III. А. ЕТАПИ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ
Ми розглянемо головні етапи у процесі УЛР. Відтак у центрі уваги опиняться основні види діяльності чи процеси, потрібні для виконання кожного етапу. Головні етапи чи функції УЛР було визначено як (1) планування людських ресурсів, (2) набір кандидатів, (3) відбір, (4) призначення на посаду та орієнтація, (5) навчання й розвиток, (6) оцінка показників діяльності, (7) кадрові дії, такі, як, скажімо, підвищення, переводи, пониження та звільнення.
НІ. А. 1. Планування людських ресурсів
Головна відмінність — висвітлена вище і яка потребує визначення — між УЛР в соціалістичних країнах і на Заході полягає у плануванні робочих місць. Соціалістичний підхід грунтувався на реагуванні на централізовані вказівки і зосереджувався на короткотермінових завданнях відповідності цілям виробництва. Західний підхід до планування людських ресурсів ставив у центр уваги інтеграцію потреб людських ресурсів у стратегічні цілі організації та проекції цих потреб у майбутнє.
64
>>>63>>>
Планування людських ресурсів у контексті державного сектора було визначено, як: «Процес, за допомогою якого уряд прагне бути певним, що він має — і матиме надалі — ту кількість і якість працівників, яка відповідає покладеним на нього обов'язкам» (Kernaghan and Siegel, p. 475). Це визначення такою самою мірою стосується й УЛР приватного сектора.
При плануванні людських ресурсів слід зважати як на внутрішні, так і на зовнішні чинники, які впливають на наявність працівників потрібної кваліфікації та потребу в них. Планування людських ресурсів можливе за допомогою систем комп'ютеризованої інформації та моделювання, що дає змогу керівникам оцінити свої потреби в людських ресурсах.
Коротко визначимо деякі чинники планування людських ресурсів. Ось внутрішні чинники: (1) існуючий склад робочої сили організації, (2) вакансії, (3) потреби в нових посадах, (4) очікуванні скорочення штату, як-от, звільнення, закінчення контрактів та вихід на пенсію, (5) нові організаційні структури чи операції, які вимагатимуть набору нових працівників чи переводів, (6) заробітна платня і структура витрат, пов'язані з рівнем зайнятості та складом робочої сили. Ці чинники — дані та інформація, які можна комп'ютеризувати і які дозволяють керівництву проаналізувати зміни.
Зовнішні чинники, які справляють вплив на планування людських ресурсів організаціями: (1) національний рівень зайнятості, (2) пропозиція та попит на ринку на певні кваліфікації, як-от, фахівців у галузі комп'ютерів, інженерії, фінансів, а також адміністраторів та канцелярських службовців, (3) кількість випускників вищих навчальних закладів потрібних кваліфікацій, які виходять на ринок праці, та рівень конкуренції між цими випускниками, (4) прогноз майбутньої економічної активності, щоб підтримати рівні оплати та заробітної платні тих, кого взяли на роботу. Зовнішні чинники у сферах освітнього, економічного та соціального впливів можуть змінити методи планування людських ресурсів. Ще один чинник — правові вимоги чи настанови щодо прийняття на роботу певних суспільних груп, засновані на расовій, статевій чи іншій ознаці. Ці ознаки можна включити в модель планування.
Отже, визначено чотири етапи розробки моделі планування людських ресурсів.
1. Визначення майбутніх потреб у термінах кваліфікації, здібностей та інших вимог.
5 4 229 65
>>>64>>>
2. Зважування майбутніх потреб із рівнями наявного штату, щоб визначити, скільки можна планувати нових місць чи переміщень.
3. Здійснення набору нових працівників або, в деяких випадках, скорочення штату з метою врівноваження проектованих потреб.
4. Планування підготовки та розвиток, потрібний, щоб заповнити будь-які прогалини, що їх неможливо ані спро-гнозувати, ані передбачити (Stoner, p. 254).
Призначення цих етапів — забезпечити керівництво інформацією, потрібною для ухвалення рішень щодо набору нових працівників, переміщень, навчання, підвищення та звільнення штату.
Важливість планування людських ресурсів визнають навіть в урядовій сфері, зокрема, відносно стратегічного планування та впровадження програм. У Канаді протягом вісімдесятих років було впроваджено комп'ютеризовану систему управління людськими ресурсами, яка вимагала від департаментів та агентств визначати свої потреби в людських ресурсах, відповідно до планів коротко- та довготермінових програм (Kernaghan, p. 476).
Планування людських ресурсів — це перший етап розвитку системи УЛР. Воно забезпечує інформаційний каркас та засади для прийняття рішень щодо всієї подальшої діяльності з УЛР. Наявність добре розвиненої системи планування може означати різницю між організацією, яка має необхідний штат для виконання своїх цілей, і такою, що його не має.
III. A. 2. Набір кандидатів та відбір
Процеси набору кандидатів і відбору тісно пов'язані між собою і трактуються тут як етап укомплектування штату в процесі УЛР. Перш ніж характеризувати діяльність з набору та відбору, слід згадати про один вид діяльності, який є важливою частиною системи заслуг УЛР.
Вакантна посада має існувати до того, як почнеться набір кандидатів. Набору мають передувати дві дії. Перша — розробка опису посади. Опис посади, зроблений фахівцями з управління персоналом, має чітко визначити: (1) посадові обов'язки, (2) місце посади в організації, (3) навички та інші кваліфікаційні вимоги до посади, (4) рівень зарплати для даної посади, (5) можливість просування по службі, (6) особливі вимоги до тих, хто подає заяву.
66
>>>65>>>
Схвалений опис посади дає, таким чином, основу для схвалення бюджету, щоб розпочати процес найму на роботу. Якщо немає бюджетного схвалення, немає й повноважень наймати працівників. Опис посади також дає інформацію для оголошення про прийом на роботу. Існує загальна вимога, згідно з якою про всі вакантні посади слід сповіщати якомога більше число потенційних джерел кандидатів. Про вакантні посади повідомляють в адміністративних оголошеннях, через списки центрального управління кадрів, а також через газети й інші публічні засоби. Після того, як було оголошено про вакансію, можна сказати, що розпочалася діяльність з набору кандидатів та відбору.
Набір кандидатів відбувається через одержання якомога більшої кількості заяв про прийом на вакантну посаду. В такий спосіб забезпечується загал кандидатів, чиї здібності та кваліфікацію можна потім оцінювати. Наступний етап — просіювання чи аналіз усіх кандидатів з метою визначення найбільш придатних, яких можна серйозно розглядати для даної посади. Попередній відбір кандидатів, як правило, здійснюють фахівці з кадрових питань, які відбирають людей, що відповідають мінімальним вимогам, для розгляду їхніх кандидатур посадовими особами, які відповідають за наймання. Це служить для зосередження уваги тих, хто ухвалюватиме остаточне рішення, лише на тих кандидатах, які відповідають встановленим нормам.
Заяви тих, кого відібрали, далі передаються посадовим особам, які відають прийомом на роботу в тому відділі, де слід заповнити вакансію. На цій стадії кілька співробітників відділу можуть проаналізувати кваліфікацію кандидатів. Виходячи з цього аналізу, можна досягти згоди щодо того, яких кандидатів розглядати далі. Частиною процесу набору кандидатів може бути письмовий іспит, щоб краще визначити рівень їхньої кваліфікації та знань. Одначе тестування може виявитися непридатним, якщо неможливо розробити тест для визначення потрібних навичок, і має культурний чи освітній ухил, який не дозволяє певним соціальним групам користуватися рівними можливостями.
Як тільки загал кандидатів зведено до найбільш кваліфікованих, можна розпочинати процес відбору. На цій стадії з кандидатами можуть провести співбесіду, їх можуть попросити надати додаткові відомості, рекомендації чи відгуки. Можна перевірити інформацію, надану кандидатом, таку, як, скажімо, відомості про попередню діяльність, освіту, особистий характер чи особисте минуле.
5* 67
>>>66>>>
Через цей процес можна відібрати 3—5 кандидатів для остаточного рішення. Як правило, керівник, який буде безпосереднім керівником робітника, дає рекомендацію своєму керівникові щодо остаточного рішення. Щодо кінцевої ухвали між ними може відбутися обговорення. Як тільки досягнуто згоди чи рішення, відділ кадрів повідомляють про вибір, і відділ кадрів робить офіційну пропозицію кандидату, який пройшов конкурс, і повідомляє тих, кого не відібрали. Так завершується процес набору й відбору.
МІ. А. 3. Призначення на посаду та орієнтація
Після того, як особу взято на роботу, важливо, щоб нового працівника ввели у виробничі взаємини з іншими членами організації. Спочатку це інформаційний процес з метою пристосування нового працівника до ролі та перспектив індивіда в організації. Це дуже критичний час як для нового працівника, так і для організації. Є кілька проблем щодо роботи, які хвилюють нового працівника. Дослідження засвідчують почуття, які хвилюють нових працівників: «Хвилювання щодо того, наскільки добре вони виконують свою роботу, вони почуваються не на своєму місці, порівняно з досвідченішими працівниками, а також їх хвилюють взаємини зі своїми колегами» (Stoner, p. 541).
У багатьох організаціях працівники мають подолати випробувальний термін, перш ніж стати постійними працівниками. Це підищує рівень неспокою, оскільки новий працівник і далі не вважає себе частиною організації і все ще почувається непевно на роботі. Як наслідок, добре розвинена система введення на посаду нового працівника може виявитися корисною для організації.
Є багато методик, які допомагають новому працівникові почуватися затишніше у взаєминах з іншими працівниками та організацією. Слід наголосити на тому, що вище керівництво має відігравати важливу роль у забезпеченні того, щоб нові працівники успішно вписалися в організацію. Весь час і кошти, витрачені у процесі набору та відбору, буде змарновано, зазнає також втрат продуктивність чи ефективність організації, якщо новий працівник швидко не засвоїть свої обов'язки та функції.
Як правило, працівника вводять в організацію через орієнтаційну сесію, її провадять співробітники відділу кадрів. Новому працівникові повідомляють інформацію про умови роботи, організацію та її цілі, а також про історію органі-
68
>>>67>>>
зації й детальну інформацію про політику щодо пільг та компенсацій працівникам. З цього вступного курсу починається розуміння культури та клімату організації новим працівником.
Дві найважливіші детермінанти того, наскільки добре працюватиме новий співробітник — це перше завдання та взаємини зі своїм керівником. Дослідження показують надзвичайну важливість цих чинників для кар'єри. Згідно з обстеженнями, майже половина всіх нових працівників, які приходять на роботу після закінчення навчальних закладів, не залишаються в організації довше трьох років, якщо вони не одержують завдання, яке вважають перспективним (Dunnette). Є тісний зв'язок між першим завданням, перебуванням в організації та перебігом кар'єри.
Ще один чинник, який впливає на нових працівників,— взаємини з керівником. Ось як описують важливість цих взаємин:
«Спеціальна підготовка, терпіння та прозорливість потрібні від керівників нових працівників з багатьох причин. По-перше, нові працівники, як правило, роблять більше помилок, ніж у середньому; нетерпимий керівник може надмірно реагувати на ці помилки, погасивши ентузіазм нового працівника й принизивши його уявлення про себе. По-друге, невпевнені керівники часто надто пильно контролюють нових працівників — або намагаючись утримати їх від помилок, або не даючи їм показати себе надто успішними чи знаючими» (Stoner, p. 59).
Нові працівники стикаються з важкими ситуаціями, коли вони намагаються вивчити свої обов'язки та організацію. Едгар Шайн охарактеризував цей проес як організаційну соціалізацію. Він пише: «Організаційна соціалізація — це процес «вивчення мотузок», процес, коли тебе наставляють та навчають, процес, під час якого людина дізнається про те, що важить в організації чи в якомусь із її підрозділів» (Schein, p. 54).
Шайн характеризує елементи організаційної соціалізації, як сприйняття наведених нижче пунктів:
1. Основні цілі організації.
2. Засоби, яким віддається перевага в досягненні цих цілей.
3. Основні обов'язки членів організації та їхня роль у ній.
4. Моделі поведінки, потрібні для того, щоб тебе прийняли, і для ефективного виконання ролі.
5. Правила, які забезпечують індивідуальність та цілісність організації (Schein, p. 54).
69
>>>68>>>
Цей процес організаційної соціалізації, який розпочинається із введення й орієнтації нового працівника, згідно з Шайном, може мати наслідком три способи поведінки. По-перше, особа може збунтуватися й не сприйняти вартості організації. Як наслідок, така особа шукатиме іншу посаду поза організацією. По-друге, особа може вписатися в організацію, схваливши та сприйнявши її вартості та поведінку. Такі особи, ймовірно, демонструватимуть лояльність та відданість організації й робитимуть в ній кар'єру. Третя альтернатива полягає в тому, що особа стає творчим індивідуалістом. Така особа сприймає лише деякі важливі вартості й норми організації. Мабуть, для індивіда це найважче, але така реакція важлива для організації.
Творчі індивідуалісти конче потрібні, щоб змінювати й розвивати організацію. Вони потрібні для появи нових ідей, нових методів і нових проблем, які стимулюють організацію. Саме ці індивіди оживляють організації, які не спроможні чи не бажають змінитися. Як наслідок, організації мають створювати умови, в яких такі люди можуть працювати. Це завдання вищого керівництва.
У цьому параграфі ми розглянули необхідність програми введення в посаду та орієнтації нових працівників. Це -важлива функція працівників відділу кадрів чи відділу управління людськими ресурсами, а також вищого керівництва. Якщо вище керівництво уважно ставиться до процесу введення в посаду, орієнтації та соціалізації у своїй організації, то в нього буде менше проблем у збереженні, мотивації та розвитку людських ресурсів організації.
III. A. 4. Підготовка й розвиток
Слова «підготовка й розвиток» часто вживаються в однаковому значенні чи маючи на увазі те саме. Обидва слова означають методи, за допомогою яких працівники можуть здобути нові навички, працювати продуктивніше й досягти просування по службі чи успіху в кар'єрі. Відмінність, на яку часто посилаються, полягає в тому, що підготовка означає процес навчання, який має підготувати працівника до роботи на даному місці, тимчасом як розвиток означає підготовку працівника до майбутньої роботи або до роботи, яку вони одержать при підвищенні або змінах у кар'єрі. В обох випадках підготовка для продуктивнішого використання працівників вимагає добре розробленої програми, що є ще однією функцією УЛР. Основна відповідальність за
70
>>>69>>>
визначення, розвиток і забезпечення програм підготовки та розвитку має покладатися на відділ УЛР організації.
Визначення потреб у підготовці грунтується на вимогах опису посади, а також на кваліфікації та здібностях того, хто обіймає цю посаду. На рівні УЛР оцінка потреб організації, сперта на планування людських ресурсів, може забезпечити більшу частину потрібної інформації. Питання оцінки потреб мають також бути спрямовані на (1) майбутні програми чи операції організації, (2) зміни в технології, які впливають на потреби в навичках та здібностях, (3) шляхи в кар'єрі, які надають працівникам можливість підвищення.
Керівники відіграють також ключову роль у визначенні потреб своїх підлеглих у підготовці та розвитку. Є чотири методи, дотримуючись яких керівники, за допомогою відділу УЛР, можуть визначити потреби в підготовці та розвитку.
Перший метод полягає у використанні системи оцінки показників діяльності для виміру рівня можливостей і визначення тих вад, які можна виправити за допомогою навчання. Слід зауважити, що не всі проблеми, пов'язані з показниками діяльності, можна розв'язати за допомогою підготовки. Одначе процес оцінки діяльності часто дає важливу інформацію та оцінку здібностей працівника, які можна підвищити через підготовку.
По-друге, може виникнути потреба змінити вимоги, які містяться в описі посади і були розроблені для процесу відбору, внаслідок змін у посаді чи використання технології, що не використовувалася раніше.
По-третє, аналіз організації з метою визначити конкретні ділянки, де існують проблеми продуктивності, моралі чи інші проблеми, які можна розв'язати за допомогою додаткової підготовки. Такі аналізи часто використовують для визначення потреб у вивченні нових методів керівництва чи управління. Звідси можна визначити потреби у підготовці, відповідно до розвитку організації чи режиму її роботи.
Нарешті, думки та інформація, зібрані під час обстеження та групових обговорень, допомагають визначити потреби в навчанні (Stoner, p. 543). Самі працівники є найкращим джерелом інформації стосовно їхньої кваліфікації та проблем. Вони часто знають про нові методи чи підходи, які можна запровадити через програму підготовки.
Методи забезпечення підготовки та розвитку дуже розмаїті й широкі. Програми підготовки зручно розбити на категорії, означивши їх як такі, що виконуються на робочо-
71
>>>70>>>
му місці, і такі, що виконуються з відривом від роботи. Це стосується радше місця підготовки, а не методики навчання. Підготовка на робочому місці відбувається в межах організації і, як правило, в робочі години. Підготовка з відривом від роботи означає навчання десь-інде і може відбуватися в позаробочий час, скажімо, ввечері чи у вихідні. Часто це курси підвищення кваліфікації, де підготовка відбувається в академічному середовищі, і після їх закінчення присуджується певний ступінь чи видається посвідчення.
Підготовка на робочому місці може бути найменш дорогою і може бути спертою на ротацію працівників, використовуючи методи стажування чи учнівства. Програми підготовки з відривом від роботи коштують дорожче і часто тривають довше. Якщо за таку підготовку платить організація, то витрачені кошти є значною інвестицією в дану особу. Як наслідок, таку підготовку здобувають лише ті працівники, яких визначили для майбутнього підвищення чи просування на керівних посадах.
Одна з головних перешкод у наданні добре розроблених програм полягає у їхній вартості для організації. Отже, програми підготовки в першу чергу скасовують там, де є фінансова скрута. Це часто йде на шкоду організації, оскільки в довготерміновому плані вона втрачає більше, ніж коштує відповідне навчання чи вдосконалення. Крім того, вище керівництво мусить мати бажання вкладати кошти в людські ресурси, а також в інші ресурси, потрібні для підтримання ефективності організації.
МІ. А. 5. Оцінка показників діяльності
Тепер можна звернутися до однієї з найважчих проблем системи УЛР. Об'єктивно кажучи, ідея оцінки показників діяльності працівників є доброю. Якщо все зроблено відповідно до теорії та методики, вона дає і керівникові, і працівникові інформацію та оцінку для поліпшення показників, виправдовує зростання компенсації і служить основою для відбору найкращих людей на вищі посади чи просування по службі. За більшості обставин такі можливості не усвідомлюють. Спершу нам слід розглянути зміст оцінки показників діяльності, її мету, застосування та супутні їй проблеми.
Оцінювання показників діяльності характеризують як «процес, який складається із систематичного збирання та аналізу інформації щодо показників діяльності працівників
72
>>>71>>>
протягом тривалого часу» (Kernaghan, p. 480). Хоч це і правильне визначення, його рідко застосовують на практиці. У більшості випадків показники діяльності оцінюють раз на рік. Віра в те, що керівники постійно наглядають за своїми підлеглими й оцінюють їх, рідко віддзеркалює справжній стан справ. У більшості випадків керівник, який провадить оцінку, не має для неї документальної основи. Багато помилок при оцінці діяльності пояснюються неспроможністю керівників використовувати її так, як і будь-який інструмент управління.
Ось як можна підсумувати призначення оцінки показників:
1. Оцінювати показники діяльності на формальній, періодичній основі.
2. Сприяти загальному розумінню працівниками потреб, цілей та стандартів показників.
3. Забезпечувати зворотний зв'язок між керівником та підлеглим щодо того, наскільки добре виправдовуються сподівання.
4. Накреслювати лінії поведінки, дотримуючись яких підлеглий може виправдати сподівання.
5. Допомагати керівникам збагнути почуття підлеглих щодо їхніх особистих цілей та розвитку.
6. Визначати цілі на майбутнє.
Джерело: Manual for Performance Evaluation, Portsmouth, Virginia.
Ключовий компонент, який залишився поза увагою,— зв'язок оплати з результатами оцінки діяльності. Це створює одну з ділянок конфлікту та напруги між керівником і підлеглим.
Існує два основних підходи до оцінки діяльності. Перший — це те, що ми називаємо неофіційною оцінкою, яка відбувається повсякденно, коли керівник хвалить чи критикує діяльність своїх підлеглих. Такі оцінки можуть даватися регулярно чи рідко, залежно від рівня контакту. Керівник може успішно використовувати таку неформальну оцінку для мотивації працівника та встановлення безпосереднього зворотного зв'язку відповідно до показників діяльності.
Традиційніший підхід до оцінки показників діяльності -формальний рейтинг чи оцінка, яка викладається на письмі, обговорюється з підлеглим, розглядається наступним вищим керівником і підшивається до особової справи працівника. Така офіційна характеристика якраз і є тим підходом, який нас цікавить.
73
>>>72>>>
Розвиток систем оцінки показників діяльності спертий на визначення двох компонентів. Перший — це чинник оцінки, який ототожнює діяльність, пов'язану з роботою, що свідчить про успіхи в діяльності. Ці чинники загалом радше якісні, ніж кількісні. Скажімо, такий чинник, як виконання роботи чи вчасний прихід на роботу і відсутність запізнень, може бути чинником для оцінки.
Другий елемент системи оцінки показників діяльності — критерій успішної діяльності. У межах можливого слід застосовувати об'єктивно виміряний критерій та шкалу оцінки, яка допомагає визначити відмінності в стандартах показників. Такий критерій має охоплювати специфічні аспекти роботи, які не пов'язані з іншими видами діяльності й різняться від них. Шкала оцінки, в якій показники градо-вані від незадовільних до найвищих стандартів, далі застосовується до кожного критерію, й після цього виноситься загальна оцінка, сперта на підсумування чинників.
Можна навести такий приклад чинника та критерію оцінки показників діяльності з рейтинговою шкалою:
Шкала оцінки:
п в н
54321
П: перевищує сподівання
В: виправдовує сподівання
Н: незадовільна оцінка
Чинник: регулярність відвідування й пунктуальність
Критерій:
-----4-----Затримки з початком роботи у визначений час трапляються
рідко
----4----Не зловживає перервами на обід, на каву, не припиняє
раніше роботу й не відлучається з роботи
----5----Керівника заздалегідь повідомили про відлучки
-----5-----Відпусткою за хворобою не зловживає, використовуючи її як
належить
-----5-----Загальна оцінка чинника
Наведені вище чинник та критерій стосуються присутності працівника та його здатності виконувати свої обов'язки. Хоча й не існує якогось кількісного стандарту, керівник має регулярно довідуватися про будь-які запізнення чи відсутність працівника. Працівник знає, що це чинник оцінки, згідно з яким судитимуть про його успіхи.
74
>>>73>>>
Використання оцінки показників діяльності для розвитку та мотивації працівників не було надто успішним. Деякі дослідження показали, що така оцінка справляє негативний вплив. Наприклад, дослідження «виявили, що офіційні оцінки керівників часто неефективні щодо поліпшення показників підлеглих. Особи, яких раз чи двічі на рік офіційно критикували за показники їхньої діяльності, були схильні захищатися й ображатися, їхні показники після такої оцінки виявляли тенденцію до зниження» (Stoner, p. 548).
Обстеження понад 14 000 урядових службовців США показало, що лише 50 % вважають оцінку їхньої діяльності правильною і справедливою, понад 50 % гадають, що їхні керівники дають однакову оцінку всім працівникам, незалежно від показників, а майже 50 % сказали, що оцінка їхньої діяльності нічого не дала для визначення їхніх сильних та слабких місць, поліпшення показників чи ототожнення їхнього внеску в діяльність організації. Мабуть, варто запитати, чому ж оцінка показників викликає такі проблеми?
Є кілька причин виникнення проблем при оцінці діяльності. Як правило, вони пояснюються проблемами керівника, який дає оцінку. Головною вадою підготовки керівників є брак уваги до розвитку в керівників та менеджерів навичок оцінки показників.
Причини незадовільної діяльності з оцінки показників включають коливання стандартів залежно від того, кого оцінюють, особиста прихильність керівників до працівників, відмінності серед тих, хто дає характеристику, деякі дають високу оцінку, тимчасом як інші настроєні більш критично й оцінюють своїх працівників низько; а також ефект німбу, який змушує тих, хто дає характеристику, прагнути «оцінювати всі показники підлеглих високо чи низько, грунтуючись на одній з їхніх характеристик» (Stoner, p. 549).
Хоча в процесі оцінки показників існують істотні вади, від цієї системи навряд чи відмовляться. У більшості систем державної служби доконечною є система оцінки показників діяльності працівника. Вади певною мірою можна подолати, розробивши відповідніші й такі, що піддаються виміру, компоненти посади, й використовуючи такі методи, як управління за допомогою цілей (УЦ). Крім того, кращі наслідки давали методи оцінки за участі працівника, коли той міг разом із керівником визначити критерій показника. Оцінку діяльності можна поліпшити ще, якщо провадити її регулярніше й на постійній основі, а не раз на рік. Цей процес має бути більш рутинним і становити частину пов-
75
>>>74>>>
всякденних обов'язків керівника. При правильному використанні оцінка показників може бути корисною.
МІ. А. 6. Кадрові дії
Є багато кадрових дій, щодо яких УЛР мусить мати добре визначені методику та політику для орієнтації керівників. Ось кадрові дії, в яких керівники відіграють вирішальну роль: підвищення, переведення на іншу роботу, пониження та звільнення. Окрім цих дій, керівникові й відділу УЛР часом доводиться займатися дисципліною працівника, скаргами на своїх колег чи керівників, питаннями здоров'я, безпеки та соціального забезпечення працівників. На багатьох робочих місцях умови роботи можуть бути небезпечними. Керівництво та відділ УЛР мають також опікуватися цими обставинами.
Прийняття рішень щодо підвищення, переведення, пониження та звільнення іноді ставлять керівників та відділ УЛР у скрутне становище.
Підвищення може зумовити виникнення моральних проблем та конфліктів на робочому місці, якщо воно сприймається як несправедливе і свідчить про фаворитизм. Підвищення, в основі яких лежать особисті зв'язки, можуть дуже негативно позначитися на робочій ситуації. Якщо не було використано критерій успішності і не встановлено вимоги до підвищення, може виникнути думка, що підвищення грунтувалося на інших чинниках. Віковий фактор часто використовують як основу, оскільки це зрозуміла підстава для підвищення. Старшинство означає, що особа, яка пропрацювала найдовше на наступній нижчій посаді, є найбільш кваліфікованою завдяки своєму досвіду. Що може відповідати, а може й не відповідати дійсності. Багато працівників виявляються нездатними перебудуватися для виконання обов'язків керівника при переході з підлеглої чи некерівної посади. Можуть бути проблеми всередині групи працівників щодо ставлення чи ролі, що її особа, яка здобула підвищення, намагається відігравати. У декого після підвищення особистість чи характер змінюються на авторитаристську чи диктаторську модель, яку важко сприйняти колишнім співпрацівникам. Проблеми можуть виникнути не лише через підстави для підвищення, а й через зміни в робочій ситуації після підвищення працівника. Ще одна проблема наслідків підвищення для керівництва пов'язана з тим, що люди, яких обійшли, можуть звільнитися з організації, забравши з со-
76
>>>75>>>
бою дорогоцінний досвід і створивши нові проблеми набору на роботу.
Переведення так само, як підвищення, слід вважати позитивною кадровою дією і для організації, і для окремих осіб. Переміщення виконує роль методів підготовки на робочому місці. Його можна використовувати для розширення професійних навичок та можливостей, а також для заповнення вакансій з метою підвищення ефективності організації (Stoner, p. 550). Переведення можна застосовувати, щоб поставити людей на ті посади, де їхні навички та здібності краще відповідають посадовим обов'язкам.
Пониження чи звільнення загалом сприймаються як негативні кадрові дії, хоча вони можуть цілком вдовольняти всіх зацікавлених. До таких дій слід вдаватися лише після того, як усі інші зусилля, як-от, поради, навчання чи інші терапевтичні методи не мали успіху. Важливо, щоб керівник чи безпосередній начальник чітко й точно документували проблеми й постійно нагадували працівникові — письмово чи усно,— що пониження чи звільнення можливе, якщо не відбудеться поліпшення показників діяльності чи поведінки. Важливо також, щоб фахівців з УЛР інформували про стан справ і щоб виконувалися їхні поради щодо політики та методів організації. Сподіваємося, що керівникам рідко доведеться мати справу з такими ситуаціями, але якщо вони передбачають таку можливість, то мусять одержати кваліфіковану пораду.
«все книги «к разделу «содержание Глав: 72 Главы: < 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. >