Система вознаграждений
Система вознаграждения должна способствовать привлечению и удержанию хороших, высококвалифицированных, талантливых сотрудников, необходимых организации, поощрять сотрудников к совершенствованию необходимых им навыков и способностей, мотивировать их на достижение качественной работы, повышать их приверженность организации и поощрять командную работу.. Для реализации последней функции системы вознаграждения полезно создать в организации систему вознаграждения таким образом, чтобы она побуждала сотрудников работать вместе, а не конкурировать. Лица, выступающие в качестве членов команды, должны получать продвижение по службе, повышение и другие меры признания. Кроме того, такие индивидуальные вклады, как обучение новых коллег, обмен информацией с коллегами, товарищами по команде, помощь в разрешении конфликтов в команде, новые навыки,
Однако создать такую систему вознаграждения, которая привлекала бы необходимых специалистов, удерживать их и постоянно мотивировать на достижение целей организации, задача не из легких. Сложность этой деятельности определяется несколькими факторами:
- На систему вознаграждения, созданную в каждой организации, влияют различные законы и правила.
- Аспекты управления человеческими ресурсами, такие как обучение, управление карьерой, системы оценки, программы качества рабочей среды, важны только для некоторых сотрудников, в то время как оплата труда важна практически для всех.
- Одной из целей системы вознаграждения является мотивация сотрудников, но каждый работник по-разному оценивает ту или иную форму вознаграждения или его пакет. Со временем значение, придаваемое определенному вознаграждению одним и тем же работником, также может меняться.
- В большинстве организаций работа связана с бесконечным разнообразием знаний, навыков и способностей и выполняется в ситуациях самого разного характера и требований.
- Необходимо поддерживать внешнюю конкурентоспособность, гарантируя, что оплата труда работника пропорциональна рыночной стоимости и цене труда.
В управлении персоналом используются различные понятия: заработная плата, оклад, вознаграждение. Что отличает эти понятия?
Заработная плата— это конкретная сумма денег, которую работник получает за выполненную работу или денежная компенсация за «затраченную» энергию работника. Различают две формы оплаты труда: единичную форму оплаты труда, размер которой зависит от объема выполненной работы определенного качества (при этом важно, чтобы работа была выражена в количественных показателях, например, в единицах, тонн, метров), и временная форма оплаты труда, при которой заработная плата определяется согласно тарифной почасовой оплате труда и зависит от количества отработанных часов. Размер заработной платы, с одной стороны, определяется нормами, установленными государством, с другой стороны, ценами на рынке труда. Это определяет базовый уровень заработной платы. Базовый уровень заработной платы с дополнительным денежным и материальным неденежным вознаграждением за качество и результаты работы, который практикуется во многих организациях,
- Bakanauskienė (2008) различает следующие формы вознаграждения:
- Оплата труда, включающая различные прямые денежные выплаты: должностной оклад (базовый оклад), фиксированная премия (не зависит от результатов или других факторов), переменная заработная плата (премии и премии в зависимости от результатов).
- Вознаграждение, которое включает в себя различные сборы, выплачиваемые организацией. Льготы — это косвенные денежные вознаграждения, которые работники получают или могут получить за работу в данной организации: оплачиваемые выходные и отпуска, страхование здоровья и жизни, услуги, льготы по обучению, льготы.
Структура компенсационных планов может состоять из трех частей:
- Фиксированная (базовая) часть, или фиксированная заработная плата(не имеет большего мотивационного эффекта, так как все работники, выполняющие одинаковую работу, получают одинаковую заработную плату). Ее размер может определяться сложностью работы, уровнем нервного напряжения на работе, необходимостью сохранения конфиденциальной информации, уровнем ответственности. Преимущества стационарной части: обеспечивает безопасность, поощряет самоотверженность сотрудников, понятные затраты, простота управления, простой контроль затрат на оплату работы. Недостатки: нет прямого стимула к усилиям с более высоким уровнем стресса; фиксированный, не зависит от объема работы и не поощряет его; всем платят одинаково, независимо от способностей; нет связи между результатами и размером вознаграждения.
- Переменная часть (стимулирующие выплаты)(оплачивается за индивидуальные достижения, исключительное образование, квалификацию, стаж работы, личные качества и т. д. ). Размер может определяться качеством работы, пунктуальностью выполнения работы, различными выплатами и способностями, инициативой, трудолюбием, разносторонностью, результатами. Преимущества: помогает признавать усилия сотрудников, правильно оценивать и дополнительно вознаграждать их за достигнутые результаты; прямая зависимость от результатов; оценка работы может быть индивидуальной.
- Бонусы(оплачивается по результатам определенного периода).
Вознаграждение сотрудников за их усилия и проделанную работу может включать различные варианты зарплатных планов, в которых ярким мотивирующим фактором является поощрение: премии, комиссионные, поездки, автомобили и прочее.
При составлении плана вознаграждения организация должна принять три принципиальных решения:
- Какой должна быть зарплата?
- Какая часть заработной платы должна быть переменной частью (поощрения)?
- Какие критерии оценки следует выбрать при определении переменной (стимулирующей) части заработной платы?
•Какой должна быть зарплата?Размер вознаграждения определяется различными факторами. Даже работники, выполняющие одну и ту же работу, могут иметь разную заработную плату (в таблице 12 показаны факторы, влияющие на разную заработную плату продавцов).
Таблица 12
Факторы, влияющие на разные уровни заработной платы продавцов
| Низкая заработная плата | Большая зарплата |
| Процесс продаж прост в освоении и реализации. | Процесс продажи сложен и требует большого опыта. |
| Работа торгового персонала не на высоте. | Результаты работы торгового персонала отличные. |
| Большая часть продаж приходится на сильный бренд, рекламу или подписанные долгосрочные контракты. | Большинство продаж происходит благодаря мастерству, усилиям и мотивации отдельных продавцов. |
| Продажи зависят от усилий. | Продажи зависят от навыков и знаний. |
| Продавец в первую очередь «фермер». Он предоставляет услуги, заботится о запасах и обслуживает клиентов. | Продавец в первую очередь «охотник». Это стимулирует запросы, идентифицирует потенциальных клиентов и привлекает новых клиентов. |
| Продавец добавляет некоторую ценность покупателям. | Продавец добавляет покупателям большую ценность. |
| Продавец несет ответственность за местных клиентов. | Продавец несет ответственность за национальных или других крупных клиентов. |
| Большинство покупок простые, мелкие. | Большинство покупок сложные и крупные. |
| Компания занимает монопольное положение: высокие издержки переключения клиентов, высокая дифференциация продукции. | Компания торгует на конкурентном рынке: низкие переходные издержки, продукция не дифференцируется. |
- Какой процент от зарплаты должна выплачиваться поощрительная выплата?Стимулирующая часть плана вознаграждения может варьироваться от 0 процентов (только фиксированная заработная плата) до 100 процентов (только переменная заработная плата). При принятии решения о размере поощрительной части следует иметь в виду, что чем меньше переменная часть, тем стабильнее вознаграждение, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в большей безопасности. Однако если желательно, чтобы лучшие работники получали самую высокую заработную плату, и для достижения большего мотивационного эффекта переменная часть должна быть выше. Например, А. А. Золтнерс. и т. п. (2008) показывают, что поощрительные выплаты среднего продавца в США составляют 40 процентов от общего дохода.
- Какие критерии оценки следует выбрать при определении стимулирующей части заработной платы?При этом в зависимости от работы критериями оценки могут быть доля рынка, количество заказов, удовлетворенность клиентов, эффективность работы сотрудников, их способности, знания и т. д. Важно, чтобы персонал имел возможность влиять на результаты, отраженные в критериях. А. А. Золтнерс, П. Синха, Г. А. Золтнерс (2008) отмечают, что количество критериев не должно быть более трех, поскольку план стимулирования должен быть простым. Кроме того, критерии не должны отдавать предпочтение какой-либо группе, они должны быть справедливыми.
Перед созданием плана вознаграждения организация должна определиться с приоритетами. Каких людей она хочет привлечь? За какие показатели следует измерять и вознаграждать: продажи, прибыль, увеличение продаж определенного вида услуг или продуктовой линейки, удовлетворенность клиентов, постоянное совершенствование сотрудников или что-то еще?
Сформированный план вознаграждения направляет поведение персонала на те элементы, за которые они будут вознаграждены. План особенно важен для работника, когда он должен принять решение о том, какой деятельности ему выгоднее уделить больше внимания (например, если большая часть стимулирующих выплат будет направлена на повышение квалификации, то работник будет постарайтесь посещать соответствующие курсы, если — для количественных результатов, то он будет стараться работать больше, усерднее и продуктивнее).
Другой вопрос, должен ли план поощрения иметь предел? Описание и примеры плана с верхним пределом и без него приведены в таблице 13.
Таблица 13
Планы с ограничениями и без ограничений
| Описание | Пример | |
| Ограниченный план поощрения | Сумма денег, которую сотрудник может заработать за месяц, квартал или год, ограничена «потолком». | 1 процент комиссии за все сделки, начиная с первых литов, пока цель не будет выполнена на 120 процентов. После достижения 120 процентов лимит, дополнительного дохода нет. |
| Неограниченный план поощрения | Сотрудник может зарабатывать неограниченное количество денег в месяц, квартал или год. | 1 процент комиссии за всю торговлю, начиная с первых литов. |
План с ограничениями демотивирует лучших сотрудников. Видя, что они все еще не могут получить больше дохода, стараясь больше, рабочие перестанут усердно работать. Если предел легко достичь, план поощрения становится планом фиксированной заработной платы.
Вознаграждениевключает в себя не только материальные вознаграждения, но и выраженные в различных нематериальных формах. Другими словами, система вознаграждения состоит из системы вознаграждения, состоящей из денежных и материальных неденежных вознаграждений, а также нематериальных вознаграждений. Таким образом, понятие «вознаграждение» шире понятий заработной платы и оклада, так как включает в себя как материальные (денежные и неденежные), так и нематериальные вознаграждения, а сама система вознаграждения включает в себя все, что ценно для человека и понимается как комплекс мероприятий, направленных на удовлетворение различных потребностей работников. Поскольку потребности людей могут быть самыми разными, они мотивируются разными материальными и нематериальными вознаграждениями. Это означает, что в зависимости от доминирующих потребностей люди могут рассматривать заработную плату как вознаграждение,