Системы

Принцип "Выиграл/Выиграл" может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности "Выиграл/Выиграл", а на деле поощряете подход "Выиграл/Проиграл", то ваша программа приведет к проигрышу.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе "Скачки к Бермудам".

В течение нескольких лет Я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим "номинациям": "За наибольшее количество продаж", "За наибольший объем продаж", "За самые высокие комиссионные" и "За самый длинный список клиентов". Во время вручения премий разыгрывались шумные представления – фейерверки, раздавались крики "Ура", свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли.

Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой "Выиграл/Выиграл". Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/Выиграл".

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.

Президент мне сказал:

—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?"

—Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов

Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться

– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.

В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу "Выиграл/Выиграл".

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров.

– Он заслуживает третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе).

—  За что вы присвоили ему первый разряд? – спросил я

—  Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.

—  Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?

—  Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня одни неприятности.

– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – на результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?

Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких результатов это не принесло.

– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение "Выиграл/Выиграл", в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, – а одна треть будет начисляться за РС – за то, как к нему будут относиться другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить команду, сплачивать вокруг себя людей?

– Пожалуй, это может привлечь его внимание, – ответил мой клиент.

Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях! Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.

Когда люди по-настоящему овладевают способностью мыслить в духе "Выиграл/Выиграл", они могут создавать системы, необходимые для укрепления и развития и подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и могут значительно повышать свою эффективность, заботясь как об Р, так и об РС.

В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти требования тех стандартов, которые установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и могут побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они могут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свое прошлое достижение. На основе соглашения "Выиграл/Выиграл" между членами семьи могут быть распределены домашние обязанности, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.

Приятель однажды рассказал мне про карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: "Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу". Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, не организованных на ответственности, заложенной в основу принципа "Выиграл/Выиграл".

Принцип "Выиграл/Выиграл" возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы "Выиграл/Выиграл" создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения "Выиграл/Выиграл".

Принцип "Выиграл/Выиграл" может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности "Выиграл/Выиграл", а на деле поощряете подход "Выиграл/Проиграл", то ваша программа приведет к проигрышу.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе "Скачки к Бермудам".

В течение нескольких лет Я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим "номинациям": "За наибольшее количество продаж", "За наибольший объем продаж", "За самые высокие комиссионные" и "За самый длинный список клиентов". Во время вручения премий разыгрывались шумные представления – фейерверки, раздавались крики "Ура", свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли.

Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой "Выиграл/Выиграл". Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.

Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.

Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества.

Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/Выиграл".

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.

Президент мне сказал:

—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?"

—Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов

Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться

– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.

В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу "Выиграл/Выиграл".

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров.

– Он заслуживает третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе).

—  За что вы присвоили ему первый разряд? – спросил я

—  Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.

—  Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?

—  Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня одни неприятности.

– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – на результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?

Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких результатов это не принесло.

– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение "Выиграл/Выиграл", в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, – а одна треть будет начисляться за РС – за то, как к нему будут относиться другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить команду, сплачивать вокруг себя людей?

– Пожалуй, это может привлечь его внимание, – ответил мой клиент.

Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях! Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.

Когда люди по-настоящему овладевают способностью мыслить в духе "Выиграл/Выиграл", они могут создавать системы, необходимые для укрепления и развития и подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и могут значительно повышать свою эффективность, заботясь как об Р, так и об РС.

В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти требования тех стандартов, которые установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и могут побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они могут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свое прошлое достижение. На основе соглашения "Выиграл/Выиграл" между членами семьи могут быть распределены домашние обязанности, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.

Приятель однажды рассказал мне про карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: "Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу". Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, не организованных на ответственности, заложенной в основу принципа "Выиграл/Выиграл".

Принцип "Выиграл/Выиграл" возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы "Выиграл/Выиграл" создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения "Выиграл/Выиграл".