Стили руководства

На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следующего этапа жизненного цикла. Стиль лидера является моделью следующего этапа развития организации. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем. Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет за собой. Моделирование следующего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное лидерство только на этапах развития.

Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущие этапы, то такое руководство подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть против течения, а лидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее, чем остальные члены организации.

Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций не испытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они не могут понять, почему на все требуется столько времени и почему каждый проявляет столько осторожности. Они не понимают, что плыть против течения с политической точки зрения намного труднее, чем плыть по течению быстрее других. В стареющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения и в то же время обеспечивать свое политическое выживание. На этапах роста принимаемые решения менее болезненны и на них, за исключением этапа Юности, лидеры оказываются менее уязвимыми политически.

Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какой стиль руководства необходим для этапа Ухаживания, на котором происходит зачатие организации? Ответ будет следующий: Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое–то минимальное количество Е действительно необходимо для того, чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов. Это предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для новых рискованных начинаний и решений. При этом различие между типичным и оптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого организацией. Другие роли РА также должны соответствовать пороговым уровням. В противном случае организация столкнется с трудностями на более позднем этапе, когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичном пути стиль руководства на этапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать. Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматься практическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая из мечтателей и практиков? В нее входят идеологи — интеллигенция, образованные теоретики, — за которыми следуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которые мало говорят и много делают. Когда революция побеждает и в стране устанавливается новый строй, что происходит со многими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план, сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, то их сделают героями революции. На первый план выходят практичные люди, ориентированные на реальное действие. Дела, а не слова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцев лучше всего подходит стиль Paei.

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания и Младенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новое видение и новые возможности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай» снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как paEi. Если в организации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход от этапа Ухаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ей лучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих по типичному пути. Эти основатели одновременно являются и Поджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожары и являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контроль и кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» и Юности

На этапе Юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и отсутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили на работу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто не знает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненные работают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним по его первому требованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. В результате руководители типа Е начинают чувствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа А недостаточно преданными компании и не желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра, тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потом решает. У А складывается ощущение, что он всегда должен следовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в свою очередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где он может делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам по себе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он может выжить, это произойдет за счет компании. В качестве балласта А не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьте внимательны. Если организация превратится в РА00, то она отвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе «Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызовет преждевременное старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиля руководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошие консультанты относятся к типу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разработки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструкций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на приверженность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил, что эта способность является не такой уж редкой, как может показаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапа Младенчества к этапу Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Мальчик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергия инь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояние Расцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются не лидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

Рис. 14.6. Стили руководства в организациях, находящихся на этапах Юности и Расцвета

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, которые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Ухаживания организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руководства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа «Давай–Давай» и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль этапа Юности описывается как pAEi. Для достижения Расцвета теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для этапа Расцвета должен быть стиль paEi.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Аристократизма, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы сконцентрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других.

Рис. 14.7. Жизненный цикл организации и стили руководства

Рис. 14.8. Основатели и государственные деятели

Поскольку на этапе Аристократизма организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями, достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают эти организации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей от выражения недовольства самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.

На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следующего этапа жизненного цикла. Стиль лидера является моделью следующего этапа развития организации. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем. Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет за собой. Моделирование следующего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное лидерство только на этапах развития.

Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущие этапы, то такое руководство подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть против течения, а лидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее, чем остальные члены организации.

Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций не испытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они не могут понять, почему на все требуется столько времени и почему каждый проявляет столько осторожности. Они не понимают, что плыть против течения с политической точки зрения намного труднее, чем плыть по течению быстрее других. В стареющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения и в то же время обеспечивать свое политическое выживание. На этапах роста принимаемые решения менее болезненны и на них, за исключением этапа Юности, лидеры оказываются менее уязвимыми политически.

Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какой стиль руководства необходим для этапа Ухаживания, на котором происходит зачатие организации? Ответ будет следующий: Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое–то минимальное количество Е действительно необходимо для того, чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов. Это предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для новых рискованных начинаний и решений. При этом различие между типичным и оптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого организацией. Другие роли РА также должны соответствовать пороговым уровням. В противном случае организация столкнется с трудностями на более позднем этапе, когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичном пути стиль руководства на этапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать. Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматься практическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая из мечтателей и практиков? В нее входят идеологи — интеллигенция, образованные теоретики, — за которыми следуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которые мало говорят и много делают. Когда революция побеждает и в стране устанавливается новый строй, что происходит со многими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план, сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, то их сделают героями революции. На первый план выходят практичные люди, ориентированные на реальное действие. Дела, а не слова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцев лучше всего подходит стиль Paei.

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания и Младенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новое видение и новые возможности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай» снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как paEi. Если в организации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход от этапа Ухаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ей лучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих по типичному пути. Эти основатели одновременно являются и Поджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожары и являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контроль и кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» и Юности

На этапе Юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и отсутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили на работу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто не знает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненные работают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним по его первому требованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. В результате руководители типа Е начинают чувствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа А недостаточно преданными компании и не желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра, тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потом решает. У А складывается ощущение, что он всегда должен следовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в свою очередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где он может делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам по себе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он может выжить, это произойдет за счет компании. В качестве балласта А не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьте внимательны. Если организация превратится в РА00, то она отвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе «Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызовет преждевременное старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиля руководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошие консультанты относятся к типу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разработки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструкций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на приверженность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил, что эта способность является не такой уж редкой, как может показаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапа Младенчества к этапу Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Мальчик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергия инь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояние Расцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются не лидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

Рис. 14.6. Стили руководства в организациях, находящихся на этапах Юности и Расцвета

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, которые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Ухаживания организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руководства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа «Давай–Давай» и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль этапа Юности описывается как pAEi. Для достижения Расцвета теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для этапа Расцвета должен быть стиль paEi.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Аристократизма, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы сконцентрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других.

Рис. 14.7. Жизненный цикл организации и стили руководства

Рис. 14.8. Основатели и государственные деятели

Поскольку на этапе Аристократизма организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями, достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают эти организации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей от выражения недовольства самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.