Как измерять то, что имеет значение

Приступив к решению этой проблемы, я выяснил, что есть еще один человек, который немногим ранее с нею столкнулся. Его звали Адриан Джарвис, и он работал в нашем лондонском офисе. Я позвонил ему, но с трудом мог разобрать его речь. Он оказался уроженцем небольшого городка Халл, а мне ранее никогда не доводилось сталкиваться с жителями Северной Англии. Но как только мы начали работать вместе, я быстро привык к его акценту. Адриан и я сосредоточились на нашей общей задаче: помочь клиенту понять стоящий за собранными интернет-данными смысл.

Вскоре мы обнаружили упущение. При процедуре оценки показателей мы полностью пренебрегли этапом планирования. Нами не был учтен один существенный момент – с чего именно необходимо начинать свою работу, то есть какими из имевшихся данных нам надо оперировать в первую очередь, чтобы объяснить клиенту, насколько успешна его работа в Интернете.

Начать следовало с простого вопроса клиенту: «Что такое успех?» – на него нам требовался такой же простой ответ. Мы с Адрианом довольно быстро обнаружили, что вся последующая работа шла намного легче, как только клиент формулировал свою цель: чего именно он хотел бы достичь.

Чтобы наши беседы с клиентами протекали более плодотворно, мы взяли на вооружение некоторые популярные концепции, которые уже несколько десятилетий успешно применяют консультанты по управленческим вопросам. Пользуясь этими механизмами, они объясняют своим клиентам правильность той или иной стратегии, с помощью которых те добьются успеха в бизнесе. Одна из таких концепций принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и изложена ими в книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[12] (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action). Благодаря предложенной системе управляющие могли выявлять причинно-следственные зависимости различных критически важных факторов стратегического успеха. Авторы предлагали руководителям решать стратегические задачи на всех уровнях управления и во взаимосвязи со всеми функциональными областями их бизнеса.

Перечислим опорные моменты.

• Финансы. Как мы выглядим в глазах акционеров?

• Клиенты. Как мы выглядим в глазах своих клиентов?

• Процессы. Чем мы выделяемся на рынке?

• Обучение персонала и инновации. Как мы поддерживаем свою способность к изменениям и развитию?

Нам нравился ход мысли Каплана и Нортона, однако мы хотели получить нечто более адаптированное для маркетинга в целом и в частности для интернет-маркетинга. Мы также хотели сформулировать для клиента сам процесс действий и структуру для осуществления оценки показателей. Со временем наш проект получил название OgilvyEvaluate и стал стандартной системой оценки показателей для нашей общемировой рекламной и маркетинговой сети. Хотя первоначально мы создавали ее в качестве инструмента для управления интернет-рекламой, вскоре стало ясно, что наш подход применим для показателей любого типа.

Я пользуюсь этой системой по сей день. За последние годы область технологии измерений шагнула далеко вперед, но наша система, основанная на здравом смысле, сохранила прежнюю актуальность. Здравый смысл не подвластен течению времени.

Вскоре после того, как мы с Адрианом разработали свою систему, крупный производитель электроники (с оборотом свыше 35 миллиардов долларов) захотел собрать в единую общемировую маркетинговую сеть все свои рекламные кампании, проводившиеся по многим каналам. Это стало идеальной возможностью для практического применения Evaluate. Мы объяснили клиенту свой подход, он ему понравился, и мы согласовали дату первого семинара, посвященного внедрению системы оценки.

Семинар – самое действенное и простое начало совместной работы. Основная идея состоит в том, чтобы собрать в одной комнате лиц, ответственных за принятие решений, и договориться с ними о ключевых показателях эффективности их деятельности (Key Performance Indicators, KPI); посвятить их в дальнейший ход процесса, состоящего из четырех этапов; рассказать им о специфике системы измерения данных и об отчетности, которая в итоге будет им представлена.

Позвольте мне теперь перейти к рассказу об этапах процесса, разработанного для нашего заказчика – крупного производителя электронной аппаратуры.

Определить показатели и расставить акценты

Именно эту – самую существенную часть процесса организации системы показателей – большинство компаний чаще всего упускают из вида. Их руководителям должно быть стыдно, потому что, допустив подобную ошибку на первом этапе, они сведут к нулю результативность всех последующих операций по измерению данных.

Прежде всего – чтобы все пошло правильно – мы попросили участников договориться о дефинициях: что они понимают под успехом дела и какие именно цели они собираются реализовать.

Каждый представитель нашего клиента составил собственный список задач, целей и показателей (естественно, списки сильно отличались друг от друга). Глава производственного отдела считал, что самое главное – это показатели непрерывности технологических процессов. Дама, отвечавшая за сбыт продукции, настаивала на показателях, по которым можно судить о степени влияния на уровень продаж изучения потребительских групп. Парень из финансового отдела интересовался лишь краткосрочным показателем прибыли от капиталовложений. Я был неприятно поражен, ведь наша команда специалистов в области маркетинга, тоже присутствующая на семинаре, долгое время работала над планированием всего проекта. К сожалению, такое положение вещей стало уже нормой – и в последующие годы я сталкивался с подобной проблемой множество раз. Если вы не делаете цели программы максимально прозрачными, то другие участники проекта, понимающие каждый на свой лад успех предприятия, на удивление быстро начнут подменять ваши замыслы собственными целями. Последствия этого могут оказаться губительными.

В нашем конкретном случае представители клиента быстро успели преодолеть разногласия и пришли к единодушному пониманию всех нужных понятий: цели, показатели и ожидаемый эффект. Правда, путь ко всеобщей договоренности занял больше времени, чем я предполагал, и мое жесткое расписание семинара вылетело в трубу, однако, учитывая пользу всего дела, это было уже неважно. Наша дискуссия позволила не только создать отличный список показателей для измерения, но и придать нужное направление общей стратегии мероприятия.

Доработка показателей

Это простой, но необходимый этап. Показатели будут более достоверными, если мы продумаем заранее все параметры – каковы единицы измерения, исходные данные, контрольные показатели и временны́е рамки. Без четкого представления об этих факторах все целевые установки становятся слишком зыбкими, и нам грозит принять желаемое за действительное. Поэтому мы прошлись по всему нашему списку целей и показателей (составленному на предыдущем этапе) и скрупулезно его проверили с точки зрения всех указанных факторов.

Например, девиз Ogilvy звучит: «Быть агентством, которое ценили бы те, кто более всего ценит бренды». Но это не просто выражение нашего желания. Вслед за этим – чтобы выполнить сказанное – нам следовало бы продолжить: «Для достижения своей цели мы собираемся сделать следующее…» – (цифры, конечно, условные).

• Увеличить ежегодный доход на сотрудника на 22 %.

• Увеличить за два года численность сотрудников, способных пользоваться системой управления знаниями, с 65 до 80 %.

• Снизить к третьему кварталу долю ошибок при прогнозировании с 20 до 5 %.

У каждого из наших обязательств есть четкие параметры: единицы измерения, исходные данные, контрольные показатели и временны́е рамки. Этот подход довольно сильно напоминает технологию самоконтроля, анализа и отчетности – так называемый метод SMART (от self-monitoring, analysis and reporting technology), о котором вы, возможно, слышали, если занимаетесь проблемами оптимальных способов достижения целей. «Умная цель», по методу SMART, должна обладать определенными характеристиками. Перечислим их.

• Конкретность. Формулировка цели должна четко выражать, чего вы хотите достичь.

• Измеряемость. У вас должна быть возможность проверить, достигли ли вы своей цели.

• Достижимость. Завышенная цель нуждается в стимулировании.

• Реалистичность. Хватит ли у вас ресурсов для достижения своей цели?

• Временны́е рамки. Точный срок, за который вы собираетесь достичь своей цели.

После того как вы тщательно доработаете свои цели и убедитесь, что они соответствуют критериям SMART, вы автоматически создаете список ключевых индикаторов своей деятельности. Без такого списка нельзя начинать следующий этап. Но перед тем как перейти к его обсуждению, нам следует остановиться на том, каким образом мы собираемся проводить оценку. Поэтому сейчас я кратко расскажу о методике бенчмаркинга – так называют сопоставительный анализ показателей своей компании и эталонных показателей соответствующего сегмента рынка.

Бенчмаркинг напрямую связан с контекстом. Вы можете выбрать правильную систему показателей. Но когда перед вами возникают итоговые цифры – как вам определить, хороши они или плохи? Именно на этот вопрос и призван отвечать эталонный анализ. Сравнивая результаты деятельности своей компании с конкурирующими, вы получаете отличный способ оценки.

Контрольный показатель можно получать двумя путями: из внешних источников и из ваших внутренних данных. И в том и в другом процессе вам на помощь придет огромное количество прикладных программ и продуктов (чуть позднее мы поговорим об этих специфических средствах).

Вероятно, вам даже не придется долго и тщательно исследовать характеристики работы своих конкурентов. Довольно часто можно ограничиться собственной компанией и провести сопоставительный анализ своих бизнес-процессов разных временны́х периодов. Этот подход кажется настолько очевидным, что многие маркетологи просто забывают о нем – чего не скажешь о нас, специалистах Ogilvy. В определенный момент наша команда аналитиков также начала фиксировать результаты исследований, которые компания проводит по всему миру. Эта информация в полном объеме хранится в нашей общей базе данных – мы всегда обращаемся к ней, когда требуется тот или иной эталонный образец. Если ваша компания занимается прямой почтовой рассылкой, которую вы проводите для какого-то финансового учреждения США, то вам следует изучить результаты американских компаний с подобным видом деятельности, а затем сравнить их со своими показателями.

Индикаторы, связанные с изучением текущей деятельности

Мы разобрали два важнейших этапа: определение и выработка правильных параметров ключевых показателей, – теперь нам необходимо выяснить, почему тот или иной показатель увеличивается или уменьшается. В этом нам помогают определенные индикаторы, позволяющие лучше понять, что именно лежит в основе изменения того или иного ключевого показателя эффективности деятельности.

Для нашего клиента, работающего на рынке производства электроники, одним из ключевых показателей эффективности считалось количество новых клиентов, приобретенных благодаря маркетинговой кампании. С этим ключевым показателем связан целый набор индикаторов, вот некоторые из них: привлечение клиентов за счет качества конкретного продукта, за счет привлекательности сегмента рынка, за счет географического принципа.

Важно иметь довольно широкий ряд показателей и индикаторов, чтобы не только оценить эффективность своих маркетинговых кампаний, но и понять, почему вы пришли к тем или иным результатам.

Сбор источников данных и план исследования

Имея список ключевых показателей и индикаторов деятельности, мы переходим к следующему этапу – картографированию данных, а затем к их фактическому исследованию, предоставляющему полную картину того, насколько хорошо идут наши дела.

При типичной системе мультиканального измерения используется большое количество источников данных (некоторые из них мы обсудим ниже). Встречаются отдельные компании, у которых все их источники уже размещены во всеобъемлющем корпоративном информационном хранилище, однако большинство организаций этого не делает. Данные могут быть разбросаны по всей компании. Поэтому на фазе внедрения нам часто приходится заниматься выяснением нахождения источников данных, их сбором и интеграцией.

Как только мы разберемся и с этим вопросом – где искать нужные данные, – мы сможем перейти к измерению эффективности.

Приступив к решению этой проблемы, я выяснил, что есть еще один человек, который немногим ранее с нею столкнулся. Его звали Адриан Джарвис, и он работал в нашем лондонском офисе. Я позвонил ему, но с трудом мог разобрать его речь. Он оказался уроженцем небольшого городка Халл, а мне ранее никогда не доводилось сталкиваться с жителями Северной Англии. Но как только мы начали работать вместе, я быстро привык к его акценту. Адриан и я сосредоточились на нашей общей задаче: помочь клиенту понять стоящий за собранными интернет-данными смысл.

Вскоре мы обнаружили упущение. При процедуре оценки показателей мы полностью пренебрегли этапом планирования. Нами не был учтен один существенный момент – с чего именно необходимо начинать свою работу, то есть какими из имевшихся данных нам надо оперировать в первую очередь, чтобы объяснить клиенту, насколько успешна его работа в Интернете.

Начать следовало с простого вопроса клиенту: «Что такое успех?» – на него нам требовался такой же простой ответ. Мы с Адрианом довольно быстро обнаружили, что вся последующая работа шла намного легче, как только клиент формулировал свою цель: чего именно он хотел бы достичь.

Чтобы наши беседы с клиентами протекали более плодотворно, мы взяли на вооружение некоторые популярные концепции, которые уже несколько десятилетий успешно применяют консультанты по управленческим вопросам. Пользуясь этими механизмами, они объясняют своим клиентам правильность той или иной стратегии, с помощью которых те добьются успеха в бизнесе. Одна из таких концепций принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и изложена ими в книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[12] (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action). Благодаря предложенной системе управляющие могли выявлять причинно-следственные зависимости различных критически важных факторов стратегического успеха. Авторы предлагали руководителям решать стратегические задачи на всех уровнях управления и во взаимосвязи со всеми функциональными областями их бизнеса.

Перечислим опорные моменты.

• Финансы. Как мы выглядим в глазах акционеров?

• Клиенты. Как мы выглядим в глазах своих клиентов?

• Процессы. Чем мы выделяемся на рынке?

• Обучение персонала и инновации. Как мы поддерживаем свою способность к изменениям и развитию?

Нам нравился ход мысли Каплана и Нортона, однако мы хотели получить нечто более адаптированное для маркетинга в целом и в частности для интернет-маркетинга. Мы также хотели сформулировать для клиента сам процесс действий и структуру для осуществления оценки показателей. Со временем наш проект получил название OgilvyEvaluate и стал стандартной системой оценки показателей для нашей общемировой рекламной и маркетинговой сети. Хотя первоначально мы создавали ее в качестве инструмента для управления интернет-рекламой, вскоре стало ясно, что наш подход применим для показателей любого типа.

Я пользуюсь этой системой по сей день. За последние годы область технологии измерений шагнула далеко вперед, но наша система, основанная на здравом смысле, сохранила прежнюю актуальность. Здравый смысл не подвластен течению времени.

Вскоре после того, как мы с Адрианом разработали свою систему, крупный производитель электроники (с оборотом свыше 35 миллиардов долларов) захотел собрать в единую общемировую маркетинговую сеть все свои рекламные кампании, проводившиеся по многим каналам. Это стало идеальной возможностью для практического применения Evaluate. Мы объяснили клиенту свой подход, он ему понравился, и мы согласовали дату первого семинара, посвященного внедрению системы оценки.

Семинар – самое действенное и простое начало совместной работы. Основная идея состоит в том, чтобы собрать в одной комнате лиц, ответственных за принятие решений, и договориться с ними о ключевых показателях эффективности их деятельности (Key Performance Indicators, KPI); посвятить их в дальнейший ход процесса, состоящего из четырех этапов; рассказать им о специфике системы измерения данных и об отчетности, которая в итоге будет им представлена.

Позвольте мне теперь перейти к рассказу об этапах процесса, разработанного для нашего заказчика – крупного производителя электронной аппаратуры.

Определить показатели и расставить акценты

Именно эту – самую существенную часть процесса организации системы показателей – большинство компаний чаще всего упускают из вида. Их руководителям должно быть стыдно, потому что, допустив подобную ошибку на первом этапе, они сведут к нулю результативность всех последующих операций по измерению данных.

Прежде всего – чтобы все пошло правильно – мы попросили участников договориться о дефинициях: что они понимают под успехом дела и какие именно цели они собираются реализовать.

Каждый представитель нашего клиента составил собственный список задач, целей и показателей (естественно, списки сильно отличались друг от друга). Глава производственного отдела считал, что самое главное – это показатели непрерывности технологических процессов. Дама, отвечавшая за сбыт продукции, настаивала на показателях, по которым можно судить о степени влияния на уровень продаж изучения потребительских групп. Парень из финансового отдела интересовался лишь краткосрочным показателем прибыли от капиталовложений. Я был неприятно поражен, ведь наша команда специалистов в области маркетинга, тоже присутствующая на семинаре, долгое время работала над планированием всего проекта. К сожалению, такое положение вещей стало уже нормой – и в последующие годы я сталкивался с подобной проблемой множество раз. Если вы не делаете цели программы максимально прозрачными, то другие участники проекта, понимающие каждый на свой лад успех предприятия, на удивление быстро начнут подменять ваши замыслы собственными целями. Последствия этого могут оказаться губительными.

В нашем конкретном случае представители клиента быстро успели преодолеть разногласия и пришли к единодушному пониманию всех нужных понятий: цели, показатели и ожидаемый эффект. Правда, путь ко всеобщей договоренности занял больше времени, чем я предполагал, и мое жесткое расписание семинара вылетело в трубу, однако, учитывая пользу всего дела, это было уже неважно. Наша дискуссия позволила не только создать отличный список показателей для измерения, но и придать нужное направление общей стратегии мероприятия.

Доработка показателей

Это простой, но необходимый этап. Показатели будут более достоверными, если мы продумаем заранее все параметры – каковы единицы измерения, исходные данные, контрольные показатели и временны́е рамки. Без четкого представления об этих факторах все целевые установки становятся слишком зыбкими, и нам грозит принять желаемое за действительное. Поэтому мы прошлись по всему нашему списку целей и показателей (составленному на предыдущем этапе) и скрупулезно его проверили с точки зрения всех указанных факторов.

Например, девиз Ogilvy звучит: «Быть агентством, которое ценили бы те, кто более всего ценит бренды». Но это не просто выражение нашего желания. Вслед за этим – чтобы выполнить сказанное – нам следовало бы продолжить: «Для достижения своей цели мы собираемся сделать следующее…» – (цифры, конечно, условные).

• Увеличить ежегодный доход на сотрудника на 22 %.

• Увеличить за два года численность сотрудников, способных пользоваться системой управления знаниями, с 65 до 80 %.

• Снизить к третьему кварталу долю ошибок при прогнозировании с 20 до 5 %.

У каждого из наших обязательств есть четкие параметры: единицы измерения, исходные данные, контрольные показатели и временны́е рамки. Этот подход довольно сильно напоминает технологию самоконтроля, анализа и отчетности – так называемый метод SMART (от self-monitoring, analysis and reporting technology), о котором вы, возможно, слышали, если занимаетесь проблемами оптимальных способов достижения целей. «Умная цель», по методу SMART, должна обладать определенными характеристиками. Перечислим их.

• Конкретность. Формулировка цели должна четко выражать, чего вы хотите достичь.

• Измеряемость. У вас должна быть возможность проверить, достигли ли вы своей цели.

• Достижимость. Завышенная цель нуждается в стимулировании.

• Реалистичность. Хватит ли у вас ресурсов для достижения своей цели?

• Временны́е рамки. Точный срок, за который вы собираетесь достичь своей цели.

После того как вы тщательно доработаете свои цели и убедитесь, что они соответствуют критериям SMART, вы автоматически создаете список ключевых индикаторов своей деятельности. Без такого списка нельзя начинать следующий этап. Но перед тем как перейти к его обсуждению, нам следует остановиться на том, каким образом мы собираемся проводить оценку. Поэтому сейчас я кратко расскажу о методике бенчмаркинга – так называют сопоставительный анализ показателей своей компании и эталонных показателей соответствующего сегмента рынка.

Бенчмаркинг напрямую связан с контекстом. Вы можете выбрать правильную систему показателей. Но когда перед вами возникают итоговые цифры – как вам определить, хороши они или плохи? Именно на этот вопрос и призван отвечать эталонный анализ. Сравнивая результаты деятельности своей компании с конкурирующими, вы получаете отличный способ оценки.

Контрольный показатель можно получать двумя путями: из внешних источников и из ваших внутренних данных. И в том и в другом процессе вам на помощь придет огромное количество прикладных программ и продуктов (чуть позднее мы поговорим об этих специфических средствах).

Вероятно, вам даже не придется долго и тщательно исследовать характеристики работы своих конкурентов. Довольно часто можно ограничиться собственной компанией и провести сопоставительный анализ своих бизнес-процессов разных временны́х периодов. Этот подход кажется настолько очевидным, что многие маркетологи просто забывают о нем – чего не скажешь о нас, специалистах Ogilvy. В определенный момент наша команда аналитиков также начала фиксировать результаты исследований, которые компания проводит по всему миру. Эта информация в полном объеме хранится в нашей общей базе данных – мы всегда обращаемся к ней, когда требуется тот или иной эталонный образец. Если ваша компания занимается прямой почтовой рассылкой, которую вы проводите для какого-то финансового учреждения США, то вам следует изучить результаты американских компаний с подобным видом деятельности, а затем сравнить их со своими показателями.

Индикаторы, связанные с изучением текущей деятельности

Мы разобрали два важнейших этапа: определение и выработка правильных параметров ключевых показателей, – теперь нам необходимо выяснить, почему тот или иной показатель увеличивается или уменьшается. В этом нам помогают определенные индикаторы, позволяющие лучше понять, что именно лежит в основе изменения того или иного ключевого показателя эффективности деятельности.

Для нашего клиента, работающего на рынке производства электроники, одним из ключевых показателей эффективности считалось количество новых клиентов, приобретенных благодаря маркетинговой кампании. С этим ключевым показателем связан целый набор индикаторов, вот некоторые из них: привлечение клиентов за счет качества конкретного продукта, за счет привлекательности сегмента рынка, за счет географического принципа.

Важно иметь довольно широкий ряд показателей и индикаторов, чтобы не только оценить эффективность своих маркетинговых кампаний, но и понять, почему вы пришли к тем или иным результатам.

Сбор источников данных и план исследования

Имея список ключевых показателей и индикаторов деятельности, мы переходим к следующему этапу – картографированию данных, а затем к их фактическому исследованию, предоставляющему полную картину того, насколько хорошо идут наши дела.

При типичной системе мультиканального измерения используется большое количество источников данных (некоторые из них мы обсудим ниже). Встречаются отдельные компании, у которых все их источники уже размещены во всеобъемлющем корпоративном информационном хранилище, однако большинство организаций этого не делает. Данные могут быть разбросаны по всей компании. Поэтому на фазе внедрения нам часто приходится заниматься выяснением нахождения источников данных, их сбором и интеграцией.

Как только мы разберемся и с этим вопросом – где искать нужные данные, – мы сможем перейти к измерению эффективности.