ВЛАСТЬ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОДОТЧЕТНОСТЬ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Коучинг – это деятельность, которую осуществляет коуч. Коуч – это человек, который находится в добровольных отношениях с клиентом, с целью осознанности, компетентности, благополучия и цели клиента. При этом коуч не имеет над клиентом властных полномочий, не несет ответственности за его действия, а клиент коучу не подотчетен.

Ясно, что отношения, в которые вступают коуч и клиент должны быть добровольными, оплаченными со стороны клиента. Очень важно то, что коуч не имеет над клиентом властных полномочий, он не может ему приказывать или как-то распоряжаться. Коуч не несет ответственности за его действия: в результате сессии клиент приходит к каким-то выводам сам и берет на себя ответственность за то, что он собирается сделать. И клиент коучу не подотчетен: он не должен на следующий день или через неделю звонить коучу и сообщать, сделал ли он то, что собирался, или нет. Это важно.

Когда мы работаем с индивидуальным клиентом, это немного плавающее взаимодействие, мы пытаемся связать его цель с мотивацией, в качестве виртуального спонсора, руководителя помогаем ему найти долговременную цель, также помогаем ему постоянно сравнивать свои нынешние действия, поведение с долговременной целью, чтобы он понял, ведут ли его действия к ней или нет.

Если мы работаем с организацией, у нас меньше свободы. Мы при необходимости балансируем на грани личной свободы и бизнес реальности. С одной стороны, мы хотим работать в индивидуальных интересах клиента, с другой стороны, у нас есть заказчик, который оплачивает наши услуги и хочет от клиента вполне определенных результатов. По идее, мы наняты для того, чтобы помочь ему этих результатов достичь, поэтому нужно решить нравится нам этот клиент или нет, если нет, то лучше отказаться от контракта.

Здесь необходимо подстраховаться: нужно, чтобы все знали, кто руководит, приказывает, кто несет ответственность, и кто перед кем отчитывается. И нам нужно убедиться, чтобы эти 3 вещи к нам никакого отношения не имеют. Если в этом не убедиться, то, в конце концов, всех собак повесят на нас, и эффективности не будет, и мы останемся виноватыми. И то, и другое плохо. Поэтому, у нас есть руководитель, есть клиент-подчиненный, есть коуч. Когда мы начинаем работать в качестве коуча в такой тройной ситуации, необходимо эту тройную ситуацию сделать явной. Мы приглашаем на встречу руководителя, подчиненного и помогаем им выяснить это 3 вещи. Подчиненный должен понимать, что ему приказывают работать с коучем, и мы понимаем, что он будет с нами работать. Также он понимает, что будет отчитываться за проделанную с коучем работу и за достигнутые результаты. Ответственность лежит на подчиненном и на руководителе за то, что он нанял коуча. Далее, когда мы убедились, что эти 2 человека хорошо поняли все вышесказанное, и на коуче не лежит ни первое, ни второе, ни третье, тогда можно начинать работать.

Рис. 9

Это правильный контекст для коучинговой работы. В этом случае даже не очень важно, нравится ли нам этот человек или нет, потому что он понимает, что он должен делать, и если он этого делать не будет, то начнутся санкции от руководителя. Коуч над ним никакой власти не имеет, а только помогает, и все, что от коуча требуется – это организовать процесс.

Для того, чтобы решить проблему, клиент должен регулярно обращать на нее внимание. Коуч дает ему необходимые инструменты для работы с проблемой, слушает его, дает обратную связь, возможно, помогает организовать некую систему стратегического планирования, команду развития, проводит его через тестирование для того, чтобы клиент получил обратную связь, может помочь организовать систему получения обратной связи от своих коллег и руководителя. Таким образом, мы организуем для клиента контекст, в котором он, имея определенный вектор «нахожусь здесь, нужно прийти туда», пытается его осуществить внутри этого поддерживающего контекста.

Например, сотрудник плохо общается внутри коллектива, и это мешает нормальной работе отдела, руководитель нанимает коуча. Коуч не нанимается для проверки. Но он может предложить некоторую предварительную работу, например, тест эмоциональной компетентности, и заранее оговаривается, что результаты будут известны сотруднику и руководству. Иногда, в зависимости от корпоративной культуры, сотруднику могут не сообщать результаты теста, это создает негативную репутацию психологам и коучам, чтобы избежать проблем сотрудники врут в тестах и т.д. Если же все поставлено правильно, то человеку объясняется, что ему хотят помочь, или хотят перевести на более высокую должность, но руководство считает, что ему необходимо развить некоторые компетенции. Тогда с помощью тестов выяснятся слабые стороны, дается время над ними поработать с коучем, и тогда может случиться повышение. В этом случае человек будет работать. Это коучинг. Это сознательная работа над собственным развитием.

Однажды, в начале нашей деятельности, у нас был негативный опыт в одном городе, когда мы работали по просьбе одного агентства недвижимости. Я дистанционно контролировал процесс. Мы не сделали самого первостепенного – не провели обзор работ, не выяснили, что из себя представляет организация. Все бы сработало, если бы организация не работала на принципах сетевого маркетинга: структура не была иерархической, и в ней было несколько директоров, которые от начальства не зависели, потому что зарплату получали по результатам сделок. Я знал, что так могут работать агенты, но не знал, что подразделения могут работать точно так же. И вышло так, что у них не было отношений властности и подотчетности. Нас было 4 коуча и 12 директоров, по 3 на каждого. Мы все делали по системе, было общее собрание, куда пришла дирекция и порекомендовала нас, так что мы думали, что все в порядке. Но выяснилось, что эти рекомендации ничего не значат для директоров. Трое из них восприняли все очень хорошо, они сами были заинтересованы в развитии, а остальные, кто раньше, кто позже просто отказались. На наш вопрос, а не будет ли последствий от их руководства, они ответили, что никаких последствий не будет, потому что все зависит от проведенных сделок, и каждые полчаса коучинговой сессии они отрывают от клиента. Интересно, что те люди, которые согласились на работу, достигли неплохих результатов. Один из них наконец-то набрался храбрости поговорить со своим начальником, он считал, что способен на большее, но никак не мог собраться и это сказать. Во время сессии коуч ему сказал, что раз в месяц предусмотрен разговор с руководителем в его присутствии. Встреча обычно продолжается 15 минут, в течение которых руководитель говорит, чего он ожидает, клиент говорит, что он готов по этому поводу сделать, чего ему не хватает и какая ему нужна поддержка. Затем они ставят задачу на ближайший месяц и прощаются. В этом же случае разговор длился 2 часа, каждый сказал другому все, что о нем думает с начала работы в организации, но в результате они настолько раскрылись, что ситуация стала гораздо более рабочей.

На самом деле, в корпоративном коучинге коуч может играть роль посредника, который настраивает общение между руководителем и подчиненным, т.е. обеспечивает то, чего раньше не происходило из-за специфики их отношений, где один руководит, а другой подчиняется. Когда же при этом присутствует коуч и создает немного другое пространство, и все меняется. Коуч поначалу может вести разговор, чтобы он не перешел во взаимные обвинения или привычное «приказал – сделал – ушел». на основе беседы с руководителем и индивидуальной работы с подчиненным он составляет список вопросов, которые должны быть прояснены. Руководитель должен четко сказать, чего он хочет от подчиненного и в какие сроки, что будет, если он этого не сделает. А подчиненный должен сказать, насколько он понял все, насколько он с этим согласен и мотивирован, какая поддержка ему необходима. Это не игровое пространство, это не тренинг. Коуч здесь воспринимается как человек, сопутствующий работе, он помогает настроить отношения немного по-другому, чтобы они были более конструктивными.

Есть такая иерархическая пирамида, она называется «Пирамида Взаимосвязей» или «Пирамида распределения ответственности».

Рис. 10

Если мы рассматриваем организацию, в ней существует 3 уровня: рядовые сотрудники, менеджмент среднего звена и руководители. Кто за что должен отвечать?

Сотрудники отвечают только за поведение. Что они должны делать, им говорит менеджмент, например, есть руководитель отдела, который говорит своим подчиненным, что делать. Сотрудники отвечают только за исполнение или не исполнение, они не могут отвечать за последствия своих действий, потому что им было сказано эти действия выполнять. Они пишут программу, создают сайт, продают такое-то количество товара, он о последствиях они не знают и за них не отвечают.

Менеджеры среднего звена отвечают за последствия поведения сотрудников. Перед ними ставится задача довести уровень продаж до определенного уровня, сделать столько-то сайтов в такие-то сроки или что-то еще. Менеджеры думают, как распределить работу так, чтобы эти результаты были достигнуты.

Но создание сайтов, поднятие уровня продаж и прочее служит какой-то цели, которая должна быть результатом всей компании. За это отвечает только руководство. Оно стратегически планирует развитие компании. Если это открытое акционерное общество, то членов его может быть очень много, поэтому они нанимают директора, который принимает решения и отвечает перед акционерами за результаты деятельности компании.

Это важно понимать. Если руководитель не определяет стратегию компании, а сразу говорит менеджерам, что ему нужно то-то и то-то, он плохой руководитель, он никого никуда не ведет, он просто чего-то требует.

Точно так же менеджер, который требует от подчиненных ответственности за последствия их поведения, требует невозможного, и естественно возникает конфликт. Никому не хочется отвечать за то, за что он отвечать не может, кроме того, поставлены жесткие рамки, за которые он не может выйти, поэтому не следует требовать от него ответственности на более высоком уровне.

Если речь идет о менеджерах по продажам, которые ответственны за количество продаж, здесь все зависит от того, насколько их руководители ими руководят. Эта ситуация немного близка к тому примеру с агентством недвижимости, когда человека пускают немного в свободное плавание, предварительно предупредив о том, что в месяц от него требуется определенное количество продаж, в противном случае его уволят. Тогда он отвечает за последствия своего поведения, но у него и свободы больше. Ему не говорят жестко, что и как делать. Но это немного другая структура.

В данном случае речь идет о полной структуре, в которой есть люди, которым говорят, что нужно сделать и требуют от них только выполнения. Их непосредственные руководители несут ответственность за то, какой уровень свободы они предоставили подчиненным. Для кого-то предоставленный уровень свободы может быть эффективным, а кто-то может растеряться и не знать, что делать, и за это отвечает руководитель, потому что именно он поставил подчиненного в такие условия.

На нижний уровень коуча нанимают не очень часто, потому что это чаще всего не нужно, здесь нужен тренер. Чаще сам руководитель нанимает себе коуча. Или коучей набирают для менеджеров, чтобы кого-то развить и повысить, или повысить эффективность его работы.

Если коуча нанимают для повышения эффективности менеджеров, им важно осознать свою ответственность за то, каким образом они руководят. Работа коуча заключается в этом: добиться от менеджеров комплексного мышления и понимания, какие действия подчиненных в совокупности приведут к достижению той задачи, которую поставило перед ним руководство свыше. При отсутствии такого комплексного мышления, человек оказывается достаточно беспомощным.

Также работа коуча заключается в установлении связей внутри пирамиды. Если руководство хочет чего-то от подчиненных, а те не могут им этого дать, часто бывает, что они просто не понимают, чего от них хотят. В этом случае очень эффективным ходом является устраивать встречи, во время которых все смогут выяснить, кто и чего друг от друга ожидает.

В Америке проводились опросы на тему, что больше всего не хватает среднестатистическому сотруднику. Выяснилось, что больше всего не хватает понимания, чего от них хочет руководство, поэтому люди действуют исходя из своих идей. Конечно, у них есть должностные инструкции, но инструкции инструкциями, а поговорить?

Сюда же приплюсовывается эффект Хоторна, о котором мы еще будем говорить. Идея следующая. На одном заводе в Америке провели эксперимент. Его разделили на две части. В одной части все осталось прежним, в другой же руководство стало проявлять реальное внимание к подчиненным на всех уровнях, спрашивать, как те живут, работают, что им необходимо и т.д. Это было простым проявлением внимания, без повышения зарплаты и прочего. Через несколько месяцев выяснилось, что КПД этой половины предприятия гораздо выше.

Это, кстати, показывает, что денежное мотивирование сотрудников часто является неправильной концепцией. Например, согласно мотивационной теории, у человека есть некий набор базовых мотиваций, который должен быть удовлетворен. Если он не удовлетворен, и человек видит, что может его удовлетворить с помощью некой суммы денег, то она будет для него стимулирующей, он будет ради нее работать. После того, как эти мотивации будут удовлетворены при помощи этой суммы, то дальше прибавка к зарплате уже не сможет его сильно стимулировать. Это не станет для него источником энергии, ради которого он будет сидеть ночами, шагать дополнительный километр, как говорят американцы, для того, чтобы что-то сделать.

Таким образом, лучшее, что можно сделать, это узнать людей получше, найти для каждого индивидуальный подход, а это как раз и есть коучинговый стиль руководства. И присутствие коучей в компании может реально изменить культуру организации в эту сторону, сделав организацию более эффективной.

МКВ

Итак, как я уже говорил, модель коучингового взаимодействия состоит из 5-ти пунктов:

6. Открытия

7. Возможности

8. Планы

9. Последствия

10. Обязательства к правильному действию

Рис. 11

Эта модель разработана, как базовая, точно так же, как и контакт–ясность–обязательства, эти фазы должны присутствовать в деловом общении, в деловом взаимодействии или в процессе решения задачи.

Открытие означает определение рычага влияния, осознание того, что раньше не осознавалось, того, что влияет на эффективность и от чего эффективность зависит, осознание того, что до этого находилось в «слепом пятне», иначе говоря, в «промежутке» человека. «Промежуток» – это различие между «декларируемой теорией» и «теорией в действии»: есть то, что человек говорит и есть то, что он делает, если эти вещи не совпадают, и человек этого не замечает, значит, у него есть «слепое пятно». Он думает, что делает так, как говорит, но на самом деле все происходит по-другому. В этом случае он не понимает, почему у него не получается, каждый раз у него есть намерение поступить вот так, а люди его воспринимают по-другому, и результат выходит иным. Соответственно, пока человек это не поймет, он будет продолжать действовать неправильно. И открытие – это когда человек увидел, что он действительно делает и какое влияние это оказывает на окружающую среду.

Как только произошло открытие, возникают новые возможности поступать правильно. Их может быть несколько, клиент их находит и отбирает лучшую на основе его же критериев.

После того, как возможность выбрана, мы помогаем клиенту построить план, т.е. последовательность действий, что и в какие сроки должно быть сделано. Каждое действие должно быть понятным шагом, например, «увеличить в 2 раза доходы за 5 лет» – это непонятный шаг, потому что не ясно, как именно это сделать. Совсем другое дело, если действие выглядит так: «пойти договориться с тем-то, чтобы он помог создать новый товар, затем поручить тому-то разработать рекламную кампанию товара, исследовать рынок, затем создать систему продажи товара, нанять такое-то количество продавцов и распределить их». Это понятно. А человек должен понимать, как делать каждый шаг. Очень часто стресс, напряжение, страх снимаются за счет понимания, как что-то сделать. Если задача обширная, то понимание всех этапов, после которых что-то может быть изменено, дает достаточную ясность, чтобы действие было, как минимум, начато.

Когда план создан, мы переходим к следующей фазе – предусмотреть последствия. Необходимо проанализировать, действительно ли выбранная последовательность действий приведет к желаемому и не окажет ли она негативное влияние на другие стороны жизни, которые не были предусмотрены в плане.

Под конец клиент принимает обязательство к действию, которое на основе всех предыдущих фаз оказывается правильным. Вот чего мы хотим.

Что важно понимать об этой модели. Во-первых, она не только коучинговая, это модель принятия решений. Во-вторых, в нашем случае, она создает структуру взаимодействия: мы понимаем, что за чем должно следовать, если что-то не получается, чаще всего это означает, что нужно вернуться на фазу назад и проработать ее, а если все получается, то мы знаем, какая фаза следующая. Модель определяет наше место в процессе и следующий шаг.

В-третьих, модель может быть линейной и не линейной. В случае движения с самого начала, мы можем идти от открытий шаг за шагом. Однако не всегда запросом клиента является весь процесс. Есть люди, которые в принципе все знают, но им трудно обнаружить новые возможности, поэтому для них будет полезен мозговой штурм, проведенный вместе с коучем. В этом случае подойдут вопросы: «Что вас ограничивает в создании новых возможностей? Если бы не было этих ограничивающих факторов, какие возможности еще бы появились?» Ценность мозгового штурма в установке – представить себе, что возможно все, не только то, что вы считаете возможным, а все, что угодно. Этот прием меняет точку зрения. Одно дело, когда человек знает, что нечто невозможно и мыслит внутри очень узкого спектра, другое дело, поставить вопрос по-другому: возможно все, вопрос только в том, как этого добиться. Чаще всего ограничением является количество денег. Например, имея всего 1000 долларов, человек может начать один вид бизнеса, но не иной, и эта возможность даже не рассматривается. А что если рассмотреть эту возможность и понять, к чему это может привести, и задать другой вопрос: где достать деньги? Варианты могут быть разные - взять у инвесторов, заработать, одолжить и т.д.

Соответственно, мы можем начинать работу с клиентом с любой фазы, только нужно определить, в чем запрос, с чего он хочет начать. Также модель может быть не линейной, потому что в каждой стадии присутствуют все остальные. Предусматривая последствия и видя, что они нежелательны, клиент делает открытие, и нужно рассматривать другую возможность, снова составлять план и т.д.

У вас не должно возникать ощущение, что это длительный муторный процесс: открытия, потом возможности, потом планы… иногда процесс очень быстрый. Если вопрос не связан с планированием бизнеса на 5 лет вперед, а связан с локальной психологической проблемой общения или чего-то еще, то вся цепочка может сложиться за 5 минут. Важно понимать, что должно присутствовать, и если мы увидели все составляющие, даже не нужно уделять на каждую из них особое внимание и спрашивать: «Какой у вас план? Что будет, если вы это сделаете?», - возможно, сам клиент обо всем этом расскажет. Очень часто нужно просто наблюдать за присутствием или отсутствием той или иной фазы во время взаимодействия. Заметив отсутствие какого-то элемента, мы можем обратить внимание клиента на это, задать вопрос и т.д.

Возможно, обилие моделей вам покажется немного запутанным, и сложно выбрать, когда каждую из них применять, но они все пересекаются. И я сейчас покажу, как.

Как вы помните, во введении мы говорили, что коучинг – это, по сути, два умения – умение общаться и умение думать.

Мы рассмотрели к настоящему времени как минимум 3 модели. Первая – это «Контакт, Ясность, Обязательства», вторая - «Модель коучингового взаимодействия». Установление контакта – это умение, которое относится к компетенции коуча как специалиста по общению. Это не имеет отношения к решению проблем клиента, но важно, чтобы контакт был. А когда мы переходим к установлению ясности, «Модель коучингового взаимодействия» можно полностью использовать. Она в принципе является моделью создания ясности: найти открытия, т.е. получить новую осознанность, просмотреть возможности, составить план, предусмотреть последствия. Если все это сделать, то ясность обязательно возникнет. На какие-то вопросы клиент будет отвечать уверенно, а какие-то вызовут у него паузу, желание обдумать, посмотреть на что-то с другой стороны, в любом случае ясности будет больше. В конце концов, возникают определенные обязательства, и в той, и в другой модели они являются конечным пунктом. По сути дела, 4 первых пункта «Модели коучингового взаимодействия» – это способ создания ясности в коучинговом взаимодействии для клиента, а для коуча – это способ ориентироваться, в какую сторону двигаться для того, чтобы ясность возникла у клиента.

Почему важно понимать эти модели? С их помощью у самого коуча возникает ясность, он знает, что спросить. Он может сравнить «декларируемую теорию» и «теорию в действии», понять, есть ли «промежуток», «слепое пятно» или нет, достаточное ли количество возможностей присутствует, существует ли подробный и качественный план, и выяснить, понимает ли клиент последствия осуществления плана, и если все это присутствует, обязательства последуют сами собой. Модели нужны для того, чтобы понимать, как вести взаимодействие и что спрашивать, дабы обеспечить ясность у клиента.

И третья модель «Важность, Мотивация, Срочность, Рычаг влияния, Доступность-Очевидность». Важность, мотивацию, срочность мы выясняем для того, чтобы понять, действительно ли мы занимаемся правильной проблемой. На этой фазе очень часто возникают открытия, задаются вопросы о том, что для клиента важно, срочно, насколько он мотивирован решать проблему и совершать действия, какова цепочка выгод и т.д. Поиск рычага влияния – это еще один способ определить открытия. Далее мы можем использовать «Модель коучингового взаимодействия», т.е. возможности, план, последствия, правильные действия для того, чтобы понять, какое действие будет наиболее доступным и очевидным. Как минимум есть уже 2 критерия отбора возможностей: доступность и очевидность. И когда возможность соответствует и тому, и другому, мы движемся дальше, к правильному действию.

Таким образом, все модели сочетаются друг с другом, просто это немного разные перспективы на одно и то же: как думать, как задавать вопросы, как взаимодействовать для того, чтобы у клиента появилась ясность, достаточная для взятия на себя обязательств действовать.

Несколько слов о контексте работы, который мы задаем клиенту. Режим коучинговых сессий обсуждается заранее, тогда клиент будет готовиться к сессии. Клиент не должен быть зависим от коуча, а коуч не должен быть для него нянькой, доступной для общения в любое время суток, даже ночью. Что касается оплаты, Майк предлагает следующую формулу: оценить свое время и прибавить к этому некую дельту, которая вычисляется как влияние работы коуча на доходы клиента. Если вы работаете с генеральным директором или председателем совета директоров какой-нибудь корпорации, помогаете ему решить проблему личного характера, в результате чего он становится расслабленным, спокойным, и его решения приносят корпорации миллион долларов, то неплохо бы на какую-то часть этого миллиона претендовать. В этом случае говорить, что ваше личное время стоит 50 долларов в час, и это все, что вы хотите, не очень правильно, нужно каким-то образом оценивать то влияние, которое вы оказываете на клиента. Критерии вы выбираете сами и обсуждаете с человеком. Мои американские друзья говорили мне, что коучинг для близких и бедных друзей стоит 300 долларов в месяц, 4 сессии по полчаса, т.е. 150 долларов в час. Если это коучинг незнакомых людей, это 500 долларов в месяц. Если это корпоративный клиент, то 1000 долларов в месяц - это минимум.