II. ПОРІВНЯННЯ  ПРАКТИЧНИХ СПОСОБІВ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Мабуть, найкраще схарактеризувати практичні способи управління людськими ресурсами можна, порівнявши методи управління з економіками, де відбувається перехід від державної командної системи до системи ринкової економіки. На додаток до фундаментальних політичних та економічних змін існує проблема того, чи вдасться під час цього переходу зосередитися на зміні людської й організаційної культури, яка є частиною колишньої системи. Розуміння управлінських підходів та кадрової практики створює основу для кращого усвідомлення загальних вимог управління людськими ресурсами.

Розгляд цього управлінського середовища та його наслідків для управління людськими ресурсами (УЛР) можна розпочати з такого опису: «Заснованих за соціалістичним принципом ієрархічних, централізованих організацій й досі багато, і їм властиві характерні особливості традиційного авторитаризму: слухняність перед керівництвом, брак довіри до сторонніх, увага до службового та соціального становища й віра в могутню каральну правову систему. Централізований контроль поширений у великих та малих організаціях, що має прикрі наслідки для практики УЛР. Відносно успіху зберігаються суперечливі позиції. І досі не схвалюють роблення грошей, а надто — великих грошей. Серед східноєвропейських керівників і досі поширена позиція уникнення ризику» (Prokopenko, p. 3).

Треба наголосити на тому, що ці відмінності мають важливі наслідки в термінах управлінської функції УЛР. Якби малося на меті використання практичних методів УЛР, розроблених на Заході, спертих на системи самооцінки, мотивації, показників та винагороди, то під час цього переходу слід в основі своїй змінити систему управління людськими ресурсами.

Можна дослідити потреби у зміні політики УЛР, порівнявши західну практику з практикою державного контролю соціалістичних країн.

Системи управління мають змінитися, звільнивши місце для гнучкішої й краще пристосованої системи УЛР. Колишні (1) вертикальна система управління, де накази спускалися згори, (2) функція централізованої комплектації кадрами через відділ кадрів організації, (3) кадрове планування у відповідь на нав'язані плани виробництва мають

61

>>>60>>>

поступитися місцем перед (1) системами горизонтального управління, де спілкування й координація відбуваються безпосередньо по горизонталі організацій, а не по вертикалі структури, (2) делегуванням кадрової функції діючим організаціям при збереженні контролю з боку центрального відділу кадрів, (3) введенням функції планування людських ресурсів у загальний план та цілі організації (Prokopenko, p. 8). Ці зміни спричиняться до нових методів відбору, мотивації, просування по службі та підготовки працівників як державних, так і приватних організацій.

Сприйняття цих кадрових методів грунтується на фундаментальній зміні оцінок, ставлень та поглядів окремого робітника та керівника з однієї культури до іншої. За такої ситуації відбувається зміна від східних до західних культурних підходів. Це аж ніяк не означає, що одна культура має негативний чи позитивний вплив на іншу. Мається на увазі лише те, що зміна економічної та політичної систем означає переорієнтацію практики УЛР. Найімовірніше відбудеться певне злиття культурних вартостей та ставлень, але цілковита асиміляція чи панування малоймовірні, оскільки культури мають ще й інші характерні особливості, крім тільки управлінських оцінок. Наведений далі перелік висвітлює деякі вартості, які сприймуться або обміняються між Сходом і Заходом мірою того, як буде впроваджуватися й узвичаюватися нова практика управління людськими ресурсами.

Схід                                                     Робоча

,.                                               сила

Рівність важливіша, ніж багатство

Робиться наголос на єдності                             дисциплінована

Важл^вГпротокол,                              ОсвіІа СПРИЯЄ ПР"™ЖУ -                                                                    Занепад моралі

службове та соціальне становище                   та .         ічної /ультури

Особистих конфліктш                                   ^^ спр^є

особистому розвиткові/успіху

Захід                                         Важливі невимушеність

Багатство важливіше, ніж рівність                      та компетентність

Робиться наголос                          Конфлікт — це творча енергія,

на індивідуалізмі                                  якою слід управляти

Джерело: Prokopenko. Human resources Management in Economies in Transition: The East European Case. Geneva: International Labour Organization, 1992, p. 15.

Наслідки соціалістичної системи практики управління людськими ресурсами схарактеризовано у зв'язку із чотирма сферами (Реагсе, р. 75). По-перше, немає стимулу чи

62

>>>61>>>

тиску для покращання Індивідуальних чи групових показників. Оскільки виконання плану було головним мотивом, то плани часто виконувалися шляхом фальсифікації даних про випуск продукції; не було критерію, за яким можна виміряти ефективність чи продуктивність діяльності. Навіть у межах формалізованих систем оцінок майже нічого не робилося для їх використання хоч з якоюсь управлінською метою.

Другою характерною особливістю була компенсаційна система, сперта на компроміси та переговори між керівником і робітником. Платня робітників істотно залежала від премій. Замість того, щоб винагороджувати намагання краще працювати, премії обернулися на джерело постійної конфліктної ситуації. Робітник не брався до роботи, поки йому не обіцяли премію. В Угорщині це призвело до ситуації, описаної Пірсом, коли «традиційна угорська управлінська мудрість твердить, що робітники одержують платню за те, що просто ходять на роботу (а часом від них не вимагають навіть цього), а якщо їхній начальник хоче, щоб вони щось зробили, то йому доводиться платити за це» (Реагсе, р. 81). Премії не були стимулом до виконання понаднормової роботи, а призначалися для того, щоб примусити робітників виконувати їхню звичайну роботу. Будь-який вид системи винагороди чи стимулювання став би жертвою спотвореного розуміння її призначення.

Третя характерна особливість системи УЛР полягала у просуванні по службі завдяки особистому впливу чи зв'язкам. Це відбивало бажання в робітників чи керівників підвищувати свою освіту чи кваліфікацію, щоб здобути підвищення, яке грунтувалося б на їхній компетентності чи заслугах. Свідченням цього є те, що студенти університетів не ставляться серйозно до свого навчання, а більше займаються налагодженням соціальних взаємин, які згодом розвинуться в ділові контакти чи зв'язки. Найм на роботу, а також підвищення по службі сперті на особисті чинники, а не на академічні чи технічні показники знань. .

І нарешті, немає чіткого рівня особистої чи групової відповідальності. Поширене бажання уникати будь-яких рішень чи дій. Ухвалення рішень чи особиста відповідальність означає ризик, а отже, можливу невдачу, яка спричинилася б до проблем з кар'єрою та просуванням по службі. Підхід найменшого ризику полягає в тому, щоб ніколи не ухвалювати рішень, а чекати на детальні вказівки, і лише після їх одержання щось робити.

63

>>>62>>>

За умов такого середовища вимоги для розвитку системи управління людськими ресурсами, яка грунтувалася б на західному підході оцінки заслуг та показників діяльності, дуже лякають. Одначе такі зміни вже відбуваються у сфері приватної економіки, оскільки вважається, що розвиток торгівлі, спільних гадприємств та інших інвестицій — це той єдиний спосіб, у який можна досягти переходу від командної до ринкової економіки.