1.3. Внутренняя логика организации

Организация,как следует из рассмотренных выше моделей, представляет собой прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном направлении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организациипонимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:

• формировать у персонала систему общефирменных ценностей;

• создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;

• вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.

Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности организации.

Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственников организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифференциация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. «Это решение, – как пишет К. Менар, – опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль. – И далее он замечает, – под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пределах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды» [40].

Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выгодами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процедурами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства данного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.

Следует заметить, что сочетание внутренней демократии и иерархии несет в себе внутреннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности организации.

В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминирующим. Для этого необходимы две компоненты: во‑первых, наличие высокой вероятности не быть уволенным, во‑вторых, возможность получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.

Примером направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании «3М».

Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опереться на весь комплекс мотиваций работников.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация таким образом играет на взаимозависимости мотиваций ее членов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент‑собственник, то как собственник он стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, применение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.

Организация,как следует из рассмотренных выше моделей, представляет собой прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном направлении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организациипонимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:

• формировать у персонала систему общефирменных ценностей;

• создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;

• вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.

Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности организации.

Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственников организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифференциация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. «Это решение, – как пишет К. Менар, – опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль. – И далее он замечает, – под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пределах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды» [40].

Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выгодами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процедурами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства данного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.

Следует заметить, что сочетание внутренней демократии и иерархии несет в себе внутреннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности организации.

В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминирующим. Для этого необходимы две компоненты: во‑первых, наличие высокой вероятности не быть уволенным, во‑вторых, возможность получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.

Примером направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании «3М».

Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опереться на весь комплекс мотиваций работников.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация таким образом играет на взаимозависимости мотиваций ее членов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент‑собственник, то как собственник он стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, применение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.