СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

Термины «одиночная», «двойная» и «тройная петля» будут у нас часто употребляться, потому что они связаны с сущностной основой коучинга. Мы занимаемся человеческим поведением и его изменением, т.е. к коучу обращаются люди, которые хотят измениться. Иногда они  только думают, что хотят, но если есть основа для обсуждения,  мы пытаемся понять, на основе чего изменение должно произойти. Для этого нам нужно понимать, как люди в принципе умеют меняться.

«Одиночная петля» – это достаточно простая вещь. У нас есть поведение человека и ожидание окружающей среды – это могут быть руководитель, коллеги, семья, клиенты и др. Если между ними есть соответствие, то проблемы не возникает, потому что человек ведет себя так, как необходимо в данной ситуации, получает нужные результаты, и окружающие люди получают то, что они хотят. Конфликт возникает, когда нет соответствия, в этом случае нужно меняться. Большинство людей пытаются изначально изменить окружающую среду, и чаще всего это не получается, умнее попытаться измениться самому, и коуча именно для этого и нанимают.

Рис.6

Изменение на уровне поведения требует понимания того, что нынешнее поведение ситуации не соответствует и того, какое поведение будет соответствовать ожиданиям окружающей среды. Иногда это озвучивает тренер или руководитель: «Ты ведешь себя так, а мы хотим, чтобы ты себя вел вот так. Если ты так себя вести не будешь, мы тебя уволим или понизим, или не повысим». В этом случае у человека нет выбора, и ему необходимо измениться. Если это индивидуальный клиент, тогда он сам дошел до уровня понимания того, что его поведение неадекватно, и мы выясняем у него, каким должно быть поведение и почему он думает, что оно должно быть именно таким. Если мы убеждаемся в том, что он знает, как ведет себя сейчас и как нужно себя вести, мотивация достаточно сильная, то он изменится. Если мотивация недостаточно сильная, то человек не будет ничего делать. Иногда такая ситуация возникает, когда человек не понимает, что стоит за его поведением, или что стоит за его идеей о том, что поведение должно быть другим.

Предположим, что у человека могут быть предположения, на которых основаны его действия. В действиях его что-то не устраивает, он думает, что нужно что-то делать по-другому. Эти предположения необходимо проверить, выяснить, откуда они взялись. У нас появляется «двойная петля»: есть поведение, есть ожидание, и есть управляющие переменные, которые этим поведением руководят (те самые предположения и убеждения).

Рис.7

Часто человек озвучивает осознанные им предположения и убеждения, связанные с тем, как он считает, он обязан себя вести, но он может не озвучить те предположения-убеждения, которые реально управляют ее поведением. Это называется разницей между «декларируемой теорией» и «теорией в действии» и еще более усложняет процесс. Важно добиться того, чтобы клиент выяснил, какие управляющие переменные на самом деле влияют на его поведение.

Это «двойная петля», здесь уже возникает понятие рычага влияния в коучинговой сессии. В «одиночной петле» рычага влияния нет: есть ожидание, поведение, и мы пытаемся изменить поведение в ответ на ожидание. В «двойной петле» мы пытаемся изменить не поведение, а некую управляющую переменную, и с ее изменением меняется не только поведение по какому-то конкретному поводу, но целое поле возможного поведения. Если возникает проблема сказать «нет» одному, второму, третьему человеку, это каждый раз «одиночная петля». А когда возникает понимание, почему я не могу сказать «нет» вообще, тогда возникает выбор, кому говорить «нет», в каких случаях, возникает ощущение, что я могу это сделать.

Существует еще «тройная петля». Психика организована таким образом, что набор предположений и убеждений объединяются вместе и образуют из себя некую роль. В качестве мамы женщина  ведет себя одним образом, в качестве жены – другим, в качестве руководительницы предприятия – третьим. Это один и тот же человек, но в ответ на каждую новую ситуацию возникает новая роль, она натренирована и являет собой уже готовый набор предположений и убеждений, поэтому человек в данной роли ведет себя определенным образом. И он может быть нежной матерью, но очень жестким руководителем. Дэвид Рикард, английский экономист, создатель политической экономии после Адама Смита, был очень жестким бизнесменом на бирже, а дома был романтическим застенчивым человеком, проводившим опыты с электричеством и проч. Из-за того, что предположения-убеждения увязываются в одно целое, образуя стереотип привычного поведения, в каждой роли возникает еще один рычаг влияния. Осознание, в какой роли находится человек, может помочь ему очень серьезно изменить поведение.

Рис. 8

Конфликт возникает тогда, когда роль не соответствует ситуации, например, человек приходит домой, не успевает переключиться и общается с детьми как руководитель предприятия, учитель или еще кто-то. Домашние такое общение отказываются воспринимать. Здесь один из вариантов решения – это помочь человеку понять, какую роль он играет, и изменить ее.

Идея легко иллюстрируется на примере термостата, прибора, который поддерживает определенную температуру в комнате. У нас термостаты не очень используются, но они довольно привычное явление на Западе.

Если температура падает ниже определенного уровня, он включает отопление, когда температура поднимается, он отключает отопление. Это типичная «одиночная петля»: у нас есть ожидание среды, которая считает, что температура должна быть +20, и есть прибор, поведение которого запрограммировано этим ожиданием, в зависимости от температуры он включается и выключается.

Если этот прибор более сложный, он функционирует на уровне «двойной петли», у него возникает новый уровень - управляющая переменная. Допустим, его программируют так, чтобы с 8 вечера до 8 утра температура была +17, а с 8 утра до 8 вечера +20. Здесь время и есть дополнительная управляющая переменная, и в зависимости от него поведение термостата будет меняться.

«Тройная петля» – это идея хозяина, человека, который его программирует, определяет, почему температура и время должны быть именно такими. Например, к нему приехали гости, он хочет, чтобы им было комфортно, и он программирует прибор определенным образом. Его роль влияет на всю систему. Или он руководствуется другой идеей: задать температуру пониже, чтобы гости не стали открывать окна и т.д. Здесь рычаг влияния еще больше, если мы поможем человеку осознать свою роль, то он, переходя из одной роли в другую, достаточно кардинально менять свое поведение.

Что имеется в виду? Ситуации, которые мы проходим в детстве, стандартны. Например, дома родители ведут себя по отношению к нам определенным образом, и мы учимся вести себя определенным образом по отношению к ним. Затем возникает первый социум, например, детский сад, и там отношения складываются определенным образом. Так постепенно у нас возникает набор ролей, предположений-убеждений, которые связаны между собой, и вызываются к жизни в ответ на внешнюю ситуацию. В результате попадания в школу, в любой коллектив, даже на необитаемый остров каждый раз возникает некое количество определенных ролей. В ответ на присутствие какого-то человека возникает конкретная роль. Неудача случается, когда возникает роль, не адекватная тому, что этот человек или внешняя среда хочет. Например, если женщина для мужчины – это всегда мать, то пока это действительно мать,  все в порядке. Если же это уже жена, а у мужчины в ответ возникает роль сына, возникают проблемы, огромное количество брачных конфликтов основаны на том, что женщина ищет отца, мужчина ищет мать, а находят они друг друга. К взаимному разочарованию.

Поэтому важно знать, в какой роли мы находимся, это усилит рычаг влияния. На первой «петле» рычага влияния практически нет, потому что на каждое новое изменение ситуации нам необходимо принимать отдельное решение как меняться. И когда мы умудряемся понять, какое убеждение стоит за нашим поведением, и меняем его, тогда наше поведение изменяется не только по отношению к данному человеку или данной ситуации, а на более общем уровне.

Допустим, продавец никогда не улыбается своим клиентам, из-за этого снижается его объем продаж. Тогда к нему приходит менеджер и говорит: «Когда к тебе приходит клиент, улыбайся, это все, что от тебя требуется, иначе мы тебя уволим или понизим зарплату». Это тренинг, «одиночная петля»: есть внешнее ожидание в виде менеджера, продавец не понимает, зачем нужно улыбаться, но он улыбается и у него повышается объем продаж. Если к нему приходит не клиент, а знакомый, продавец все равно улыбаться не будет, потому что это новая ситуация, и нужно принять новое решение, его отношение с людьми в принципе никак не изменилось.

Если продавец понял, что он никогда не улыбается, потому что в детстве он широко кому-то улыбнулся и за это получил в зубы, у него возникло внутреннее убеждение, что улыбаться опасно, тогда он сможет изменить это убеждение. И он уже будет свободно себя чувствовать в любой ситуации и выбирать, улыбаться ему или нет. Это и есть рычаг влияния: человек понял свое убеждение и попытался его изменить.

В случае, если продавец еще и поймет, в какой роли он находится, когда такая реакция возникает, то это еще более сильный рычаг влияния – ему будет достаточно изменить одну роль на другую, и поведение изменится.

Так выглядят «одиночная», «двойная» и  «тройная» петли. Я хочу обратить ваше внимание на то, что изменение всегда происходит на всех уровнях, просто зависит от того, с чего мы начинаем. Если человека заставляют делать что-то, что противоречит его убеждениям, но нажим достаточно сильный, то убеждения все равно будут меняться. В случае с продавцом и менеджером, продавец или не будет улыбаться, или, улыбаясь, и чувствуя, что улыбаться опасно, будет себя тренировать.

Это похоже на лечение внутренних органов для того, чтобы не болела спина или массаж спины для того, чтобы не болели внутренние органы – и то, и другое действует на всю систему. Так и здесь: можно заставить человека себя вести определенным образом, и это естественно будет менять его систему постепенно. Или можно докопаться до системы, понять, что там работает неправильно, и это сразу же изменит его внешние проявления. Первый способ требует большего количества времени для освоения навыка, а второй требует больше времени для выяснения, что человеком руководит, и закрепления навыка.

Как только человек понял, почему он себя так ведет, у него появляется больший выбор, и изменения происходят легче. До этого человек может вообще не отслеживать, как он себя ведет, или не понимать, почему он ведет себя именно так.

Например, я профессионально занимаюсь Рейки меня есть учитель, японка по национальности. Как вы знаете, их мимика отличается от нашей. В спокойном состоянии у них рот находится в таком положении, которое в нашей культуре ассоциируется с недовольством. Когда она задумывается, уголки губ опускаются, и возникает такое выражение. Я достаточно долго работал с ней как переводчик, и получил много нареканий за то, что перевожу неправильно. Дело в том, что даже если я переводил ей фразу позитивного содержания, которая, тем не менее, заставляла ее задуматься, у нее появлялось такое выражение лица, которое русскими слушателями воспринималось как недовольство. И меня спрашивали: «Все же было в порядке, как ты ей перевел эту фразу, почему она выглядела недовольной?» У нее даже мысли не возникало о том, что ее выражение лица интерпретируется именно так, и, в конце концов, по ответам становилось понятным ее благожелательное отношение, но пытаться переучить ее – бессмысленное занятие.

У нас всегда стоит вопрос о рычаге влияния не только с точки зрения клиента, но и коуча. Что лучше сделать человеку для того, чтобы достичь наивысшей эффективности, это один вопрос. Другой - что лучше сделать коучу для того, чтобы эта эффективность могла быть достигнута?  Когда человек нам говорит о чем-то своем, он так или иначе рассказывает о себе и иногда дает нам возможность двинуться в сторону «двойной» или «тройной» петли. Если это происходит в начале сессии, то я считаю, что обязанностью коуча будет проверить, действительно ли клиент может на этом уровне функционировать.

В коучинге важно желание человека измениться. То, что мы пытаемся сделать как коучи – это помочь человеку осознать необходимость определенных изменений, и как с нашей помощью сделать их наиболее эффективным образом.

Возьмем два варианта стиля управления. Первый: начальник говорит, что он платит подчиненному, поэтому то, что он скажет, подчиненный сделает – это директивное управление. Второй: начальник указывает на то, что выгоды  компании совпадают с выгодами подчиненного, и предлагает подумать, что подчиненный может сделать для того, чтобы быть наиболее эффективным. Если цели компании идеалистичны – принести благо людям, – то человек с высокой базовой мотивацией к идеализму будет в ней работать не столько за деньги, сколько во имя цели. Если для человека важен хороший коллектив, и он мотивирован на то, чтобы работать в нем, то он, поддерживая команду, поддерживает себя. Коучинговый подход – это попытка помочь человеку понять, что хорошего он получает от работы в данной компании, и что он получит для себя, если будет компании отдавать больше. Внешняя мотивация всегда действует до определенного предела, самая примитивная, мотивация «кнута я пряника» – это пережиток рабовладельческого общества, когда хозяин имел полную власть наказывать и поощрять, сейчас человек может просто развернуться и уйти. Гораздо более эффективно знать, к чему он стремится сам, и дать ему возможность прийти к этому посредством работы в данной компании.

Очень многое зависит от гибкости руководства. Если ценный сотрудник часто опаздывает, возможно, у него слабая мотивация к порядку или конфликт мотиваций – ему нравится работа, но график не устраивает. Всегда выручает прояснение ситуации, когда с человеком можно честно побеседовать и, возможно, предложить ему свободный график. Есть такой пример. В одной компании работал очень успешный продавец. У него была очень низкая мотивация к покою, ему хотелось делать все больше и больше, и в компании ему уже не хватало поля для деятельности. Тогда он, оставаясь в этой компании, подвизался к другой, практически конкурирующей, и одно другому просто не мешало. Когда первая компания об этом узнала, это было расценено как предательство, и его выкинули с работы. Он тогда полностью ушел в работу на другую компанию и стал приносить ей бешеную прибыль. Если бы руководство первой компании не отнеслось к этой его активности так эмоционально, то оно бы поняло: человеку нужна большая свобода для самовыражения, и ее нужно ему предоставить. Или ему могло бы быть поставлено условие: до тех пор, пока он приносит прибыль компании, он работает, но если он начинает действовать ей в ущерб, он лишается места. А так компания просто потеряла очень ценного сотрудника. В таких случаях коучить нужно не сотрудника, а руководство, часто руководство этого не понимает и думает, что во всем виноват сотрудник.

Термины «одиночная», «двойная» и «тройная петля» будут у нас часто употребляться, потому что они связаны с сущностной основой коучинга. Мы занимаемся человеческим поведением и его изменением, т.е. к коучу обращаются люди, которые хотят измениться. Иногда они  только думают, что хотят, но если есть основа для обсуждения,  мы пытаемся понять, на основе чего изменение должно произойти. Для этого нам нужно понимать, как люди в принципе умеют меняться.

«Одиночная петля» – это достаточно простая вещь. У нас есть поведение человека и ожидание окружающей среды – это могут быть руководитель, коллеги, семья, клиенты и др. Если между ними есть соответствие, то проблемы не возникает, потому что человек ведет себя так, как необходимо в данной ситуации, получает нужные результаты, и окружающие люди получают то, что они хотят. Конфликт возникает, когда нет соответствия, в этом случае нужно меняться. Большинство людей пытаются изначально изменить окружающую среду, и чаще всего это не получается, умнее попытаться измениться самому, и коуча именно для этого и нанимают.

Рис.6

Изменение на уровне поведения требует понимания того, что нынешнее поведение ситуации не соответствует и того, какое поведение будет соответствовать ожиданиям окружающей среды. Иногда это озвучивает тренер или руководитель: «Ты ведешь себя так, а мы хотим, чтобы ты себя вел вот так. Если ты так себя вести не будешь, мы тебя уволим или понизим, или не повысим». В этом случае у человека нет выбора, и ему необходимо измениться. Если это индивидуальный клиент, тогда он сам дошел до уровня понимания того, что его поведение неадекватно, и мы выясняем у него, каким должно быть поведение и почему он думает, что оно должно быть именно таким. Если мы убеждаемся в том, что он знает, как ведет себя сейчас и как нужно себя вести, мотивация достаточно сильная, то он изменится. Если мотивация недостаточно сильная, то человек не будет ничего делать. Иногда такая ситуация возникает, когда человек не понимает, что стоит за его поведением, или что стоит за его идеей о том, что поведение должно быть другим.

Предположим, что у человека могут быть предположения, на которых основаны его действия. В действиях его что-то не устраивает, он думает, что нужно что-то делать по-другому. Эти предположения необходимо проверить, выяснить, откуда они взялись. У нас появляется «двойная петля»: есть поведение, есть ожидание, и есть управляющие переменные, которые этим поведением руководят (те самые предположения и убеждения).

Рис.7

Часто человек озвучивает осознанные им предположения и убеждения, связанные с тем, как он считает, он обязан себя вести, но он может не озвучить те предположения-убеждения, которые реально управляют ее поведением. Это называется разницей между «декларируемой теорией» и «теорией в действии» и еще более усложняет процесс. Важно добиться того, чтобы клиент выяснил, какие управляющие переменные на самом деле влияют на его поведение.

Это «двойная петля», здесь уже возникает понятие рычага влияния в коучинговой сессии. В «одиночной петле» рычага влияния нет: есть ожидание, поведение, и мы пытаемся изменить поведение в ответ на ожидание. В «двойной петле» мы пытаемся изменить не поведение, а некую управляющую переменную, и с ее изменением меняется не только поведение по какому-то конкретному поводу, но целое поле возможного поведения. Если возникает проблема сказать «нет» одному, второму, третьему человеку, это каждый раз «одиночная петля». А когда возникает понимание, почему я не могу сказать «нет» вообще, тогда возникает выбор, кому говорить «нет», в каких случаях, возникает ощущение, что я могу это сделать.

Существует еще «тройная петля». Психика организована таким образом, что набор предположений и убеждений объединяются вместе и образуют из себя некую роль. В качестве мамы женщина  ведет себя одним образом, в качестве жены – другим, в качестве руководительницы предприятия – третьим. Это один и тот же человек, но в ответ на каждую новую ситуацию возникает новая роль, она натренирована и являет собой уже готовый набор предположений и убеждений, поэтому человек в данной роли ведет себя определенным образом. И он может быть нежной матерью, но очень жестким руководителем. Дэвид Рикард, английский экономист, создатель политической экономии после Адама Смита, был очень жестким бизнесменом на бирже, а дома был романтическим застенчивым человеком, проводившим опыты с электричеством и проч. Из-за того, что предположения-убеждения увязываются в одно целое, образуя стереотип привычного поведения, в каждой роли возникает еще один рычаг влияния. Осознание, в какой роли находится человек, может помочь ему очень серьезно изменить поведение.

Рис. 8

Конфликт возникает тогда, когда роль не соответствует ситуации, например, человек приходит домой, не успевает переключиться и общается с детьми как руководитель предприятия, учитель или еще кто-то. Домашние такое общение отказываются воспринимать. Здесь один из вариантов решения – это помочь человеку понять, какую роль он играет, и изменить ее.

Идея легко иллюстрируется на примере термостата, прибора, который поддерживает определенную температуру в комнате. У нас термостаты не очень используются, но они довольно привычное явление на Западе.

Если температура падает ниже определенного уровня, он включает отопление, когда температура поднимается, он отключает отопление. Это типичная «одиночная петля»: у нас есть ожидание среды, которая считает, что температура должна быть +20, и есть прибор, поведение которого запрограммировано этим ожиданием, в зависимости от температуры он включается и выключается.

Если этот прибор более сложный, он функционирует на уровне «двойной петли», у него возникает новый уровень - управляющая переменная. Допустим, его программируют так, чтобы с 8 вечера до 8 утра температура была +17, а с 8 утра до 8 вечера +20. Здесь время и есть дополнительная управляющая переменная, и в зависимости от него поведение термостата будет меняться.

«Тройная петля» – это идея хозяина, человека, который его программирует, определяет, почему температура и время должны быть именно такими. Например, к нему приехали гости, он хочет, чтобы им было комфортно, и он программирует прибор определенным образом. Его роль влияет на всю систему. Или он руководствуется другой идеей: задать температуру пониже, чтобы гости не стали открывать окна и т.д. Здесь рычаг влияния еще больше, если мы поможем человеку осознать свою роль, то он, переходя из одной роли в другую, достаточно кардинально менять свое поведение.

Что имеется в виду? Ситуации, которые мы проходим в детстве, стандартны. Например, дома родители ведут себя по отношению к нам определенным образом, и мы учимся вести себя определенным образом по отношению к ним. Затем возникает первый социум, например, детский сад, и там отношения складываются определенным образом. Так постепенно у нас возникает набор ролей, предположений-убеждений, которые связаны между собой, и вызываются к жизни в ответ на внешнюю ситуацию. В результате попадания в школу, в любой коллектив, даже на необитаемый остров каждый раз возникает некое количество определенных ролей. В ответ на присутствие какого-то человека возникает конкретная роль. Неудача случается, когда возникает роль, не адекватная тому, что этот человек или внешняя среда хочет. Например, если женщина для мужчины – это всегда мать, то пока это действительно мать,  все в порядке. Если же это уже жена, а у мужчины в ответ возникает роль сына, возникают проблемы, огромное количество брачных конфликтов основаны на том, что женщина ищет отца, мужчина ищет мать, а находят они друг друга. К взаимному разочарованию.

Поэтому важно знать, в какой роли мы находимся, это усилит рычаг влияния. На первой «петле» рычага влияния практически нет, потому что на каждое новое изменение ситуации нам необходимо принимать отдельное решение как меняться. И когда мы умудряемся понять, какое убеждение стоит за нашим поведением, и меняем его, тогда наше поведение изменяется не только по отношению к данному человеку или данной ситуации, а на более общем уровне.

Допустим, продавец никогда не улыбается своим клиентам, из-за этого снижается его объем продаж. Тогда к нему приходит менеджер и говорит: «Когда к тебе приходит клиент, улыбайся, это все, что от тебя требуется, иначе мы тебя уволим или понизим зарплату». Это тренинг, «одиночная петля»: есть внешнее ожидание в виде менеджера, продавец не понимает, зачем нужно улыбаться, но он улыбается и у него повышается объем продаж. Если к нему приходит не клиент, а знакомый, продавец все равно улыбаться не будет, потому что это новая ситуация, и нужно принять новое решение, его отношение с людьми в принципе никак не изменилось.

Если продавец понял, что он никогда не улыбается, потому что в детстве он широко кому-то улыбнулся и за это получил в зубы, у него возникло внутреннее убеждение, что улыбаться опасно, тогда он сможет изменить это убеждение. И он уже будет свободно себя чувствовать в любой ситуации и выбирать, улыбаться ему или нет. Это и есть рычаг влияния: человек понял свое убеждение и попытался его изменить.

В случае, если продавец еще и поймет, в какой роли он находится, когда такая реакция возникает, то это еще более сильный рычаг влияния – ему будет достаточно изменить одну роль на другую, и поведение изменится.

Так выглядят «одиночная», «двойная» и  «тройная» петли. Я хочу обратить ваше внимание на то, что изменение всегда происходит на всех уровнях, просто зависит от того, с чего мы начинаем. Если человека заставляют делать что-то, что противоречит его убеждениям, но нажим достаточно сильный, то убеждения все равно будут меняться. В случае с продавцом и менеджером, продавец или не будет улыбаться, или, улыбаясь, и чувствуя, что улыбаться опасно, будет себя тренировать.

Это похоже на лечение внутренних органов для того, чтобы не болела спина или массаж спины для того, чтобы не болели внутренние органы – и то, и другое действует на всю систему. Так и здесь: можно заставить человека себя вести определенным образом, и это естественно будет менять его систему постепенно. Или можно докопаться до системы, понять, что там работает неправильно, и это сразу же изменит его внешние проявления. Первый способ требует большего количества времени для освоения навыка, а второй требует больше времени для выяснения, что человеком руководит, и закрепления навыка.

Как только человек понял, почему он себя так ведет, у него появляется больший выбор, и изменения происходят легче. До этого человек может вообще не отслеживать, как он себя ведет, или не понимать, почему он ведет себя именно так.

Например, я профессионально занимаюсь Рейки меня есть учитель, японка по национальности. Как вы знаете, их мимика отличается от нашей. В спокойном состоянии у них рот находится в таком положении, которое в нашей культуре ассоциируется с недовольством. Когда она задумывается, уголки губ опускаются, и возникает такое выражение. Я достаточно долго работал с ней как переводчик, и получил много нареканий за то, что перевожу неправильно. Дело в том, что даже если я переводил ей фразу позитивного содержания, которая, тем не менее, заставляла ее задуматься, у нее появлялось такое выражение лица, которое русскими слушателями воспринималось как недовольство. И меня спрашивали: «Все же было в порядке, как ты ей перевел эту фразу, почему она выглядела недовольной?» У нее даже мысли не возникало о том, что ее выражение лица интерпретируется именно так, и, в конце концов, по ответам становилось понятным ее благожелательное отношение, но пытаться переучить ее – бессмысленное занятие.

У нас всегда стоит вопрос о рычаге влияния не только с точки зрения клиента, но и коуча. Что лучше сделать человеку для того, чтобы достичь наивысшей эффективности, это один вопрос. Другой - что лучше сделать коучу для того, чтобы эта эффективность могла быть достигнута?  Когда человек нам говорит о чем-то своем, он так или иначе рассказывает о себе и иногда дает нам возможность двинуться в сторону «двойной» или «тройной» петли. Если это происходит в начале сессии, то я считаю, что обязанностью коуча будет проверить, действительно ли клиент может на этом уровне функционировать.

В коучинге важно желание человека измениться. То, что мы пытаемся сделать как коучи – это помочь человеку осознать необходимость определенных изменений, и как с нашей помощью сделать их наиболее эффективным образом.

Возьмем два варианта стиля управления. Первый: начальник говорит, что он платит подчиненному, поэтому то, что он скажет, подчиненный сделает – это директивное управление. Второй: начальник указывает на то, что выгоды  компании совпадают с выгодами подчиненного, и предлагает подумать, что подчиненный может сделать для того, чтобы быть наиболее эффективным. Если цели компании идеалистичны – принести благо людям, – то человек с высокой базовой мотивацией к идеализму будет в ней работать не столько за деньги, сколько во имя цели. Если для человека важен хороший коллектив, и он мотивирован на то, чтобы работать в нем, то он, поддерживая команду, поддерживает себя. Коучинговый подход – это попытка помочь человеку понять, что хорошего он получает от работы в данной компании, и что он получит для себя, если будет компании отдавать больше. Внешняя мотивация всегда действует до определенного предела, самая примитивная, мотивация «кнута я пряника» – это пережиток рабовладельческого общества, когда хозяин имел полную власть наказывать и поощрять, сейчас человек может просто развернуться и уйти. Гораздо более эффективно знать, к чему он стремится сам, и дать ему возможность прийти к этому посредством работы в данной компании.

Очень многое зависит от гибкости руководства. Если ценный сотрудник часто опаздывает, возможно, у него слабая мотивация к порядку или конфликт мотиваций – ему нравится работа, но график не устраивает. Всегда выручает прояснение ситуации, когда с человеком можно честно побеседовать и, возможно, предложить ему свободный график. Есть такой пример. В одной компании работал очень успешный продавец. У него была очень низкая мотивация к покою, ему хотелось делать все больше и больше, и в компании ему уже не хватало поля для деятельности. Тогда он, оставаясь в этой компании, подвизался к другой, практически конкурирующей, и одно другому просто не мешало. Когда первая компания об этом узнала, это было расценено как предательство, и его выкинули с работы. Он тогда полностью ушел в работу на другую компанию и стал приносить ей бешеную прибыль. Если бы руководство первой компании не отнеслось к этой его активности так эмоционально, то оно бы поняло: человеку нужна большая свобода для самовыражения, и ее нужно ему предоставить. Или ему могло бы быть поставлено условие: до тех пор, пока он приносит прибыль компании, он работает, но если он начинает действовать ей в ущерб, он лишается места. А так компания просто потеряла очень ценного сотрудника. В таких случаях коучить нужно не сотрудника, а руководство, часто руководство этого не понимает и думает, что во всем виноват сотрудник.