Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 
102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 
153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 
170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 
187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 
204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 
221 

Хирургическая операция — замена топ–менеджмента — это самый быстрый способ проведения изменений, но одновременно самый болезненный и самый опасный. Компании прибегают к такому решению, потому что оно может быть реализовано в короткие сроки. Кроме того, оно очень выгодно для фирм по подбору руководящего персонала. К сожалению, немногие организационные хирурги остаются в организации достаточно долго для того, чтобы увидеть результаты своей работы, и поэтому они не несут ответственности за послеоперационные осложнения. Не тот хирург хороший, кто быстро режет, а тот, кто внимательно следит за послеоперационными осложнениями, возникающими у ослабленных операцией пациентов. Многие консультанты предлагают новые схемы организационной структуры, помогают распределить людей по прямоугольникам своих схем, получают гонорар и считают свою задачу выполненной. Но на самом деле это не так. После внедрения новой структуры организация начинает испытывать боли, вызванные процессом адаптации. Хотя эти боли могут быть острыми, менеджеры неохотно говорят о них открыто. Они боятся, что их жалобы дадут повод для нового хирургического вмешательства. Поэтому они предпочитают страдать молча, но не подвергать себя очередной операции.

Организационные изменения, безусловно, необходимы для достижения долгосрочного успеха, но если они будут проводиться в качестве лечебных процедур в неправильно выбранное время, то могут приводить к регулярным обострениям болезни. В результате организация может отказаться от дальнейшего лечения. Если хирургическая операция была тяжелой, неэффективной и делалась исключительно в целях излечения болезни, то организация может отказаться от превентивного хирургического вмешательства, в особенности когда проблема еще не слишком очевидна. Например, на этапе Салем–Сити попытка проведения реорганизации часто делается лишь тогда, когда наступает кризис. На этом этапе хирургическое вмешательство является неизбежным. Лечение оказалось бы менее болезненным на этапе Расцвета, когда организационный климат был более благоприятен для проведения изменений. Благодаря очевидному росту и наличию позитивных ожиданий воспринимаемые угрозы на этом этапе были намного меньшими и могли быть минимизированы. Однако на этапе Салем–Сити, когда экономические результаты выглядят удручающе, а общая атмосфера отравлена ядом всеобщей подозрительности, изменения лишь подкрепляют страхи, а не устраняют их.

Если организация находится на этапе Аристократизма, то я рекомендую политику отказа от увольнений. Ведь для того, чтобы выжить, многие носители Е действуют подобно носителям А. После шести месяцев изменений организационный климат начнет отражать возможности внешнего роста, и носители Е выйдут из тени. Нет никакой необходимости нанимать новых носителей Е. Исполнители роли Е уже есть в организации.

Хирургическая операция — замена топ–менеджмента — это самый быстрый способ проведения изменений, но одновременно самый болезненный и самый опасный. Компании прибегают к такому решению, потому что оно может быть реализовано в короткие сроки. Кроме того, оно очень выгодно для фирм по подбору руководящего персонала. К сожалению, немногие организационные хирурги остаются в организации достаточно долго для того, чтобы увидеть результаты своей работы, и поэтому они не несут ответственности за послеоперационные осложнения. Не тот хирург хороший, кто быстро режет, а тот, кто внимательно следит за послеоперационными осложнениями, возникающими у ослабленных операцией пациентов. Многие консультанты предлагают новые схемы организационной структуры, помогают распределить людей по прямоугольникам своих схем, получают гонорар и считают свою задачу выполненной. Но на самом деле это не так. После внедрения новой структуры организация начинает испытывать боли, вызванные процессом адаптации. Хотя эти боли могут быть острыми, менеджеры неохотно говорят о них открыто. Они боятся, что их жалобы дадут повод для нового хирургического вмешательства. Поэтому они предпочитают страдать молча, но не подвергать себя очередной операции.

Организационные изменения, безусловно, необходимы для достижения долгосрочного успеха, но если они будут проводиться в качестве лечебных процедур в неправильно выбранное время, то могут приводить к регулярным обострениям болезни. В результате организация может отказаться от дальнейшего лечения. Если хирургическая операция была тяжелой, неэффективной и делалась исключительно в целях излечения болезни, то организация может отказаться от превентивного хирургического вмешательства, в особенности когда проблема еще не слишком очевидна. Например, на этапе Салем–Сити попытка проведения реорганизации часто делается лишь тогда, когда наступает кризис. На этом этапе хирургическое вмешательство является неизбежным. Лечение оказалось бы менее болезненным на этапе Расцвета, когда организационный климат был более благоприятен для проведения изменений. Благодаря очевидному росту и наличию позитивных ожиданий воспринимаемые угрозы на этом этапе были намного меньшими и могли быть минимизированы. Однако на этапе Салем–Сити, когда экономические результаты выглядят удручающе, а общая атмосфера отравлена ядом всеобщей подозрительности, изменения лишь подкрепляют страхи, а не устраняют их.

Если организация находится на этапе Аристократизма, то я рекомендую политику отказа от увольнений. Ведь для того, чтобы выжить, многие носители Е действуют подобно носителям А. После шести месяцев изменений организационный климат начнет отражать возможности внешнего роста, и носители Е выйдут из тени. Нет никакой необходимости нанимать новых носителей Е. Исполнители роли Е уже есть в организации.