «Как вы думаете, почему это происходит?», «Какое давление вы сейчас чувствуете?», «Что вы думаете об этом?»

Таким образом, активное слушание можно описать следующими утверждениями:

• Слушатель больше старается слушать и оценивать информацию, чем говорить самому;
• Намерение слушателя оставаться сосредоточенным на том, что говорит другой человек, чтобы точно понять точку зрения собеседника;
• Слушатель мысленно регистрирует и сохраняет факты для последующего использования;
• Всегда подтверждает слух соответствующими звуками, жестами или словами;
• Слушатель старательно пытается понять, что говорит другой человек, задавая уточняющие вопросы, повторяя или обобщая информацию говорящему, добавляя собственные наблюдения и выводы.

Предоставление обратной связи. Обратная связь относится к четкому, чувствительному, конкретному и конструктивному ответу на конкретные действия и их последствия. Обратная связь не означает похлопывание по плечу и добрые улыбки, потому что такое поведение лидера может создать впечатление снисходительности и означать, что лидер демонстрирует отцовскую власть над этим человеком. Напротив, обратная связь должна быть сосредоточена на вовлеченности сотрудников и повышении производительности.

Г. Фельзер (2006) утверждает, что эффективная обратная связь должна иметь следующие особенности:

• Обратная связь должна быть сбалансированной. Что было сделано хорошо, а что можно было бы сделать лучше, должно быть прописано.
• Обратная связь должна быть конкретной, то есть связанной с предпринятым действием. Автор отмечает, что такое наблюдение, как «Ваше сообщение не было убедительным», не является конкретным, поскольку человек, получивший эту оценку, не узнает, что он может сделать, чтобы в следующий раз работать лучше. Прямо противоположным образом работает следующая обратная связь о качестве презентации: «Читая презентацию, вы говорили очень тихо и смотрели не на аудиторию, а на свою рукопись. Из-за этих вещей доклад не показался мне убедительным». Теперь мужчина узнает, как он должен себя вести, чтобы убедить мистера Х.
• Обратная связь должна выражаться в личных наблюдениях и восприятиях (используйте местоимение «я»), так как другие могут смотреть на одно и то же действие совершенно иначе. Фраза «Я не нашел ваше сообщение убедительным» — как раз правильный пример этой особенности эффективной обратной связи, потому что она показывает, что есть кто-то, кто не был впечатлен, что по крайней мере одному слушателю не понравилось его сообщение, поэтому они могут спросить себя, хотят ли они чего-то в этом.

Кроме того, М. А. Уэст (2011) отмечает, что обратная связь наиболее эффективна для изменения и подкрепления поведения, когда она предоставляется сразу после действия, когда впечатления дающего и получателя еще «свежие». Однако, как указывает автор, на практике обратная связь часто задерживается до ежегодных оценочных совещаний. Лидер (да и все коллеги) должны ежедневно давать обратную связь своим сотрудникам.

Дж. Старр (2009) утверждает, что обратная связь должна быть а) положительной с позитивным намерением; (b) на основании факта или поведения; в) конструктивные и полезные.

Следует отметить, что для изменения поведения положительная обратная связь намного эффективнее отрицательной. К сожалению, согласно исследованию, проведенному М. А. Вестом и его коллегами по управлению временем менеджеров, большинство менеджеров ранжировали свое время в порядке важности, а положительная обратная связь с сотрудниками находилась в конце списка. Наилучшее соотношение положительных и отрицательных отзывов, по мнению автора, составляет 95%/5%. Но поскольку люди склонны быстрее замечать несоответствия между желаемым и существующим поведением на работе, негативная обратная связь часто более распространена.

Пример положительной обратной связи: «Я заметил, что вы не дали группе согласиться на включение этого набора вопросов в анкету исследования рынка, потому что считали эти вопросы неуместными. Вы сделали это, несмотря на разочарование других членов команды. Но с вашим участием мы разработали более совершенную анкету, которая даст нам больше полезной информации». В этом случае информация обратной связи фокусируется на конкретном действии и его положительных последствиях.

Следует отметить, что человек, получающий обратную связь, должен сначала просто выслушать оценки, а не оправдываться.

Согласование задач. Важнейшая цель руководителя – постоянно следить за тем, чтобы направление деятельности отдела, его цели и задачи отдельных сотрудников отдела были понятны сотрудникам. Руководитель должен помочь сотрудникам уточнить задачи и согласовать их. Правильное распределение нагрузки сотрудников в значительной степени способствует эффективности работы отдела, поэтому ответственность руководителя (и всех сотрудников) заключается в том, чтобы ни один сотрудник не был настолько перегружен работой, что не мог с ней справиться.

Воспитательное лидерство характеризуется тем, что руководитель в своей деятельности руководствуется следующими принципами:

• Придерживается обязательства оказывать поддержку человеку.
• Отношения между ним и последователем основаны на правде, открытости и доверии.
  
• Учащийся (сотрудник, член коллектива) несет ответственность за результаты, к которым он стремится.
• Учащийся (сотрудник, член команды) может достичь значительно лучших результатов, чем те, о которых он думает сейчас.
• Он всегда остается внимательным к мыслям и переживаниям ученика.
• Знает, что учащийся может найти идеальное решение.

Характеристики хорошего и не очень образовательного лидера, различия представлены в таблице 11.

Таблица 11

Сравнение характеристик великого и не очень великого образовательного лидера

Отличное учебное пособие	Не очень хорошее учебное пособие
Открыт/уважителен. Например: «Слушай, я не думаю, что это помогает, не так ли? Может быть, попытаться рассмотреть, почему?»	Может скрывать идеи или информацию. Например, он думает: «Я думаю, что это безумная идея, но я не хочу, чтобы вы думали, будто я отказываюсь вам помочь».
Позволяет ученику чувствовать, что его слушают, ценят и понимают. В таких мероприятиях студенты чувствуют себя приподнятыми, имеют позитивный и оптимистичный настрой.	Заставляет ученика чувствовать себя непонятым или странным.
Спрашивание, слушание или просто молчание помогают учащемуся найти идею, которая его вдохновляет.	Он усердно работает самостоятельно, чтобы найти ответы или решения для решения проблемы ученика, ученик остается в стороне, чувствуя себя ненужным.
Действует так, как будто самообразовательная беседа не требует никаких усилий, то есть поддерживает беседу, выбирая соответствующие ответы для учащегося.	Делает много усилий, чтобы поддержать разговор, или слишком много говорит, или «слишком старается».
Интуитивно фокусируется на самых важных темах разговора. Например: «Не могли бы вы немного остановиться и вернуться назад».	Пропускает или пренебрегает самым важным, возможно, чтобы «надавить» и получить результат.
Оставайтесь беспристрастным и объективным на протяжении всего разговора. Например: «Я могу понять, почему вы так думаете, но мне также было бы интересно узнать, какие еще причины есть у вашей девушки для такого поведения».	Во время интервью по саморазвитию он высказывает свое мнение или предубеждение. Например: «Я согласен, она явно хотела тебя проучить — ты имеешь право злиться».
Он медленно исследует ситуацию, собирая все соответствующие факты. Например: «Что именно тебе не нравится в зиме,	Как только вы поймете, что имеет в виду учащийся, он, скорее всего, захочет поддержать разговор. Например:

что она тебе так не нравится?	«Да, я тоже ненавижу зиму, это бесконечные черные ночи, не так ли?»
Она помогает человеку добиться большего, чем ему хотелось бы, то есть помощь в саморазвитии не зацикливается на чем-то одном.	Делает ученика напряженным на протяжении всего разговора или как будто за ним наблюдают. Часто ученику кажется, что между ним и учителем нет ничего общего.
Помогает человеку добиться большего, чем ему хотелось бы, то есть помощь в саморазвитии не зацикливается на чем-то одном.	Не принимает во внимание незавершенную работу или человеческие достижения.
Умеет выделять мысли и цели ученика. Например: «Что именно означает «больше денег»?» или «чего ты хочешь больше всего?»	Он не в состоянии ответить на самые важные вопросы, после собеседования мысли студента остаются смутными и неясными. Например: «Что, так ты хочешь больше денег. Посмотрим, как мы сможем этого добиться».
Подбадривает и подстегивает, при этом реально оценивая ситуацию. Например: «Хорошо бы решить все вопросы в течение двух недель. И знаете, подумал я, а что, если сделать это за один раз? Как бы вы тогда себя чувствовали?	Дает ощущение отсутствия мужества или решимости или чрезмерного давления. Например: «Ой, стоп, звонить несколько раз долго будет?» Ты мог бы сделать это к завтрашнему дню, если бы постарался».
Чтобы постоянно подчеркивать стремления обучаемого, он требует от него объяснений. Например: «Нагер, ты снова сказал, что при следующей нашей встрече ты уже обсудишь зарплату со своим руководителем. Давайте посмотрим, что удерживает вас от этого разговора».	Он позволяет себе опускать руки или игнорировать невыполненные обещания, может быть, таким образом сохранить отношения между ними. Например: «Что случилось, так тому и быть, ты очень занят. Сможете ли вы сделать это, когда все немного успокоится?»
Вы больше довольны долгосрочными результатами, чем быстрыми результатами.	Ему кажется, что он потерпит неудачу, если не увидит немедленных результатов самосовершенствования.
Использует слова и фразы, оказывающие положительное влияние на человека. Например: «Представьте, что вы выступаете перед аудиторией и что на этот раз вам это действительно нравится. С чем можно сравнить это чувство?»	Говорит неестественным тоном, который заставляет учащегося чувствовать себя плохо или неудобно. Например: «Да, похоже, ваша проблема заключается в неуверенности в себе».
Он считает комфорт студента особенно важным	Не обращает внимания на ученика и других важных

чувствовать себя хорошо во время интервью. Например: «Слушай, у нас был напряжённый разговор. Хочешь перевести дух? Принести вам чашку кофе?	такие вещи, как оставлять свой мобильный телефон включенным во время урока.
Подает пример, например, не опаздывает, звонит, если у него назначена встреча, выполняет все данные обещания и пытается исправить ситуацию, если он этого не делает.	Ведет себя с двойными стандартами, такими как опоздание, неубедительные извинения. Неподготовленность к работе и др.