Стили менеджмента и природа конфликта

Так как роли PAEI несовместимы между собой, то довольно редко можно встретить человека, способного успешно исполнять все эти четыре роли одновременно. Когда по крайней мере одна из ролей не исполняется вовсе, то я определяю такой стиль как плохое управление. Если роли исполняются на минимальном допустимом уровне, я называю этот управленческий стиль стилем человеческих недостатков.[121]

Кризисы менеджмента: я сознательно представляю сначала крайние случаи плохого управления. Идентифицировать легче, чем стили хорошего. Различие между этими двумя понятиями заключается лишь в степени качества управления.

В предельном случае, Р000, лидер владеет только ролью Р. Такие лидеры являются одинокими ковбоями, концентрирующими внимание на текущих задачах, но не способными к систематизации и не имеющими видения или готовности сознательно идти на риск. Они не являются предпринимателями, и у них нет чувствительности к нуждам людей, ценностей и групповой динамики. Они являются просто исполнителями. Они получили должности менеджеров благодаря своему усердию, самоотверженности, трудолюбию и лояльности. Они продуктивны, несмотря на отсутствие способностей к администрированию (А), предпринимательству (Е) и интеграции (I).

Что же можно сказать об их стиле? Они работают очень много. Их график работы не вписывается ни в систему FIFO (First in, First out — первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO (Last in, First out — последний пришел, первый ушел); скорее он соответствует системе FISH (First in, Still here — первый пришел, все еще здесь). На рабочих столах этих менеджеров царит беспорядок. Они управляют постоянно возникающими кризисами. В их организациях нет ни делегирования полномочий, ни системы обучения кадров, ни долгосрочного или краткосрочного планирования, а их подчиненные являются просто пешками. Одинокие ковбои реагируют, но ничего не прогнозируют. Они почти целиком сосредоточены на вопросе что сейчас, а не на вопросах как, когда или даже почему.

А как насчет стиля 0А00? Я называю таких лидеров бюрократами. Они приходят в офис и уходят домой точно в установленное время даже при наличии срочной работы. Их рабочие столы находятся в идеальном порядке, а все документы аккуратно подшиваются в папки. Их подчиненные знают, что важен не результат работы, а то, как она выполняется. Чем занимаются подчиненные, не имеет большого значения до тех пор, пока они соблюдают распорядок рабочего дня. Бюрократы осуществляют управление строго по инструкциям. В то время как одинокие ковбои никогда не проводят общих собраний персонала (на это у них нет времени), бюрократы регулярно собирают своих сотрудников. Однако то, как они проводят эти собрания, напоминает нам действия капитана Куига из фильма «The Caine Mutiny».[122] Они фокусируют свое внимание не на военных действиях, а на том, кто украл землянику. Бюрократы хорошо контролируют приближение катастрофы: их компании рушатся точно в срок.

А что можно сказать о стиле 00Е0? Я называю таких индивидов Поджигателями. Когда они приходят на работу? Когда они уходят домой? Неизвестно. Но подчиненные знают, что они должны появляться на рабочем месте до прихода босса и уходить домой только после того, как он покинет офис. Так как никто не знает, когда такой Поджигатель придет или уйдет, то его люди находятся начеку по 24 часа в сутки все 365 дней в году.

Проводят ли они собрания персонала? Да, но никто не знает, когда состоится следующее. Есть ли у собрания повестка дня? Да, но она не известна заранее. Рассчитывают ли они, что их подчиненные придут на собрание подготовленными?

Разумеется! Поэтому люди приходят в зал заседаний, держа в голове массу сведений и цифр. Они не имеют и малейшего представления о том, какой вопрос будет обсуждаться или за что их будут критиковать. Кто говорит на собрании больше всех? Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатывают глаза и надеются, что их босс забудет, о чем он хотел сказать. Ведь он меняет свое мнение так часто, что никто не может понять его окончательного решения. «Вам слишком поздно не соглашаться со мной, я уже изменил свое мнение», — вот типичный ответ Поджигателя на вопрос подчиненного. Поэтому подчиненные просто ждут, пока уляжется пыль, чтобы можно было хоть что–то сделать. Чем больше Поджигатель старается активизировать своих людей, тем меньше они занимаются реальными делами.

Я называю людей, работающих в стиле 000I, Суперпоследователями. Они не прокладывают путь сами, они следуют в русле намечающихся тенденций. Раньше других они улавливают изменения ветра в коридорах власти и узнают обо всех новых подводных течениях. После этого они позиционируют себя в качестве лидеров новых движений. Для проверки изменений политического климата Суперпоследователи запускают пробные шары: «У меня есть предложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам» или «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишком уверен в необходимости это делать». В Мексике таких скользких людей называют pez enjavonado — мыльная рыба. Их подчиненные играют роль информаторов, докладывая обо всем происходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят много собраний, но кто на них выступает? Кто угодно, кроме них самих. Они внимательно слушают, но не раскрывают своих карт. Подчиненные переживают трудное время, решая, какого направления им следует придерживаться. Пока они ожидают более четких инструкций, сами Суперпоследователи внимательно принюхиваются к происходящему, пытаясь выяснить, с чем согласятся их подчиненные.

Организациям необходим стиль управления PAEI: работники, ориентированные на решение задач и обладающие такими качествами, как преданность, трудолюбие, организованность, продуктивность, основательность, консерватизм, креативность и готовность идти на риск, а также чуткие, ориентированные на людей специалисты по формированию рабочих групп.

Проблема состоит в том, что на свете живет не так много людей, похожих на нас! Это очень редкая порода, и вам не следует рассчитывать на то, что вы сможете их легко найти. Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют только на страницах учебников, и в этом состоит одна из причин ошибочности теории менеджмента. Она основывается на предположениях о существовании таких людей в действительности и о возможности довести до их уровня других людей за счет правильного обучения.

Чтобы руководство организацией было действенным, систематизированным, проактивным, эффективным и продуктивным в краткосрочной и долгосрочной перспективе, нам нужна команда взаимно дополняющих друг друга специалистов.

Одним из вариантов такой команды может быть команда PaEi–pAeI. Такие команды обычно управляют семейными магазинами — даже когда такой магазин имеет оборот в миллионы долларов.

Профессор Джон Коттер из Harvard Business School создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами.[123] Я закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, а лидерами — люди типа paEI. Хотя я согласен с установленными им различиями между менеджерами и лидерами, я не согласен с его выводом о том, что нам требуется больше лидеров и меньше менеджеров. Нам нужны и те и другие!

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними возникают конфликты. Давайте обратимся к этой неизбежной реальности.

Одна из основополагающих книг дзен–буддизма «The Nature of Conflict» («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти с кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

Почему?

Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте прямо и, сцепив руки, вытяните их перед собой. Вы чувствуете себя комфортно и контролируете ситуацию, не так ли? Если вы чувствуете себя комфортно, то такое состояние должно восприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если вы будет находиться в таком состоянии достаточно долго, то вы просто умрете. Вы не сможете есть, пить или спать, так как выполнение любых этих действий потребует изменения вашего положения.

Теперь примите другую позу. Встаньте на одну ногу, а другую, не сгибая, слегка поднимите перед собой, как будто вы делаете шаг вперед; одну руку протяните вперед, а другую назад. Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам будет непросто находиться в таком положении долгое время. Поддержание равновесия требует незначительных, но постоянных корректировок. Равновесие это не состояние, это процесс.

Такая поза не будет ни нормальной, ни комфортной, не так ли? Так, но при этом она будет желательной, так как в этом случае вы будете находиться между двумя целевыми состояниями. Вы возвращаетесь от обеденного стола и собираетесь отправиться в другое место. То, что кажется некомфортным в краткосрочной перспективе, оказывается комфортным в долгосрочной, и наоборот.

Отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти. Конфликт создает дискомфорт в краткосрочной перспективе, но может оказаться конструктивным в долгосрочной перспективе в зависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт может быть источником либо развития, либо деградации. В первом случае он будет конструктивным, а во втором — деструктивным.[124]

Что же обеспечивает отличие функционального конфликта от дисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие, мы можем найти в жизни каждого человека.

Большинство пар разводятся в первую очередь по той же причине, по которой они вступают в брак: по причине сопоставимости их стилей. Два человека взаимно привлекают друг друга своей непохожестью, но если они не в состоянии справляться со своими различиями, то деструктивный конфликт может привести к разводу. Но конфликт может также означать развитие: он способен укрепить брак. Мы становимся ближе друг другу после временной размолвки. Наша взаимная связь укрепляется благодаря разногласиям и конфликтам, а не вопреки им.

Что же обеспечивает различие результатов? Почему одни и те же конфликты в одном браке оказываются деструктивными, а в другом — конструктивными и укрепляющими взаимную любовь?

Давайте уточним используемые термины. Определение «функциональный» означает, что конфликт в случае его разрешения обеспечивает желаемые изменения. Если конфликт, который мы вызываем, шагая в уличной обуви по ковру, является результатом нашего продвижения к холодильнику за мороженым, которым мы собираемся угостить жену, то такой конфликт будет функциональным. Если же мы бесцельно топчем ковер, вызывая раздражение супруги, то такой конфликт не приносит никаких позитивных результатов. Он не является функциональным.

Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию.[125] Взаимное доверие существует там, где есть понимание общих интересов.[126]

Когда есть взаимное доверие и уважение, то мы готовы учиться друг у друга. Такое обучение становится причиной индивидуального и общего супружеского роста.[127] При отсутствии взаимного уважения и доверия конфликт не приносит ничего, кроме страданий.

Существуют как нормальные, так и аномальные конфликты. Нормальный конфликт побуждает организацию развивать те качества, которые ей необходимы для продолжения своего функционирования. Аномальный конфликт, заставляет организацию, индивида или систему топтаться на месте, а не двигаться вперед. Аномальный конфликт не позволяет организации исследовать различия и перспективы; в нормальных конфликтах организации исследуют различия, которые порождают проблемы. Такое исследование приводит к изменению и росту, то есть обеспечивает жизнь.

Теперь, когда мы разобрались со стилями и с необходимостью их взаимного Дополнения, давайте вернемся к вопросу о руководстве.

Так как роли PAEI несовместимы между собой, то довольно редко можно встретить человека, способного успешно исполнять все эти четыре роли одновременно. Когда по крайней мере одна из ролей не исполняется вовсе, то я определяю такой стиль как плохое управление. Если роли исполняются на минимальном допустимом уровне, я называю этот управленческий стиль стилем человеческих недостатков.[121]

Кризисы менеджмента: я сознательно представляю сначала крайние случаи плохого управления. Идентифицировать легче, чем стили хорошего. Различие между этими двумя понятиями заключается лишь в степени качества управления.

В предельном случае, Р000, лидер владеет только ролью Р. Такие лидеры являются одинокими ковбоями, концентрирующими внимание на текущих задачах, но не способными к систематизации и не имеющими видения или готовности сознательно идти на риск. Они не являются предпринимателями, и у них нет чувствительности к нуждам людей, ценностей и групповой динамики. Они являются просто исполнителями. Они получили должности менеджеров благодаря своему усердию, самоотверженности, трудолюбию и лояльности. Они продуктивны, несмотря на отсутствие способностей к администрированию (А), предпринимательству (Е) и интеграции (I).

Что же можно сказать об их стиле? Они работают очень много. Их график работы не вписывается ни в систему FIFO (First in, First out — первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO (Last in, First out — последний пришел, первый ушел); скорее он соответствует системе FISH (First in, Still here — первый пришел, все еще здесь). На рабочих столах этих менеджеров царит беспорядок. Они управляют постоянно возникающими кризисами. В их организациях нет ни делегирования полномочий, ни системы обучения кадров, ни долгосрочного или краткосрочного планирования, а их подчиненные являются просто пешками. Одинокие ковбои реагируют, но ничего не прогнозируют. Они почти целиком сосредоточены на вопросе что сейчас, а не на вопросах как, когда или даже почему.

А как насчет стиля 0А00? Я называю таких лидеров бюрократами. Они приходят в офис и уходят домой точно в установленное время даже при наличии срочной работы. Их рабочие столы находятся в идеальном порядке, а все документы аккуратно подшиваются в папки. Их подчиненные знают, что важен не результат работы, а то, как она выполняется. Чем занимаются подчиненные, не имеет большого значения до тех пор, пока они соблюдают распорядок рабочего дня. Бюрократы осуществляют управление строго по инструкциям. В то время как одинокие ковбои никогда не проводят общих собраний персонала (на это у них нет времени), бюрократы регулярно собирают своих сотрудников. Однако то, как они проводят эти собрания, напоминает нам действия капитана Куига из фильма «The Caine Mutiny».[122] Они фокусируют свое внимание не на военных действиях, а на том, кто украл землянику. Бюрократы хорошо контролируют приближение катастрофы: их компании рушатся точно в срок.

А что можно сказать о стиле 00Е0? Я называю таких индивидов Поджигателями. Когда они приходят на работу? Когда они уходят домой? Неизвестно. Но подчиненные знают, что они должны появляться на рабочем месте до прихода босса и уходить домой только после того, как он покинет офис. Так как никто не знает, когда такой Поджигатель придет или уйдет, то его люди находятся начеку по 24 часа в сутки все 365 дней в году.

Проводят ли они собрания персонала? Да, но никто не знает, когда состоится следующее. Есть ли у собрания повестка дня? Да, но она не известна заранее. Рассчитывают ли они, что их подчиненные придут на собрание подготовленными?

Разумеется! Поэтому люди приходят в зал заседаний, держа в голове массу сведений и цифр. Они не имеют и малейшего представления о том, какой вопрос будет обсуждаться или за что их будут критиковать. Кто говорит на собрании больше всех? Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатывают глаза и надеются, что их босс забудет, о чем он хотел сказать. Ведь он меняет свое мнение так часто, что никто не может понять его окончательного решения. «Вам слишком поздно не соглашаться со мной, я уже изменил свое мнение», — вот типичный ответ Поджигателя на вопрос подчиненного. Поэтому подчиненные просто ждут, пока уляжется пыль, чтобы можно было хоть что–то сделать. Чем больше Поджигатель старается активизировать своих людей, тем меньше они занимаются реальными делами.

Я называю людей, работающих в стиле 000I, Суперпоследователями. Они не прокладывают путь сами, они следуют в русле намечающихся тенденций. Раньше других они улавливают изменения ветра в коридорах власти и узнают обо всех новых подводных течениях. После этого они позиционируют себя в качестве лидеров новых движений. Для проверки изменений политического климата Суперпоследователи запускают пробные шары: «У меня есть предложение, но я не знаю, согласен ли я с ним сам» или «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не слишком уверен в необходимости это делать». В Мексике таких скользких людей называют pez enjavonado — мыльная рыба. Их подчиненные играют роль информаторов, докладывая обо всем происходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят много собраний, но кто на них выступает? Кто угодно, кроме них самих. Они внимательно слушают, но не раскрывают своих карт. Подчиненные переживают трудное время, решая, какого направления им следует придерживаться. Пока они ожидают более четких инструкций, сами Суперпоследователи внимательно принюхиваются к происходящему, пытаясь выяснить, с чем согласятся их подчиненные.

Организациям необходим стиль управления PAEI: работники, ориентированные на решение задач и обладающие такими качествами, как преданность, трудолюбие, организованность, продуктивность, основательность, консерватизм, креативность и готовность идти на риск, а также чуткие, ориентированные на людей специалисты по формированию рабочих групп.

Проблема состоит в том, что на свете живет не так много людей, похожих на нас! Это очень редкая порода, и вам не следует рассчитывать на то, что вы сможете их легко найти. Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют только на страницах учебников, и в этом состоит одна из причин ошибочности теории менеджмента. Она основывается на предположениях о существовании таких людей в действительности и о возможности довести до их уровня других людей за счет правильного обучения.

Чтобы руководство организацией было действенным, систематизированным, проактивным, эффективным и продуктивным в краткосрочной и долгосрочной перспективе, нам нужна команда взаимно дополняющих друг друга специалистов.

Одним из вариантов такой команды может быть команда PaEi–pAeI. Такие команды обычно управляют семейными магазинами — даже когда такой магазин имеет оборот в миллионы долларов.

Профессор Джон Коттер из Harvard Business School создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами.[123] Я закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, а лидерами — люди типа paEI. Хотя я согласен с установленными им различиями между менеджерами и лидерами, я не согласен с его выводом о том, что нам требуется больше лидеров и меньше менеджеров. Нам нужны и те и другие!

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними возникают конфликты. Давайте обратимся к этой неизбежной реальности.

Одна из основополагающих книг дзен–буддизма «The Nature of Conflict» («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти с кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

Почему?

Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте прямо и, сцепив руки, вытяните их перед собой. Вы чувствуете себя комфортно и контролируете ситуацию, не так ли? Если вы чувствуете себя комфортно, то такое состояние должно восприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если вы будет находиться в таком состоянии достаточно долго, то вы просто умрете. Вы не сможете есть, пить или спать, так как выполнение любых этих действий потребует изменения вашего положения.

Теперь примите другую позу. Встаньте на одну ногу, а другую, не сгибая, слегка поднимите перед собой, как будто вы делаете шаг вперед; одну руку протяните вперед, а другую назад. Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам будет непросто находиться в таком положении долгое время. Поддержание равновесия требует незначительных, но постоянных корректировок. Равновесие это не состояние, это процесс.

Такая поза не будет ни нормальной, ни комфортной, не так ли? Так, но при этом она будет желательной, так как в этом случае вы будете находиться между двумя целевыми состояниями. Вы возвращаетесь от обеденного стола и собираетесь отправиться в другое место. То, что кажется некомфортным в краткосрочной перспективе, оказывается комфортным в долгосрочной, и наоборот.

Отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти. Конфликт создает дискомфорт в краткосрочной перспективе, но может оказаться конструктивным в долгосрочной перспективе в зависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт может быть источником либо развития, либо деградации. В первом случае он будет конструктивным, а во втором — деструктивным.[124]

Что же обеспечивает отличие функционального конфликта от дисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие, мы можем найти в жизни каждого человека.

Большинство пар разводятся в первую очередь по той же причине, по которой они вступают в брак: по причине сопоставимости их стилей. Два человека взаимно привлекают друг друга своей непохожестью, но если они не в состоянии справляться со своими различиями, то деструктивный конфликт может привести к разводу. Но конфликт может также означать развитие: он способен укрепить брак. Мы становимся ближе друг другу после временной размолвки. Наша взаимная связь укрепляется благодаря разногласиям и конфликтам, а не вопреки им.

Что же обеспечивает различие результатов? Почему одни и те же конфликты в одном браке оказываются деструктивными, а в другом — конструктивными и укрепляющими взаимную любовь?

Давайте уточним используемые термины. Определение «функциональный» означает, что конфликт в случае его разрешения обеспечивает желаемые изменения. Если конфликт, который мы вызываем, шагая в уличной обуви по ковру, является результатом нашего продвижения к холодильнику за мороженым, которым мы собираемся угостить жену, то такой конфликт будет функциональным. Если же мы бесцельно топчем ковер, вызывая раздражение супруги, то такой конфликт не приносит никаких позитивных результатов. Он не является функциональным.

Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторон признает законное право другой стороны на свою особую позицию.[125] Взаимное доверие существует там, где есть понимание общих интересов.[126]

Когда есть взаимное доверие и уважение, то мы готовы учиться друг у друга. Такое обучение становится причиной индивидуального и общего супружеского роста.[127] При отсутствии взаимного уважения и доверия конфликт не приносит ничего, кроме страданий.

Существуют как нормальные, так и аномальные конфликты. Нормальный конфликт побуждает организацию развивать те качества, которые ей необходимы для продолжения своего функционирования. Аномальный конфликт, заставляет организацию, индивида или систему топтаться на месте, а не двигаться вперед. Аномальный конфликт не позволяет организации исследовать различия и перспективы; в нормальных конфликтах организации исследуют различия, которые порождают проблемы. Такое исследование приводит к изменению и росту, то есть обеспечивает жизнь.

Теперь, когда мы разобрались со стилями и с необходимостью их взаимного Дополнения, давайте вернемся к вопросу о руководстве.