style='margin-left:0cm'>3. Управління в умовах кризи

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не спромоглася запобігти небажаному розвитку подій на докризовому етапі і проблема переросла в кризу, вона має вдатися вже до нових процедур, які пов’язані з заходами в умовах кризи, що вибухнула. Для неї наступають часи найбільшого випробування всіх її ресурсів і можливостей. Від того, як організація поводитиме себе в умовах кризи, залежатиме ставлення до неї у майбутньому. Непрофесійні дії не тільки впливають на репутацію організації, але й можуть завдати їй численних матеріальних збитків або повного розорення. Отже, в умовах кризи надто важливо діяти розумно, разом з тим відверто і чесно співпрацювати з засобами масової інформації, своїми службовцями та населенням в цілому.

Фахівці вказують на ряд прикмет, які повинна взяти до уваги організація, що потрапила у кризовий стан. Далі наведемо фактори, що, на думку Ф. Сейтеля, неминуче за цих обставин дають про себе знати:

1. Раптовість. Криза, що вибухає, якого б походження вона не була, як правило, є неочікуваною. Часто піермени довідуються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації і вимагають дати пояснення про те, який терміновий крок буде зроблено організацією.

2. Недостатність інформації. Багато неочікуваних подій розгортаються одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до організації звертаються за поясненнями. Важко одразу збагнути все, що відбувається.

3. Ескалація подій. Криза розростається. Всі бажають знати, що насправді коїться. Чи зробить організація офіційну заяву? Чи вірні чутки, що поширюються? В момент, коли нестримно поширюються чутки, важко отримати вірну інформацію. Організація прагне реагувати на все акуратно, але події розгортаються надто швидко.

4. Втрата контролю. Звичне наростання ескалації подій має ту неприємність, що надто багато речей відбувається одночасно. Невірна інформація надходить до каналів новин, потім вона потрапляє на газетні шпальти, наповнює ефір. Розростання чуток надто важко контролювати.

5. Наростання втручання зовнішніх сил. Засоби масової інформації, громадські організації, населення в цілому живляться чутками. "Зацікавлені" політичні діячі, коментатори усіх рангів висловлюють свою точку зору щодо подій. Засоби інформації чекають на реагування з боку організації. Громадськість вимагає відповіді. Люди хочуть знати, що відбувається.

6. Ментальність загнаного у глухий кут. Зрозуміло, організація почуває себе, немов в облозі. Юристи підказують: "Все, що ми говоримо, може бути повернуте проти нас". Найліпше, що можна зробити, це мовчати. Але чи є в такій поведінці сенс?

7. Паніка. Коли "валяться стіни" і "дах тече" у багатьох місцях, виникає почуття паніки. За таких обставин надто важко переконати керівництво вдатися до рішучих дій та повідомити, що відбувається.

Типовими помилками, яких звично припускаються організації в умовах кризи, на думку американських ПР-фахівців, є наступні:

1. Вагання, яке породжує у громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або відсутність підготовки.

2. Затуманювання, яке призводить до думки про нещирість та нечутливість.

3. Помста, яка збільшує напругу і швидше нагнітає емоції, ніж заспокоює громадськість.

4. Брехня або ухилення, які породжують ще більші проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.

5. Просторікання, яке породжує уразливість своєю безпідставною високомовністю.

6. Конфронтація, яка дає привід іншим роздмухувати проблему та нагнітати обстановку.

7. Судове оспорювання, яке гарантовано робить кризу ще більш очевидною і може призвести до менш розумної розв’язки.

Якщо говорити в цілому, на протязі перших найбільш критичних після вибуху кризи годин найпершочерговішими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просто реагування на хід кризи, а розробка стратегії отримання та упередження. З метою уникнення подальшого поглиблення ПР-кризи організація повинна якомога швидше оцінити ситуацію, визначити в ній найбільш уразливі місця, звернувши особливу увагу на можливу загрозу життю людей та забруднення довкілля. Причому в полі зору має перебувати питання не просто стеження за найуразливішими місцями, а оцінка їх з точки зору помітності та можливості привернути до себе надмірну, емоційно забарвлену увагу. Якщо таких місць декілька, їх потрібно проаранжувати в залежності від ступеня значущості. Надто важливо передбачити сценарії ймовірного розвитку кризових подій і наперед підготувати проекти повідомлень та заяв.

Далі організація має приступити до практичних дій, спрямованих на отримання та подолання кризової ситуації. Фахівці з паблік рілейшнз, наприклад, рекомендують вдатися до наступних практичних кроків:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію. В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Вона має бути достатньо гнучкою, щоб реагувати на зміни у розвитку подій, але в той же час дотримуватися своєї принципової позиції та обстоювати її.

2. Залучити до активних дій найвище керівництво. Керівництво має бути не лише втягнутим у розв’язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), але й наочно доводити іншим свою включеність у подолання кризи. Керівник не повинен тільки сидіти в кабінеті та давати розпорядження на відстані, але й бувати у критичних місцях, з’являтися на публіці.

3. Активізувати підтримку з боку "третьої партії". Організація має дістати підтримку своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації, авторитетних незалежних вчених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожний, хто користується повагою та має великі повноваження.

4. Організувати присутність на місці подій. Керівники повинні з’являтися там, де ситуація найкритичніша.

5. Централізувати комунікації. За умов будь-якої кризи треба негайно призначити людину, відповідальну за питання поширення інформації, та сформувати команду для забезпечення його роботи. Речник – це ключова людина, яка уповноважена виступати з заявами від імені організації.

6. Налагодити співпрацю з засобами масової інформації. Під час кризи журналісти поводять себе визивно, стають нахабними. Вони навіть готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не потрібно переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Необхідно сприймати засоби інформації як своїх друзів-опонентів та пояснювати їм свою точку зору щодо кризи. Зробивши з них ворогів, організація від цього лише програє.

7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це можливо в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці – її найбільші союзники, через що не треба тримати їх у темряві непоінформованості.

8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації часто проявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на її наростання. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може дорого коштувати.

9. Заздалегідь думати про позиціювання організації після того, як буде покінчено з кризою. Потрібно концентрувати увагу на повідомленні про кроки, до яких вдасться організація, щоб подолати кризу. Вона повинна взяти вину на себе, якщо це потрібно. Але потім треба швидко концентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на тому, де були помилки.

10. Здійснювати постійний моніторинг та оцінку протікання кризи. Дослідження громадської думки в кризових ситуаціях повинні бути всеохоплюючими. Треба тримати руку на пульсі думки ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності і широкої громадськості, переконуватися, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує більше, а що менше, і відповідно вносити корективи.

Боротьба з чутками

Оцінка масштабності кризи залежить від розмірів фактично завданої шкоди або небезпеки збитків, до яких вона може призвести через певний час у майбутньому. Оцінки, що не базуються на достовірних даних про завдані втрати, повністю залежать від контактів, і навіть люди, які зазнають збитків від кризи, у своїх судженнях щодо неї значною мірою покладаються на різні канали комунікації. Виходячи з факту, що поінформованість багатьох людей значною мірою залежить від засобів масової інформації, фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні вчасно надавати засобам інформації якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору потреб боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на імідж організації та довіру до неї.

Чутки, різного гатунку вигадки виникають переважно тоді, коли не вистачає фактів. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх найпоширенішими темами стають емоційно обурюючи проблеми, що пов’язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Уолтера Джона, обставини, що сприяють поширенню чуток, часто є наступні:

• Відсутність аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації.

• Неповнота в аутентичності змісту інформації.

• Виникнення сумнівів через поширення неправдивої інформації.

• Відсутність задоволення потреб людського "его" (задоволення від володіння "інформацією для службового користування").

• Тривала затримка у прийнятті рішення, яка трапляється у зв’язку з важливістю розглядуваного питання.

• Персонал організації відчуває, що не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.

• Існування серйозних організаційних проблем.

• Надмірність організаційного конфлікту та міжособових антагонізмів.

Далі він пропонує наступну стратегію, якою можна скористатися для боротьби з чутками:

1. Перш ніж приступити до планування та будь-якої коригуючої дії, необхідно проаналізувати масштаби поширення, серйозність причин та вплив чуток.

2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви та джерела поширення чуток.

3. Поговорити з особами, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, дійти з ними порозуміння, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток та готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.

4. Не зволікаючи (і масштабно, якщо це виявиться необхідним) надати повну і аутентичну інформацію з приводу конкретної справи.

5. Самому перебити брехливі чутки контрчутками, доручивши це надійним колегам або довіреним особам.

6. Зібрати разом офіційних та неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їх підтримкою.

7. Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули великих масштабів. Якщо це сталося, потрібно йти до публіки і прилюдно викривати тих, хто поширює чутки.

8. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб у разі потреби спростувати чутки.

Безумовно, якщо чутки вже розпочали "гуляти" по світу, вони поширюються надзвичайно швидко і зупинити їх не так легко. Найефективніший шлях боротьби з ними – це упередження ситуацій, які їх породжують. Головне полягає в тому, щоб швидко і точно інформувати людей та дотримуватися принципу постійної двосторонньої комунікації. А якщо чутки вже почали поширюватися, треба протидіяти негайно, щоб контролювати їх.

Але чутки не завжди можна подолати повністю. Нерідко трапляються випадки, коли організації бувають вимушені поступатися. Самі чутки можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди треба ставитися об’єктивно, прагнути встановити масштаби поширення та шкоду, яку чутки здатні заподіяти організації. Уважне вивчення динаміки поширення чуток, мотивуючих їх факторів нерідко сприяє боротьбі з кризою і допомагає подоланню її негативних наслідків.

Завершення кризи ставить перед фахівцями з паблик рілейшнз нові завдання.

По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати та оцінити свою діяльність у кризових обставинах, зробити відповідні висновки. Піермени мають оцінити план, який був розроблений на випадок кризи, діяльність людей, процедури та інші аспекти зусиль організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та протікання кризи.

По-друге, виключної уваги заслуговує встановлення справжніх причин, що викликали кризу, та їх усунення. Адже без розв’язання цього питання криза може знову повторитися. Надто важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи, підрізати крила цим чуткам та спекуляціям навколо них. Криза часто може довго тліти саме із-за того, що підстави для чуток все ще десь жевріють. Вони можуть мимовільно знову розгорітися, як тільки про них згадає преса через певний період часу, скажімо, у випадку підготовки заходів у зв’язку з роковинами певних подій. Все це може знову і знову негативно впливати на репутацію та імідж організації.

По-третє, слід визначити, яку стратегію та тактику роботи необхідно розвивати надалі, щоб бути готовими до можливого виникнення подібної або близької до вже пережитої кризи. Власний досвід подолання кризи, хоч і болісний, та все ж вчить краще, ніж навіть ідеальні теоретичні викладки сценаріїв можливого розвитку подій. Криза завжди слугує жорсткою перевіркою стратегії і тактики діяльності організації. Піермени мають винести відповідну науку з кризи, що минула.

Нарешті, необхідно з’ясувати, чому не спрацював або спрацював не повністю попередній план організації на випадок кризи. Тут, як правило, завжди трапляється одне з двох: або план був недосконалий, або він погано виконувався.