Хотя мотивация каждого работника к той или иной работе или деятельности индивидуальна, индивидуальна и неповторима, все же существуют определенные закономерности и теории, на основании которых можно выделить группы причин (мотивов) деятельности и создать единую мотивацию работников. системы, которые помогают организации удерживать сотрудников и побуждают их работать более эффективно.

Слово «мотивировать» происходит от латинского от слова «двигатель» означает «двигать, поощрять». Мотивацию можно определить как силу, действующую внутри или вне человека, которая побуждает человека к достижению личных и организационных целей или определенного поведения; этот процесс поощрения поведения, действий, деятельности вызывается различными мотивами. Мотивы – это причины деятельности, возникающие из-за неудовлетворенных потребностей. Мотивы определяют, что мотивирует в данной ситуации, а что вызывает лишь безразличную реакцию.

Мотивация определяет интенсивность усилий человека (или то, насколько сильно человек старается) и направление этих усилий для достижения желаемой цели. Человек, стремящийся к признанию, по определенным причинам может добиваться его не на работе, а, например, направляя всю свою энергию в этом направлении в досуговой деятельности. Поэтому энергичный и целеустремленный человек в одной области становится совершенно апатичным и безынициативным в другой.

Можно выделить три основных мотива: достижение, власть и партнерство.

Достижениявсегда связано с желанием победить и приблизиться к какому-то четкому эталону. Г. Фельзер (2006) выделяет три вида стандартов:

1. внутрииндивидуальныйсравнение или сравнение с собой. Например, если человек пытается бежать быстрее, чем на прошлой неделе, его эталоном является то, чего он достиг в прошлом.
2. межиндивидуальныйсравнение или сопоставление с другим человеком. Например, если человек хочет бежать быстрее соперника, чужие победы становятся для него эталоном.
3. абсолютный стандарт,что обходится без сравнений с другими достижениями. Например, если человек хочет создать компьютерную программу, выполняющую определенные задачи, стандарт будет выполнен, если она будет работать без ошибок.

Если хотя бы один из этих акцентов (превзойти себя или других или преследовать определенную цель) привлекателен для конкретного человека, мотивацией такого человека является стремление к победе.

Мощность. Г. Фельзер (2006) приводит пример, иллюстрирующий доминирование этого мотива: если сотрудник хочет превзойти своего коллегу, возможно, этот сотрудник является важным сравнительным эталоном для работника. Однако может также случиться так, что то, что он лучше других, дает этому сотруднику развлечение и чувство личной значимости. В первом случае на поведение работника будут влиять достижения, во втором — мотивы правительства. Людей с властным мотивом больше интересуют слава и почести, их очаровывает возможность быть хозяином положения и уметь управлять другими.

Партнерство. Тема партнерства или близости занимает центральное место в общении с другими. Люди с этим мотивом любят быть с другими и легко открываются им, но в то же время испытывают сильную потребность нравиться.

Чтобы мотивировать сотрудников, руководителям необходимо знать, что может мотивировать конкретного человека в каждой ситуации. Например, если мы хотим поощрить разных людей выполнять одну и ту же задачу, то к властно-мотивированным и ориентированным на результат сотрудникам нужно относиться по-разному. Работник, нацеленный на результат, будет рад узнать, что именно он сделал: недостаточно сказать ему: «Ты многого добился и тебя повысили»; он хотел бы знать, чего именно он добился и почему это было оценено по достоинству. Сотрудник с казенным мотивом вел бы себя совсем по-другому: его, вероятно, не особо интересовали бы раз в две недели отчеты о ходе текущего проекта.

В зависимости от того, где находится движущая сила, различают два типа мотивации: внутреннюю мотивацию и внешнюю мотивацию. Внешне мотивированный работник стремится работать лучше, потому что он будет за это вознагражден, то есть потому, что работодатель предлагает то или иное вознаграждение за полученные результаты или выполненную работу. Источниками внешней мотивации являются рабочая среда, условия труда, заработная плата, отношения с руководителями, статус и сама работа.

Внутренняя мотивацияэто когда работник стремится работать лучше, потому что хорошо выполненная работа вызывает у него гордость за себя, ему приятно выполнять поставленные задачи, он заинтересован в них. Источниками этой мотивации являются интеллектуальная любознательность работника, стремление развиваться и делать карьеру, стремление к интересной, ответственной работе, стремление к свободе выбора, стремление придать жизни смысл.

Мотивировать — значит превратить мотивы в мотивацию. Хотя на поведение влияет какой-то мотив, необходимо найти подходящие стимулы, активизирующие этот мотив. Чем лучше мотивация соответствует системе ценностей человека, тем она сильнее.

Для удовлетворения мотивов подходят различные источники мотивации, которые определяют многообразие применяемых мер для повышения мотивации работников. Средства мотивации принято группировать на материальные и нематериальные.

1. Материальные средства мотивации – это те, которые могут быть выражены в денежной оценке. Эти меры связаны с внешней мотивацией. К ним относятся заработная плата, премии, участие в распределении прибыли, возмещение расходов, связанных с работой (например, оплата транспортных расходов), подарки, страхование (членов семьи, жизни, несчастного случая), медицинская профилактика, физические условия труда, акции компании, служебный автомобиль, организация свободного времени за счет компании (паспорта, билеты, абонементы в спортклуб, праздничные дни), дополнительные отпуска, дни отдыха, скидки на питание, скидки на товары компании и т. д.

По тому, выражены ли материальные средства в прямых денежных платежах или нет, они делятся на денежные и неденежные.

2. Нематериальные средства мотивации связаны с внутренней мотивацией. К основным нематериальным средствам мотивации относятся:

• Участие в управлении, возможность реализовать себя. Когда сотрудник не видит возможностей для собственного развития, это снижает эффективность выполняемой работы. Самореализацией становится поиск работы, на которой работник может использовать все свои способности и узнать много нового.
• Признание и оценка (признание результатов работы работника, инициативы, предоставление возможности принимать решения, влияющие на его компетентность). Все работают лучше, когда их ценят руководители. Оценка может сопровождаться продвижением работника по службе, повышением заработной платы, переводом в другой отдел, отдельный офис и т. д.
• Характер работы, график.
• Коммуникация. Чем детальнее сотрудники информированы о состоянии организации, чем лучше они ознакомлены с ее стратегией, тем больше они преданы своим обязанностям.
• Карьерные возможности. У личности есть определенные стремления к профессиональной зрелости, в реализации которых он хочет максимально использовать свои таланты и профессиональный потенциал. Мотивы самоудовлетворения и достижения апеллируют при назначении на более высокие должности. Предоставляя своим сотрудникам широкие карьерные возможности, руководство организации побуждает сотрудников максимально качественно выполнять свои задачи, брать на себя ответственность, а также создавать и воплощать в жизнь новые идеи. Если организация не предоставляет своим сотрудникам карьерные возможности, через некоторое время их мотивация выполнять свою работу как можно лучше снижается (более подробно управление карьерой было написано в подразделе 2. 4).
• Возможности развития. Предоставляемые организацией возможности учиться, повышать квалификацию и развивать компетенции могут быть достаточно весомым мотивом для того, чтобы остаться работать в организации и постоянно улучшать результаты своей работы. Обучение помогает усилить факторы социальных связей, власти, удовлетворенности собой и достижениями и снизить страх выживания сотрудников, поскольку дает ощущение, что контроль находится в их руках (более подробно о развитии компетентности написано в подразделе 2. 3. ).
• Благоприятный психолого-социальный климат, личность и поведение руководителя, стиль руководства. Позитивный психологический и социальный климат, приемлемый для большинства стиль руководства и личность руководителя, внимание к сотрудникам, доверие, объективная оценка их работы и анализ мнений, предложений и жалоб дают сотрудникам чувство сопричастности, возможность чувствовать себя более значимыми, счастливее и выступать в качестве сильного мотиватора.

Совокупность этих — материальных и нематериальных — средств мотивации образует систему вознаграждений (вопросы системы вознаграждений подробно представлены в разделе 3. 5. 2).

Удовлетворенность работника работой также может быть интерпретирована как один из элементов мотивации работника. При анализе вопросов мотивации исследователи часто делают упор на удовлетворенность сотрудников, утверждая, что удовлетворение происходит от удовлетворения потребностей. Имеется в виду соответствие между тем, чего ожидает человек, и вознаграждением, которое он получает, работая в организации. Если вознаграждения, получаемые работником, удовлетворяют его потребности, его отношение к полученным вознаграждениям будет положительным. Если работник негативно оценивает полученное вознаграждение, то и резерв будет отрицательным. Все это напрямую связано с мотивацией деятельности. Это позволяет предположить, что удовлетворенность зависит от применяемых мотивационных средств. Если мотивационные инструменты соответствуют потребностям и ожиданиям сотрудников, то удовлетворенность выше.

По словам С. П. Роббинса, удовлетворенность работой отражает общее отношение человека к работе. Если человек очень доволен работой, его отношение к работе положительное; если он не удовлетворен своей работой, его отношение к работе отрицательное. Другими словами, можно сказать, что удовлетворенность работой — это эмоциональная реакция человека на работу.

Следует также отметить, что сотрудник может быть удовлетворен одними аспектами работы, но не удовлетворен другими. С другой стороны, в одних и тех же аспектах работы (например, в физической рабочей среде, характере работы или межличностных отношениях) разные работники могут испытывать разное удовлетворение. Это означает, что удовлетворенность работой определяется различными индивидуальными и организационными факторами.

Физическое лицофакторы:

• пол (женские и мужские ожидания от работы различаются, а значит, и их удовлетворенность одними и теми же аспектами работы различается);
• возраст (исследования показали, что чем старше работник, тем больше он удовлетворен своей работой, поскольку у такого работника ниже ожидания на будущее);
• образование (сотрудники с высшим образованием более удовлетворены своей работой, чем работники с более низким образованием, поскольку работают на более интересной работе, имеют лучшие условия труда и получают более высокую заработную плату);
• служебное положение (сотрудники с более высоким служебным положением более удовлетворены своей работой, так как обычно лучше оплачиваются, имеют лучшие условия труда или возможности для реализации своих способностей);
• стаж работы (по мере увеличения стажа растет удовлетворенность работой, так как работники с меньшим стажем работы менее психологически интегрированы в организацию и не связывают свое будущее с ее будущим).

Для организационныхфакторы включают:

• размер организации (удовлетворенность снижается по мере увеличения размера организации, потому что в более крупной организации уменьшаются возможности для общения, близости и работы в малых группах);
• система вознаграждения (удовлетворение связано с воспринимаемой справедливостью вознаграждения);
• работа (такие факторы, как гибкость и свобода действий, повышают удовлетворенность работой);
• поведение руководителя (удовлетворенность возрастает, если сотрудник считает своего руководителя компетентным, внимательным, тактичным, добрым);
• условия труда (удовлетворенность вызывается комфортными условиями труда, наличием ресурсов).