Согласованность ваших методов

Вы можете совмещать анализ потребностей с любой другой работой по сегментации, которую вы уже ведете, чтобы лучше разобраться в интересах своих клиентов. Именно это мы сделали в Cisco. Как вы помните из первой главы, мы провели анализ сегментов, основанный на том, сколько денег они тратили на покупки в данной категории и какая доля покупок приходилась на Cisco. И хотя сотрудники отдела продаж с готовностью приняли на вооружение нашу модель ценностного спектра, некоторые маркетологи поначалу проявили куда меньший энтузиазм – ведь они уже провели сегментирование в соответствии с собственной методикой. Согласно нему, клиенты делились на четыре группы, основанные на их отношении к технологиям: руководствующиеся советом; руководствующиеся ценой; ценители передовых технологий; идущие за лидером (то есть действующие подобно компаниям из списка Fortune 100). В то время как некоторые маркетологи считали, будто эти два типа сегментации конкурируют между собой, мне стало ясно, что они способны помочь друг другу. Модель ценностного спектра позволяла Cisco понять, с какими клиентами стоит говорить, а сегментация по отношению к происходящему давала компании ясное представление, о чем с ними нужно говорить.

Я попытался показать, каким образом эти два подхода могут сочетаться между собой, с помощью диаграммы, представленной ниже.

В рядах слева направо вы можете увидеть сегменты, созданные в модели Ценностного спектра, а в колонках, идущих сверху вниз, можно заметить сегменты, выстроенные вследствие отношения клиентов к предложениям. Размер пузыря показывает количество компаний, соответствующих каждой ячейке. Чем больше пузырь, тем больше клиентов в сегменте.

Давайте взглянем на первый ряд, в котором представлены ключевые клиенты Cisco – «золотые самородки». Эта группа сильнее остальных ориентирована на самые передовые технологии. Однако среди «самородков» все равно встречаются компании, ориентирующиеся на советы, цену или поведение других игроков. Одновременное использование двух типов сегментации позволяет не только выявить «самородков», но и адаптировать свое сообщение для каждого из них.

В работе с Cisco мы сначала определили шестнадцать сегментов – и это было слишком много для создания различных стратегий и типов коммуникации. Поэтому мы в итоге сгруппировали их в три сегмента (основанные на том, что казалось интуитивно правильным и позволяло нам относиться к ним по-разному).

• Любовь. Самые ценные клиенты с высоким потенциалом, которые считают, что бренд Cisco подходит им идеально, – к ним относятся «золотые самородки» и «джекпоты», занимающие сегмент ценителей передовых технологий и сегмент ориентирующихся на поведение других. Чтобы сохранить их, с ними нужно выстраивать максимально «любовные» отношения.

• Защита. Самые ценные клиенты с высоким потенциалом, для которых бренд Cisco не был идеальным, – к ним относятся «золотые самородки» из сегментов руководствующихся советами и ценой. Нужно сделать все возможное, чтобы защитить свои интересы и удержать этих клиентов, которые открыты для предложений со стороны конкурентов.

• Без определения. Все остальные клиенты, для которых мы решили не создавать дифференцированной маркетинговой коммуникации.

Сконцентрировавшись на этих трех сегментах, мы смогли очень быстро создать сегментированные и индивидуализированные маркетинговые предложения для каждого из них. Кластерный анализ – не только быстрый, но и сравнительно недорогой метод. Например, всего за две недели перед тендером, в котором наше агентство принимало участие, меня попросили провести подобный тип сегментации для IKEA.

Сначала мы сказали, что это невозможно из-за полного отсутствия времени, однако затем собрались с силами и сделали работу. Нам не удалось поговорить с большим количеством клиентов IKEA, однако мы смогли поговорить с достаточно репрезентативной выборкой. Мы обнаружили три четких сегмента в категории мебели для дома и пять сегментов для любителей самостоятельно собирать мебель. При этом на большинство этих сегментов ни один из конкурентов не обращал достойного внимания. Стоимость опроса – всего 3 тысячи долларов, поскольку все нужные вопросы задавались нами в Интернете. (Кстати, тот тендер мы тоже выиграли.)

Вы можете совмещать анализ потребностей с любой другой работой по сегментации, которую вы уже ведете, чтобы лучше разобраться в интересах своих клиентов. Именно это мы сделали в Cisco. Как вы помните из первой главы, мы провели анализ сегментов, основанный на том, сколько денег они тратили на покупки в данной категории и какая доля покупок приходилась на Cisco. И хотя сотрудники отдела продаж с готовностью приняли на вооружение нашу модель ценностного спектра, некоторые маркетологи поначалу проявили куда меньший энтузиазм – ведь они уже провели сегментирование в соответствии с собственной методикой. Согласно нему, клиенты делились на четыре группы, основанные на их отношении к технологиям: руководствующиеся советом; руководствующиеся ценой; ценители передовых технологий; идущие за лидером (то есть действующие подобно компаниям из списка Fortune 100). В то время как некоторые маркетологи считали, будто эти два типа сегментации конкурируют между собой, мне стало ясно, что они способны помочь друг другу. Модель ценностного спектра позволяла Cisco понять, с какими клиентами стоит говорить, а сегментация по отношению к происходящему давала компании ясное представление, о чем с ними нужно говорить.

Я попытался показать, каким образом эти два подхода могут сочетаться между собой, с помощью диаграммы, представленной ниже.

В рядах слева направо вы можете увидеть сегменты, созданные в модели Ценностного спектра, а в колонках, идущих сверху вниз, можно заметить сегменты, выстроенные вследствие отношения клиентов к предложениям. Размер пузыря показывает количество компаний, соответствующих каждой ячейке. Чем больше пузырь, тем больше клиентов в сегменте.

Давайте взглянем на первый ряд, в котором представлены ключевые клиенты Cisco – «золотые самородки». Эта группа сильнее остальных ориентирована на самые передовые технологии. Однако среди «самородков» все равно встречаются компании, ориентирующиеся на советы, цену или поведение других игроков. Одновременное использование двух типов сегментации позволяет не только выявить «самородков», но и адаптировать свое сообщение для каждого из них.

В работе с Cisco мы сначала определили шестнадцать сегментов – и это было слишком много для создания различных стратегий и типов коммуникации. Поэтому мы в итоге сгруппировали их в три сегмента (основанные на том, что казалось интуитивно правильным и позволяло нам относиться к ним по-разному).

• Любовь. Самые ценные клиенты с высоким потенциалом, которые считают, что бренд Cisco подходит им идеально, – к ним относятся «золотые самородки» и «джекпоты», занимающие сегмент ценителей передовых технологий и сегмент ориентирующихся на поведение других. Чтобы сохранить их, с ними нужно выстраивать максимально «любовные» отношения.

• Защита. Самые ценные клиенты с высоким потенциалом, для которых бренд Cisco не был идеальным, – к ним относятся «золотые самородки» из сегментов руководствующихся советами и ценой. Нужно сделать все возможное, чтобы защитить свои интересы и удержать этих клиентов, которые открыты для предложений со стороны конкурентов.

• Без определения. Все остальные клиенты, для которых мы решили не создавать дифференцированной маркетинговой коммуникации.

Сконцентрировавшись на этих трех сегментах, мы смогли очень быстро создать сегментированные и индивидуализированные маркетинговые предложения для каждого из них. Кластерный анализ – не только быстрый, но и сравнительно недорогой метод. Например, всего за две недели перед тендером, в котором наше агентство принимало участие, меня попросили провести подобный тип сегментации для IKEA.

Сначала мы сказали, что это невозможно из-за полного отсутствия времени, однако затем собрались с силами и сделали работу. Нам не удалось поговорить с большим количеством клиентов IKEA, однако мы смогли поговорить с достаточно репрезентативной выборкой. Мы обнаружили три четких сегмента в категории мебели для дома и пять сегментов для любителей самостоятельно собирать мебель. При этом на большинство этих сегментов ни один из конкурентов не обращал достойного внимания. Стоимость опроса – всего 3 тысячи долларов, поскольку все нужные вопросы задавались нами в Интернете. (Кстати, тот тендер мы тоже выиграли.)