Здоровый танец на типичном пути

В предыдущем издании этой книги я утверждал, что Е должна оставаться и танцевать с А, а Р должна отдыхать. Когда я советовал организациям поступать именно таким образом, я знал, что заставлял их делать что–то очень трудное и болезненное. Но я не знал лучшего пути. Я думал, что если организация допустит ослабление Е, то она начнет преждевременно стареть. Организация действительно теряет энергию. Но я был узником представления об обязательности присутствия Е. Я был уверен чуть ли не в святости духа предпринимательства. Однако сейчас, с учетом накопленного опыта и лучшего понимания четырех ролей, я готов более решительно оспаривать существующие концепции. Сегодня, по прошествии нескольких лет, я вижу, что был не прав. Я заставлял удаляться Р и поддерживал Е за счет усиления внимания к видению и стратегии. Откуда мы получаем энергию для синхронизации движений «заклятых врагов» А и Е? Я заставлял Р отойти в сторону и советовал осваивать роль А в ущерб роли Р. Мои клиенты сопротивлялись, но я настаивал. Был ли я не прав?

Что было ошибочным в моих ранних предположениях? Давайте подумаем вместе. Кто должен уйти — Р или Е? Очевидно, что остаться должен тот, кто ближе по характеру к А.

Если А символизирует краткосрочную продуктивность, то какая другая роль наиболее близка А? Е — долгосрочная эффективность — не является ни краткосрочной, ни ориентированной на продуктивность. Поэтому Е должна прекратить танец и отдохнуть в зале. Р, подобно А, имеет краткосрочную ориентацию. Разумеется, эффективность и продуктивность — это разные понятия, но пусть сначала краткосрочная эффективность интегрируется с краткосрочной продуктивностью, что позволит создать систему, обладающую краткосрочной продуктивностью и эффективностью.[112] Позже мы можем попытаться добиться долгосрочной ориентации. Разве такой подход лишен смысла?

«Сейчас, прежде чем мы займемся новыми идеями, нам необходимо заставить работать старые идеи», — сказал мне как–то Стюарт Резник (Stuart Resnick), председатель совета директоров Franklin Mint. Он и руководители других фирм не соглашались с моей рекомендацией сохранять ЕА, то есть продолжать развивать свое видение и стратегию экспансии одновременно с продолжением систематизирования их организаций. Они настаивали на необходимости сконцентрировать усилия на РА. И они были правы. Это то, что должно происходить и происходит в успешных компаниях, находящихся на типичном пути. Некоторые компании по предоставлению венчурного капитала зарабатывают этим себе на жизнь. Они ищут компании, попавшие в западню основателя, выкупают их, вводят в них РА для проведения реорганизации и систематизации, а затем выставляют их на открытую продажу, зарабатывая на этом неплохие деньги.

В предыдущем издании этой книги я утверждал, что Е должна оставаться и танцевать с А, а Р должна отдыхать. Когда я советовал организациям поступать именно таким образом, я знал, что заставлял их делать что–то очень трудное и болезненное. Но я не знал лучшего пути. Я думал, что если организация допустит ослабление Е, то она начнет преждевременно стареть. Организация действительно теряет энергию. Но я был узником представления об обязательности присутствия Е. Я был уверен чуть ли не в святости духа предпринимательства. Однако сейчас, с учетом накопленного опыта и лучшего понимания четырех ролей, я готов более решительно оспаривать существующие концепции. Сегодня, по прошествии нескольких лет, я вижу, что был не прав. Я заставлял удаляться Р и поддерживал Е за счет усиления внимания к видению и стратегии. Откуда мы получаем энергию для синхронизации движений «заклятых врагов» А и Е? Я заставлял Р отойти в сторону и советовал осваивать роль А в ущерб роли Р. Мои клиенты сопротивлялись, но я настаивал. Был ли я не прав?

Что было ошибочным в моих ранних предположениях? Давайте подумаем вместе. Кто должен уйти — Р или Е? Очевидно, что остаться должен тот, кто ближе по характеру к А.

Если А символизирует краткосрочную продуктивность, то какая другая роль наиболее близка А? Е — долгосрочная эффективность — не является ни краткосрочной, ни ориентированной на продуктивность. Поэтому Е должна прекратить танец и отдохнуть в зале. Р, подобно А, имеет краткосрочную ориентацию. Разумеется, эффективность и продуктивность — это разные понятия, но пусть сначала краткосрочная эффективность интегрируется с краткосрочной продуктивностью, что позволит создать систему, обладающую краткосрочной продуктивностью и эффективностью.[112] Позже мы можем попытаться добиться долгосрочной ориентации. Разве такой подход лишен смысла?

«Сейчас, прежде чем мы займемся новыми идеями, нам необходимо заставить работать старые идеи», — сказал мне как–то Стюарт Резник (Stuart Resnick), председатель совета директоров Franklin Mint. Он и руководители других фирм не соглашались с моей рекомендацией сохранять ЕА, то есть продолжать развивать свое видение и стратегию экспансии одновременно с продолжением систематизирования их организаций. Они настаивали на необходимости сконцентрировать усилия на РА. И они были правы. Это то, что должно происходить и происходит в успешных компаниях, находящихся на типичном пути. Некоторые компании по предоставлению венчурного капитала зарабатывают этим себе на жизнь. Они ищут компании, попавшие в западню основателя, выкупают их, вводят в них РА для проведения реорганизации и систематизации, а затем выставляют их на открытую продажу, зарабатывая на этом неплохие деньги.