Как выйти из семейной западни или западни основателя — институционализация Е и CAPI

Различие между этапом «Давай–Давай» и этапом Расцвета состоит в том, что в первом случае Е и CAPI персонифицированы, а во втором — институционализированы в структуре и в процессе управления. Другими словами, на этапе Расцвета Е и CAPI систематизированы. Если на этапе «Давай–Давай» компания создает культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие и уважение, то тогда она может избежать трудностей этапа Юности.

Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы: взаимодействия с клиентами, Е; трансформации, Р; человеческих факторов, I; и финансовых факторов, А. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, е, и компонент сохранения, р.

Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов, развитии человеческих ресурсов и финансах.

Проблема организаций, достигших этапа «Давай–Давай» — проблема, способная породить западню основателя, — состоит в том, что лидеры монополизируют Е. При этом они сосредоточивают в своих руках ответственность за принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Основатели могут быть гениями в одной или даже нескольких областях, но крайне редко — сразу во всех четырех.

Рис. 17.1. Четыре подсистемы, имеющиеся в любой организации

Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга, то он не позволит никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические и кадровые решения или проводить в этих областях какие–то изменения. Все эти области имеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель хорошо освоил только одну подсистему Е, он не позволяет своим подчиненным иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение к другим Е–решениям.

На этапе Младенчества такие монополизм и унификация имеют смысл. Маркетинговый, технологический, финансовый и кадровый факторы тесно связаны между собой. На этом этапе они практически идентичны. Принятие решения в одной из этих областей мгновенно оказывает влияние на другие. На этапе Младенчества основатели экспериментируют, пытаясь найти формулу успеха. Монополизация этих четырех областей вполне оправданна и даже желательна. Позднее, после этапа «Давай–Давай», для институционализации Е организации необходимо разделить эти четыре области и передавать контроль над ними от индивида к структуре — в маркетинговый, конструкторский и финансовый отделы и отдел РЧР. Это должно произойти, даже несмотря на то, что основатели будут препятствовать такой передаче полномочий из опасений потери контроля над организацией.

Симбергист — терапевт или генеральный директор — должен возглавлять эту трансформацию. Она должна начинаться с идентификации проблемы, постановки диагноза и разработки плана действий. Группа вырабатывает единое мнение о положении организации на кривой жизненного цикла, после чего наступает время для институционализации Е и CAPI.

На следующем сеансе терапии группа определяет миссию и форму, договариваясь о приоритетах организации и о том, что она будет и чего не будет делать. В ходе этого процесса группа налаживает коммуникации, что позволяет повысить взаимные доверие и уважение. Наступает время для структурной перестройки организации.

Прежде всего функции осуществления (Р) — сбыт и производство — структурируются таким образом, чтобы отражать географию работы компании и ее товарный ассортимент. Области Е не затрагиваются до тех пор, пока не будет полностью стабилизировано Р. После этого легитимизируются четыре функции Е. Основатель берет на себя ответственность за деятельность всех отделов Р и Е. Однако довольно быстро становится ясно, что здесь слишком много работы для одного человека. Поэтому основатель делегирует исполнение ролей Р или Е. Большинство предпочитает делегировать Р. Если основатель отказывается от делегирования, то его следует простимулировать. Если он продолжает упорствовать, то симбергист должен прекратить дальнейшие попытки. Основателю можно предоставить возможность управлять Р до тех пор, пока у него не появится доверие к своим подчиненным. Когда он наконец проявляет готовность делегировать выполнение Р, управление функциями Р передается исполнительному директору (ИД), а функции Е продолжают какое–то время подчиняться основателю.

Прежде чем произойдет делегирование Е, организация должна институционализировать свою систематизирующую функцию А. Функции бухучета, контроля качества, юридического контроля и обработки данных, используемые для контроля Р, должны быть отделены от Р и Е и переданы самостоятельному подразделению. Структурная унификация А желательна на этапе «Давай–Давай», но нежелательна после этапа Расцвета. Она желательна в компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», потому что позволяет уравновесить власть Е.

Рис. 17.2. Лечение на этапе «Давай–Давай», подключение исполнительного директора

Пока что основатель полностью отвечает за Е. Позднее, когда мы начинаем разрабатывать систему контроля отчетности, основатель будет воспитывать доверие в Р и А, и после этого мы будем готовы перейти к сути проблемы: децентрализации Е.

Рис. 17.3. Достижение баланса между Р, А и Е

Первым мы создадим такой отдел Е, к которому основатель станет проявлять наименьший интерес. Если основатель больше всего занимается маркетингом, технологиями или разработкой новых товаров, то мы сфокусируем внимание на финансах. Затем мы переключимся на следующую область, не вызывающую у него особого интереса, и, продвигаясь таким образом дальше, создадим подразделения, обеспечивающие децентрализацию различных видов деятельности. Несмотря на проведенную децентрализацию, все подразделения по–прежнему подчиняются основателю. Основатель не лишился контроля, потому что функция А как процесс, обеспечиваемый структурой, уже была создана.

Следующим этапом нашей терапии будет создание и институционализация исполнительного комитета компании, в состав которого будут входить исполни–тельный директор, управляющий делами и четыре руководителя отделов Е. Избирается глава комитета и составляется график проведения собраний на календарный год. Симбергист сотрудничает с менеджментом при выработке повестки дня собраний, а его группа договаривается о соблюдении следующего правила, помогающего избегать принятия поспешных решений: ни одно решение не является решением, если оно не оформлено в виде письменного документа. На каждом собрании ведется протокол и даются задания членам комитета. По каждому проекту комитет ищет и дает ответы на вопросы почему, что, кто и как. Все это звучит тривиально, но имеет большое значение. Исполнители роли Е принимают решения на бегу. Часто люди даже не знают, принято решение или нет. Возможно, оно еще существует в виде идеи. Чтобы избежать подобных недоразумений, все решения оформляются в письменном виде, а разговоры остаются разговорами. После этапа Расцвета вам необходимо изменить это правило. Теперь появляется слишком много бумаг. Люди начинают разговаривать языком печатных документов. Поэтому такое правило должно быть отменено.

Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета принятию групповых решений в соответствии с процессом Адизеса. При этом члены комитета смогут развить институционализированное CAPI и в какой–то мере освободить отделы, исполняющие роль Е, от их исключительной зависимости от основателя. Члены комитета учатся легитимизировать и функционально канализировать споры и конфликты. Затем они будут применять коллективный процесс для составления бюджета, для разработки систем контроля и стратегических планов, для освобождения организации от ее исключительной зависимости от основателя. После этого менеджмент переключает свое внимание на выработку и внедрение системы стимулирования. К моменту, когда структура находится в полном порядке и люди работают как единая команда, имея четкие планы, системы контроля и материальные стимулы, Е и CAPI оказываются институционализированными, компания находится в состоянии Расцвета, а основатель не сидит на крючке. Но при этом он не теряет свою компанию.

Различие между этапом «Давай–Давай» и этапом Расцвета состоит в том, что в первом случае Е и CAPI персонифицированы, а во втором — институционализированы в структуре и в процессе управления. Другими словами, на этапе Расцвета Е и CAPI систематизированы. Если на этапе «Давай–Давай» компания создает культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие и уважение, то тогда она может избежать трудностей этапа Юности.

Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы: взаимодействия с клиентами, Е; трансформации, Р; человеческих факторов, I; и финансовых факторов, А. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, е, и компонент сохранения, р.

Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов, развитии человеческих ресурсов и финансах.

Проблема организаций, достигших этапа «Давай–Давай» — проблема, способная породить западню основателя, — состоит в том, что лидеры монополизируют Е. При этом они сосредоточивают в своих руках ответственность за принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Основатели могут быть гениями в одной или даже нескольких областях, но крайне редко — сразу во всех четырех.

Рис. 17.1. Четыре подсистемы, имеющиеся в любой организации

Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга, то он не позволит никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические и кадровые решения или проводить в этих областях какие–то изменения. Все эти области имеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель хорошо освоил только одну подсистему Е, он не позволяет своим подчиненным иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение к другим Е–решениям.

На этапе Младенчества такие монополизм и унификация имеют смысл. Маркетинговый, технологический, финансовый и кадровый факторы тесно связаны между собой. На этом этапе они практически идентичны. Принятие решения в одной из этих областей мгновенно оказывает влияние на другие. На этапе Младенчества основатели экспериментируют, пытаясь найти формулу успеха. Монополизация этих четырех областей вполне оправданна и даже желательна. Позднее, после этапа «Давай–Давай», для институционализации Е организации необходимо разделить эти четыре области и передавать контроль над ними от индивида к структуре — в маркетинговый, конструкторский и финансовый отделы и отдел РЧР. Это должно произойти, даже несмотря на то, что основатели будут препятствовать такой передаче полномочий из опасений потери контроля над организацией.

Симбергист — терапевт или генеральный директор — должен возглавлять эту трансформацию. Она должна начинаться с идентификации проблемы, постановки диагноза и разработки плана действий. Группа вырабатывает единое мнение о положении организации на кривой жизненного цикла, после чего наступает время для институционализации Е и CAPI.

На следующем сеансе терапии группа определяет миссию и форму, договариваясь о приоритетах организации и о том, что она будет и чего не будет делать. В ходе этого процесса группа налаживает коммуникации, что позволяет повысить взаимные доверие и уважение. Наступает время для структурной перестройки организации.

Прежде всего функции осуществления (Р) — сбыт и производство — структурируются таким образом, чтобы отражать географию работы компании и ее товарный ассортимент. Области Е не затрагиваются до тех пор, пока не будет полностью стабилизировано Р. После этого легитимизируются четыре функции Е. Основатель берет на себя ответственность за деятельность всех отделов Р и Е. Однако довольно быстро становится ясно, что здесь слишком много работы для одного человека. Поэтому основатель делегирует исполнение ролей Р или Е. Большинство предпочитает делегировать Р. Если основатель отказывается от делегирования, то его следует простимулировать. Если он продолжает упорствовать, то симбергист должен прекратить дальнейшие попытки. Основателю можно предоставить возможность управлять Р до тех пор, пока у него не появится доверие к своим подчиненным. Когда он наконец проявляет готовность делегировать выполнение Р, управление функциями Р передается исполнительному директору (ИД), а функции Е продолжают какое–то время подчиняться основателю.

Прежде чем произойдет делегирование Е, организация должна институционализировать свою систематизирующую функцию А. Функции бухучета, контроля качества, юридического контроля и обработки данных, используемые для контроля Р, должны быть отделены от Р и Е и переданы самостоятельному подразделению. Структурная унификация А желательна на этапе «Давай–Давай», но нежелательна после этапа Расцвета. Она желательна в компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», потому что позволяет уравновесить власть Е.

Рис. 17.2. Лечение на этапе «Давай–Давай», подключение исполнительного директора

Пока что основатель полностью отвечает за Е. Позднее, когда мы начинаем разрабатывать систему контроля отчетности, основатель будет воспитывать доверие в Р и А, и после этого мы будем готовы перейти к сути проблемы: децентрализации Е.

Рис. 17.3. Достижение баланса между Р, А и Е

Первым мы создадим такой отдел Е, к которому основатель станет проявлять наименьший интерес. Если основатель больше всего занимается маркетингом, технологиями или разработкой новых товаров, то мы сфокусируем внимание на финансах. Затем мы переключимся на следующую область, не вызывающую у него особого интереса, и, продвигаясь таким образом дальше, создадим подразделения, обеспечивающие децентрализацию различных видов деятельности. Несмотря на проведенную децентрализацию, все подразделения по–прежнему подчиняются основателю. Основатель не лишился контроля, потому что функция А как процесс, обеспечиваемый структурой, уже была создана.

Следующим этапом нашей терапии будет создание и институционализация исполнительного комитета компании, в состав которого будут входить исполни–тельный директор, управляющий делами и четыре руководителя отделов Е. Избирается глава комитета и составляется график проведения собраний на календарный год. Симбергист сотрудничает с менеджментом при выработке повестки дня собраний, а его группа договаривается о соблюдении следующего правила, помогающего избегать принятия поспешных решений: ни одно решение не является решением, если оно не оформлено в виде письменного документа. На каждом собрании ведется протокол и даются задания членам комитета. По каждому проекту комитет ищет и дает ответы на вопросы почему, что, кто и как. Все это звучит тривиально, но имеет большое значение. Исполнители роли Е принимают решения на бегу. Часто люди даже не знают, принято решение или нет. Возможно, оно еще существует в виде идеи. Чтобы избежать подобных недоразумений, все решения оформляются в письменном виде, а разговоры остаются разговорами. После этапа Расцвета вам необходимо изменить это правило. Теперь появляется слишком много бумаг. Люди начинают разговаривать языком печатных документов. Поэтому такое правило должно быть отменено.

Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета принятию групповых решений в соответствии с процессом Адизеса. При этом члены комитета смогут развить институционализированное CAPI и в какой–то мере освободить отделы, исполняющие роль Е, от их исключительной зависимости от основателя. Члены комитета учатся легитимизировать и функционально канализировать споры и конфликты. Затем они будут применять коллективный процесс для составления бюджета, для разработки систем контроля и стратегических планов, для освобождения организации от ее исключительной зависимости от основателя. После этого менеджмент переключает свое внимание на выработку и внедрение системы стимулирования. К моменту, когда структура находится в полном порядке и люди работают как единая команда, имея четкие планы, системы контроля и материальные стимулы, Е и CAPI оказываются институционализированными, компания находится в состоянии Расцвета, а основатель не сидит на крючке. Но при этом он не теряет свою компанию.