САМЫЕ ОБЫКНОВЕННЫЕ ПРОФЕССИИ

Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа.

Плохой секретарь уменьшает ее наполовину.

Управленческая мудрость

Глава, в которой автор делится личными наблюдениями над наиболее распространенными участниками рынка труда

Название этой главы мне навеяла любимая книжка «Самые обыкновенные животные». Страшно интересно. Из жизни комаров, ежей, пиявок, мышей и прочих тварюшек, на которых мы редко обращаем внимание ввиду высокой частоты встречаемости, пока не кусаются или не досаждают каким-нибудь другим способом.

В этой главе я хочу рассказать о профессиях, которые дилетанту тоже кажутся самыми обыкновенными… Но матерый кадровик знает, что именно их представители способны доставить ему максимум неприятностей.

Кому-то из читателей, вероятно, придется иметь дело с такими экзотическими персонажами, как постижеры[20], арт-директоры, креативщики или технологи по производству лакокрасочных изделий. Но я же не могу в одной книге объять необъятное! Поэтому здесь речь пойдет о тех, с кем читателю почти наверняка придется встретиться. И оценить…

Начну с такой обыкновенной профессии, что обыкновенней просто не бывает.

Секретарь-референт (крутой вариант: Помощник директора).

Для начала обратим внимание на парадокс. Само слово секретарь означает, что человек имеет дело с некими секретами, то есть особа, облеченная доверием. А такие на дороге не валяются. Однако более распространенной и массовой профессией может быть разве что водитель автобуса или уличный торговец, так как без секретаря и фирмы нет.

На заре капитализма, в начале 90-х, было модно выбирать секретарш по экстерьеру. Новые русские любили хвастаться друг перед другом, у кого секретарша круче. Сейчас это веяние прошло, и при отборе упор больше делается все-таки на профессионализм.

«А какой у нее, собственно, должен быть профессионализм?» — спрашивают некоторые. Для того чтобы тюкать по клавиатуре компьютера, отвечать на телефонные звонки, что Иван Петрович занят, и подавать кофе с печеньем, большого ума не надо. Любая мартышка справится.

На самом деле примитивность этой работы — кажущаяся. Давайте посмотрим, что хорошая секретарша ДОЛЖНА делать и что НЕ ДОЛЖНА.

Она ДОЛЖНА:

● Приходить на работу раньше своего шефа и уходить позже.

● Вести себя ровно и приветливо со всеми сотрудниками конторы и посетителями.

● ВСЕ помнить (или хотя бы записывать).

● Составлять служебные письма и другие документы в соответствии со стандартами, без ошибок и быстро, при этом на основе лишь общего абриса содержания: «Света, напишите Сидорову из „Промтяжмаша“, что мы его приглашаем на конференцию 13-го».

● «Фильтровать базар», то есть знать, с кем надо соединять шефа по телефону, а с кем — не надо, при этом никого не обижая.

● Составлять для шефа планы-графики рабочего дня и ненавязчиво заставлять его соблюдать их.

● Замечать любой непорядок в приемной и в кабинете шефа и быстро и незаметно ликвидировать его.

● Понимать просьбы и поручения шефа буквально телепатически, то есть реагировать на «Наташа, э…» немедленным: «Что, пригласить Козлова?».

● Знать все явные и тайные дела шефа не хуже него самого и при этом держать язык за зубами.

● И еще пунктов десять, сами допишите.

Она НЕ ДОЛЖНА:

● Наводить макияж, полировать ногти и читать любовные романы на боевом посту.

● В ответ на (действительно дурацкий) вопрос по телефону: «Это кто?» рявкать: «Конь в пальто!!!» и швырять трубку.

● Что-либо забывать.

● По полчаса искать на клавиатуре букву «ё».

● Трепаться по служебному телефону с подружками.

● Игнорировать заплесневелый бутерброд на подоконнике в кабинете шефа, поскольку это — дело уборщицы.

● Разговаривать с сотрудниками свысока, полагая себя вторым лицом после шефа.

● Сплетничать про шефа в курилке.

● Класть письмо для Петрова в конверт, адресованный Сидорову.

● Водить дружбу с персонажами из конкурирующих фирм.

● Душиться так, что в приемной топор можно вешать.

● Распускать по конторе сплетни о том, что говорил шеф на секретном совещании.

● Строить глазки и кокетничать.

● И так далее.

Понятно, что на секретарских курсах все необходимые навыки не прививаются, а вредные манеры — не отбиваются. Поэтому Настоящая Хорошая Секретарша — продукт либо суровой вышколенности, либо золотого от природы характера в сочетании с недюжинным интеллектом. Если вы обратили внимание, то, чего она НЕ ДОЛЖНА, — зачастую обычные женские привычки, которые легко можно простить другой сотруднице… но не секретарю!

Я видел в одном банке потрясающую сцену. Председатель правления, существо достаточно юное и эксцентричное (вариант нового русского из интеллигентов-философов), вваливается в кабинет, срывает с шеи длинный красный шарф и небрежно кидает его на диван. Тут же абсолютно бесшумно и незаметно в кабинет проникает секретарша, подбирает этот шарф и уносит… Ах, какая женщина! Всем бы нам такую.

Проблема в том, как проверить необходимые качества при приеме на работу. Тем более что согласно резюме все претендентки — просто золото: и компьютер в совершенстве, и делопроизводство, и манеры. Я лично предпочитаю все проверять с помощью простых испытаний. Например, прошу при мне написать на компьютере простенькое деловое письмо, сделать табличку, найти в Интернете какую-либо информацию.

Обязательно прошу поведать какие-нибудь «интимные» подробности из жизни прежнего шефа (правильный ответ — отказ отвечать по этическим соображениям). А если ответ дается, по нему можно судить о склонности кандидатки к сплетням и умении хранить информацию.

Склонность «штукатуриться» и кокетничать видна сразу. Если женщина считает это своим оружием, то обязательно предъявит его при знакомстве с потенциальным работодателем.

И еще: в период испытательного срока управляющий трудовыми ресурсами должен особенно тщательно следить за новенькой секретаршей и не стесняться ее воспитывать, если что-то не так. Не надо оставлять эту работу шефу: у него и так есть чем заняться!

Водитель

В смысле, личный водитель генерального. На первый взгляд — ничего особенного. Мужик, хорошо умеющий водить автомобиль. Ну, хорошо, если при этом содержит его в порядке.

На самом деле, как и секретарь, эта вакансия сложная и способна доставить вам массу неприятных эмоций. Почему?

Как и секретарь, водитель в силу своего положения, хотя и кажется последней спицей в колесе, допущен к высшим секретам компании.

Начиная от личной жизни генерального и кончая деловыми вопросами, которые могут обсуждаться при нем по дороге.

Я наблюдал, как одна фирма больше года возилась с подбором нормального водителя. Вот как дело было.

Начнем с того, что сейчас большинство фирм склонно нанимать на работу водителей с собственными машинами. Почему? Во-первых, за своей машиной человек станет и ухаживать, как за собственным имуществом. Во-вторых, фирменную технику надо ставить на баланс со всеми вытекающими последствиями, которые очень не нравятся бухгалтерам.

Так вот, первый водитель был просто душа-парень. Настолько, что обслуживая как генерального, так и его семью, натурально стал членом этой семьи. Генеральный этого не очень замечал, зато его жене это быстро стало надоедать. Апофеозом стала сцена, когда водитель в охотку слопал тарелочку клубники, вообще-то предназначенной для детей… После чего с позором был изгнан. Дело не в клубнике (генеральный мог ее тонну купить), а в принципе.

Второй водитель был не «душа». Наоборот, очень четкий парень. Насчет клубники — ни-ни. У него была другая, широко распространенная «заморочка»: он полагал, что ему постоянно недоплачивают, и боролся с этим безобразием всеми доступными средствами.

После 19.00 (официальный конец рабочего дня) он по договору получал зарплату с коэффициентом 1,5. Поэтому мог целый день валять дурака в офисе на диване, зато после семи у него начинался пароксизм любви к работе. Он вспоминал о куче недоделанных поручений и яростно кидался на их ликвидацию.

Он был обязан лично организовывать ремонт и обслуживание своего «корабля», на что ему выделялся бюджет + (по специальным заявкам) сверх бюджета. Надо ли говорить, что таких заявок всегда было хоть отбавляй. При этом он всегда норовил «потерять» чеки и квитанции.

В конце концов это всем надоело, и появился третий водитель. Его история была драматичной и самой краткой из всех.

Интеллигентный человек, высшее образование (НИКОГДА НЕ БЕРИТЕ НА РАБОТУ ВОДИТЕЛЕЙ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ!!!). Явился на собеседование в костюме и при галстуке, за что его первоначально приняли за соискателя должности минимум начальника отдела. Речь — интеллигентная, внятная. Отдел кадров вздохнул с облегчением: наконец-то…

Он поставил рекорд по длительности пребывания в фирме (не среди водителей, а вообще): четыре дня.

На второй день работы третий водитель получает деньги для приобретения «зимней резины», поскольку на дворе — конец ноября (согласно контракту, что обговаривалось специально при приеме на работу: «Понимаете, сумма большая, а у меня сейчас денег нет… Вы же сами не захотите ездить по такой погоде на „летней“ резине?»).

На третий день водитель исчезает без следа. На четвертый, после проведения ряда оперативно-розыскных мероприятий, служба безопасности обнаруживает нашего героя на даче. Состояние — никакое. Вокруг — масса стекла, но никакой резины.

С полмесяца жили как-то без водителя. Наконец нашли — лучше и быть не может.

Четвертый водитель — мастер спорта по нескольким видам. До этого возил какого-то зама силового министра, пока тот не вылетел на пенсию. Вышколенность — как у Бэрримора. Какая там клубника! Пылинки со всех сдувает. Машина вылизана изнутри и снаружи одинаково.

Но тут нашла коса на камень. Если кто не знает, сообщаю: для матерого водителя (не важно, какую должность он занимает) самое неприятное — сидеть рядом с другим человеком, ведущим автомобиль. Все время кажется, что тот все делает неправильно, прямо как у тещи со свекровью.

И вот наш генеральный, считающий себя «крутым водилой», начинает переживать, потому что четвертый водитель неправильно ездит (а того бывший босс, хотя и «силовой», приучил к полному соблюдению правил дорожного движения, а также политкорректности на дороге, что по нашим временам дело весьма редкое). И вот начинается: «Ты чего этого козла пропускаешь?! Жми!!!»

Терпели друг друга месяца полтора. Потом водитель, несмотря на всю свою школу, со слезами на глазах отказался от работы. Не могу, говорит, когда меня каждую минуту дергают за руль. Генеральный, мужик приличный и все понимающий, — то же самое. В целом против Четвертого ничего не имеет, но ездить с ним не готов: сплошная мука.

Так что, хороших водителей на рынке труда не бывает? Бывает, и фирма, о которой идет речь, в конце концов, такого нашла (а он привел с собой столь же достойного приятеля). Давайте поступим, как с секретаршами: выясним, что водитель ДОЛЖЕН и НЕ ДОЛЖЕН, кроме того, чтобы быть просто хорошим водителем и не пропивать колеса.

Он ДОЛЖЕН:

● Водить автомобиль в стиле, не отвлекающем драгоценное внимание генерального, даже если стиль вождения самого патрона далек от идеала.

● Помнить, что хотя он — лицо «приближенное», но отнюдь не член семьи работодателя и/или совета директоров компании.

● Либо не понимать ничего из того, что при нем говорится в салоне автомобиля, либо «страдать» избирательной амнезией на подобную информацию.

● Не считать, что протирка стекол и приведение салона в порядок — дело кого-то другого.

● При необходимости делать, что попросит хозяин[21], даже если это не входит в трудовой договор (например, съездить за продуктами).

● По первому зову, не важно, в какое время суток, срываться и лететь туда, куда скажет патрон, даже если это противоречит планам на давно намечавшуюся рыбалку.

Ибо бизнес — штука непредсказуемая.

Он НЕ ДОЛЖЕН:

● Полагать, что его должностная позиция заведомо ставит его выше всех остальных сотрудников компании.

● Сплетничать. В любом стиле, в особенности описанном бессмертным Гашеком в «Швейке» про денщиков: «Вот я и говорю своему полковнику — пора, дескать, начинать атаку».

● Воспринимать средства, выданные на ремонт и техобслуживание машины, в качестве потенциального источника дополнительного заработка.

● Будучи за рулем, открывать рот, если его не просят.

Бухгалтер

Милый мой бухгалтер… Совсем не простой. Способен либо озолотить фирму[22], либо подставить ее так, что мало не покажется. И что самое главное: с первого взгляда ведь не определишь…

Новейшая история бухгалтерства в России заслуживает отдельного рассказа.

Как только грянула Вторая буржуазная революция начала 90-х, первой профессией, на которую бешено подскочил спрос, стала именно бухгалтерская. Поскольку страна в момент покрылась новыми юридическими лицами, как пень опятами, а, как известно, юрлицо без бухгалтера — как судно без штурмана. Куда-нибудь приплывет, но куда — неведомо. Тогда было немало фирм, состоящих всего из трех человек: директор, бухгалтер и секретарша на телефоне.

Это вызвало ажиотаж среди советских бухгалтеров, а также итээров, в одночасье потерявших заработок. Первые стали нарасхват, а вторые немедленно кинулись учиться на разные курсы, которых также возникло немерено: ведь спрос рождает предложение!

Прекрасно помню, как году в 1992-м случайно наблюдал такие курсы. Представьте себе арендованный школьный класс. На учительском месте сидит тетя и медленно читает вслух учебник по бухучету. За партами — точно такие же тети старательно конспектируют. Зачем? Ведь можно просто купить и прочитать учебник?!

Идиллия рассыпалась очень быстро, всего года за три.

Во-первых, бухгалтеры новые поняли, что эта профессия — не только востребованный рынком способ заработка, но еще и возможность попасть под уголовное дело, а то и подсесть. Такая перспектива отсеяла десятки тысяч желающих.

Во-вторых, оказалось, что бухгалтеры старые к работе в новых условиях абсолютно непригодны. Их-то всю жизнь учили, что все надо делать по инструкции. А тут оказалось, что от них требуется в интересах фирмы эти инструкции либо нарушать, либо грамотно обходить. Нет, на это они были решительно неспособны!

Наконец, работодатели поняли, что наличие диплома об окончании курсов, даже государственного образца, еще не делает бывшего инженера-конструктора бухгалтером. Точно так же, как заучивание наизусть правил дорожного движения не делает человека водителем. Сядешь за руль — все правила из головы вылетят. Вопрос о разнице между теорией и практикой мы еще рассмотрим отдельно при обсуждении подбора высшего руководства компании (см. главу «Топы-шлепы»).

Я встречал в своей жизни три типа бухгалтеров, из которых лишь один является мечтой любого предпринимателя и заслуживает не только яйца Фаберже, но и занесения в Красную книгу в силу своей особой редкости.

Кстати, то, что вы прочтете ниже, в равной степени касается и юрисконсультов компаний.

Представим, что вы — директор фирмы.

Итак, тип 1, «Миссис No»[23].

Вы объясняете своему главбуху, что хотели бы сделать (как правило, это касается минимизации налогообложения). В ответ вы получаете подробную лекцию о том, почему этого сделать НЕЛЬЗЯ.

Дальше многое зависит от того, какой вы директор и какой человек. Один мой знакомый директор, «сильная личность», в таких ситуациях орал на своего главбуха, пока та, уже в слезах, не соглашалась сделать, как он хотел. После этого, сдав очередной баланс, быстренько увольнялась, оставляя директора самого разгребать последствия его желаний.

Еще один мой знакомый директор был человеком скорее мягким и соглашался. Результат был таков. Через три года работы предприятия прежний главбух «No» уволилась, и нашли нового. Та, разобравшись с наследием предшественницы, сообщила директору, что все по закону было правильно. Но если действовать не только по закону, но и по уму, то компания сэкономила бы сумму, раз в тридцать превышающую зарплату того же главбуха. Удивительно, как тот директор не совершил харакири.

Еще один способ взаимодействия с главным «No-бухгалтером» я испытал на собственной шкуре. Вообще говоря, мне пришлось директорствовать в трех предприятиях, после чего стараюсь эту должность более не занимать. Так вот, прослушав лекцию на тему «Почему так нельзя», я спросил: «А если мы сделаем так-то?» и услышал в ответ коронное «А, ну тогда можно».

Мораль: работая с главбухом-«No», директор будет успешен, только если разбирается в вопросе не хуже. А оно нам надо? И нужен ли тогда главбух?

Тип 2. «Чего изволите?» Или, в противоположность предыдущему, — «Миссис Yes».

Эта порода бухгалтеров лет 8-10 назад преобладала, а сейчас, по счастью, почти вымерла. Особенность ее в том, что первое время она чрезвычайно мила любому директору. Ибо ее главная цель — угодить.

В отличие от «No-бухгалтера» на любое пожелание директора следует ответ: «Йес, сэр!»

Такое слышать, конечно, приятно. Но результат обычно бывает следующим: «сладкая парочка» директор-главбух умудряется совместно наворотить такого, что потом никакой Геракл не разгребет. А хотелось-то как лучше!

Тип 3: «Профи».

В той же «критической» ситуации на заявление директора «Я хочу» следует: «Того, чего вы хотите, — нельзя. Зато можно так-то и так-то». Сказано же мудрыми людьми древнего Востока: «Если результат не зависит от способа решения — это математика, а если зависит — это бухгалтерия» .

Понятно? Это не просто человек, знающий правила бухучета и действующее законодательство. Это — именно профессионал, способный в свете своих знаний «переварить» ситуацию и предложить оптимальное решение. Я с такими сталкивался всего несколько раз.

Хотите проверить себя на профессионализм? Если вы сумели найти для фирмы такого главбуха — считайте, что как кадровик вы состоялись.

У этого типа бухгалтеров есть один существенный недостаток. Они очень хорошо представляют себе собственные силы, возможности и ценность для любой компании. Они с большими основаниями, чем остальные, рассчитывают на постоянное место в хорошей фирме, достаточное вознаграждение и уважение к себе. Поэтому на рынке труда они обычно так просто не болтаются. Зато потерять такого специалиста довольно легко. Обидите его — другие «покупатели» найдутся! Хотя такие специалисты не склонны часто менять место работы.

В общем и целом настоящий главный бухгалтер должен, помимо знания предмета и творческого подхода, обладать еще и дипломатическими способностями. Ему необходимо уметь находить общий язык как с собственным директором, так и с налоговой инспекцией. И уметь «утрясать» противоречия между своей фирмой и государством.

А если фирма достигла приличного размера, то ему потребуются помощники, которыми надо управлять, а значит, и менеджерские качества. Никто, кроме него, не в состоянии точно оценить квалификацию других бухгалтеров, грамотно распределить между ними работу и оценить результаты. А тут еще и коллектив — женский…

И еще одна важная особенность бухгалтеров, как главных, так и всех остальных. Они несравненно больше, чем любая другая категория вашего персонала, нуждаются в постоянном поддержании формы, то есть в повышении квалификации.

Это связано в первую очередь с еще не зрелой и потому бурно развивающейся фискальной системой нашей страны. Что ни день — новые «причуды», иногда задним числом. Отстал — подвел фирму под деньги.

Для этого бухгалтер должен постоянно читать свежие материалы, но этого мало. Потому что есть закон, а есть практика его применения, а в России это разные вещи. Нужно посещать семинары и прочие курсы повышения квалификации, где сами налоговики рассказывают, как собираются действовать дальше.

Поэтому учтите: жалея 100 долларов в год на курсы вашему бухгалтеру, вы рискуете «налететь» на гораздо большую сумму.

По необходимости повышения квалификации выше бухгалтеров стоит, пожалуй, только одна категория персонала: айтишники, о которых речь еще впереди. Но с ними проще. Они сами так увлечены собственной профессией, что половину зарплаты тратят на новую литературу, а заодно постоянно общаются друг с другом в Интернете, поэтому никакие особенные семинары им не нужны.

Айтишники

Мне лично это слово напоминает уже руганное выше «ХРЫМ» и происходит оттуда же — из английского IT, то есть «специалисты по информационным технологиям». Просьба не путать с ЕТ, то есть Extra Terrestrial — инопланетяне. Хотя ряд общих черт наблюдается.

Как и с инопланетянами, с айтишниками существует проблема контакта.

Никто не понимает, что они говорят, а сами они этого на русский перевести не могут. При этом прекрасно понимают друг друга.

Как и инопланетяне, они способны творить чудеса, которые нам недоступны. А с другой стороны, не всегда поймешь: нужно ли тебе такое чудо? Наконец, найти на рынке внятного и стопроцентно полезного айтишника не легче, чем инопланетянина.

Я давно уже понял, что подобрать нормальный персонал способна только IT-шная фирма, то есть та, которая делает бизнес на программах или оборудовании. Если вы в такую попали, то придется и вам стать айтишником. Если же ваша компания, например, производит мебель, то остается одно — смириться.

Все айтишники делятся на три категории: программунов, сисадминов и жестянщиков. Это не мои термины, они сами себя так называют.

Программуны — по-русски программисты. Они умеют писать программы для компьютеров на разных языках, от Си до 1С, или Access, причем большинство предпочитает какой-нибудь один язык, считая его универсальным, а другие ругают тот же язык за то, что вы все равно понять не сможете.

Сисадмины — это системные администраторы. Те, которые умеют управлять локальной компьютерной сетью вашей компании (на их жаргоне — «сетка») и поддерживать ее в рабочем состоянии. Например, если вы слышите от них, что «сетка упала», то это значит не то, что она со стола грохнулась, а то, что вся фирма осталась без внутреннего общения и выхода в Интернет.

Наконец, жестянщики — это те, которые знают, как устроен компьютер[24]. Их задача — поддерживать в рабочем состоянии ваш «машинный парк» и время от времени обновлять его.

Большинство айтишников при поисках работы врут, что умеют первое, второе и третье. Такие именуют себя «эникейщиками» (от английско-компьютерного any key, то есть «любая кнопка»). На самом деле ближе всего к такому идеалу сисадмины, да и то не всегда.

Айтишники создают для управляющего трудовыми ресурсами много проблем, потому что он не знает, как и что они делают (отсюда — проблема оценки кандидатов), а также — зачем они вообще нужны фирме.

В отношении этого контингента на рынке труда сейчас сложилась примерно та же ситуация, что для бухгалтеров в начале девяностых (см. выше): туда все идут, они всем нужны, и не учат на них только ленивые. Но ничего, время все расставит по своим местам.

Каким образом ваши айтишники могут нанести материальный ущерб компании? Очень просто.

Допустим, у вас есть девушка-секретарь, задача которой — распечатывать ряд стандартных документов, например, писем, накладных, счетов или чего-то в этом роде. Конечно, на пишущей машинке (инструмент, уже исчезнувший из офисного обихода) это получается медленнее, чем на компьютере, куда образец уже «забит». Поставьте ей примитивный компьютер с памятью 512К и редактором «Лексикон» имени товарища Веселова, ей будет выше крыши! Конечно. Вместо этого мы приобретем «пентюх» с такими мозгами… И установим на него такой сверхсовременный MS-Office, обращению с которым девушку еще учить два года надо. А делать она будет то же, что и раньше, и с прежним результатом для компании…

Сейчас IT-рынок устроен примерно так. Производители программ создают продукты со все большими возможностями, а создатели «железа», идя им навстречу, делают системы, позволяющие эти возможности реализовать. А ваши айтишники с огромным профессиональным удовольствием способствуют и тем и другим. То есть выкачивают из фирмы деньги не очень понятно на что.

Представьте себе, что речь идет не о компьютерах, а, скажем, о тех же автомобилях. К вам заявляется начальник транспортного цеха и сообщает, что «Газели» его типа не устраивают, так как весь продвинутый мир уже давно ездит на «вольво». Раз в пять дороже. Что вы ему скажете? Вот. А с айтишниками этот номер не проходит: вдруг они действительно правы, и без смены компьютерного парка фирма окажется на грани банкротства?

А теперь вообразим ваше рабочее место ближайшего будущего. У вас на голове специальный шлем, на руках — перчатки. На ногах — специальные компьютерные шлепанцы. Вас вызывает начальник. Вы, вместо того чтобы подняться со стула и дойти до его кабинета, являетесь к нему в виртуальном пространстве. Здорово? Еще как. И между прочим, технически уже вполне реально. У меня только один вопрос: А ЗАЧЕМ? Может, проще все же оторвать себя от стула? И дешевле, да и для здоровья пользительнее…

Еще одна беда с айтишниками — профессиональная фанаберия. Почему-то двадцатилетний мальчишка с нулевым жизненным опытом, но зато со «знанием компьютера», позволяет себе смотреть на окружающих «юзеров»[25] свысока, как на банду кретинов, не знающих элементарных вещей. Забывая при этом, что все эти дилетанты — именно те, кто создает компании прибыль и кормит его самого…

Я долго пытался понять, как же управлять айтишниками без ущерба для дела. Пришел к следующему: их начальником должен быть не профессиональный айтишник, а просто хороший грамотный менеджер, хорошо знающий и «железо», и «софт», понимающий реальные интересы компании и в результате способный отличить попытки вешать лапшу на уши от того, что действительно полезно.

При отборе айтишников я рекомендую следующее.

1. Если на вопрос о причинах ухода с прежнего места работы вы слышите: «Там недооценили мои способности» или: «Там мне, как специалисту, негде было развернуться», понимайте это так: «Мне не дали состряпать систему, которую я задумал». К реальным потребностям того или иного вашего бизнеса это обычно не имеет отношения. Наоборот, есть риск, что он сумеет состряпать ее у вас и за ваши деньги. Результат непредсказуем.

2. Получив такой ответ, спросите: «А как, по-вашему, внедрение этой системы повлияло бы на работу фирмы?» Наиболее вероятные ответы:

— «У всех нормальных людей уже стоит, а у них — нет».

— «Это позволило бы увеличить скорость доступа в 1000 раз» (а что из этого?).

— «…» — слова, которых вы просто не поймете.

Хороший айтишник должен уметь внятно объяснить, что даст компании рекомендуемое им дорогостоящее оснащение.

Менеджеры по продажам

Они же — манагеры. Или, как они сами себя называют, «сэйлзы». За что же мы все-таки так любим американизмы?

Я лично делю менеджеров по продажам на две категории: волков и овец. Хотя они и называются одинаково, в действительности это две разных профессии, требующие разной квалификации и типа личности. С работой волка овца не справится, а если волка поставить на овечью работу, он быстро зачахнет.

Разница вот в чем. Манагер-овца — это, по сути дела, приемщик заказов. Он работает в «раскрученной» фирме, обеспечившей рекламную поддержку, и продает несложный, понятный и востребованный рынком товар.

Строго говоря, работа манагера-овцы не сильно отличается от работы продавца в розничном магазине. Его дело — принять телефонный звонок или покупателя в офисе, узнать, что требуется, возможно — дать небольшую консультацию и отпустить товар. То есть принять деньги (или выписать чек на безналичную оплату) и отправить покупателя на склад за товаром.

Самый характерный пример, который мне вспоминается, — это небольшая московская фирма, торгующая материалами для наружной рекламы: разными пластиками, пленками, дюралайтом (это такие светящиеся гибкие трубки, вы их много раз видели в витринах), прожекторами и прочим. Основная масса покупателей — такие же оптовики из других городов, а также фирмы-оформители. Покупатели находят компанию по рекламному объявлению, звонят, приезжают, выбирают товар, оплачивают, забирают.

Похожий вариант из совсем другой сферы — турагентство. Его опять-таки находят по рекламе, все чаще — в Интернете. Человек, как правило, уже примерно знает, какой тур и на какую сумму ему нужен. Дело менеджера по продажам — минимальная корректность и способность красиво показать буклеты.

Особенность работы манагера-овцы: ему не надо никого уговаривать, максимум — дать консультацию. Необходимые профессиональные качества: знание товара и более или менее вежливое обхождение с клиентом. Пасись себе на лужайке и кушай травку.

У волков все не так.

Они работают на рынках, где покупателя надо найти и уговорить, потому что тот совсем не уверен, что ему нужен товар, и тем более — что брать его надо здесь и сейчас.

Как правило, по телефону из офиса это не очень-то получается, поэтому волка ноги кормят. Для меня апофеозом этой профессии всегда были рекламные и страховые агенты. В последнее время — все больше специалисты по продажам сложных программно-аппаратных комплексов. Попробуйте убедить руководителя предприятия, что огромная куча «железа» и программ ценой в пятьдесят тысяч долларов действительно стоит таких денег!

Волки — это ребята, которые должны уметь продавать. Для полноты понимания того, что это значит, позволю себе привести самый любимый анекдот на эту тему. Он длинный, но того заслуживает.

Представьте себе среднего размера американский супермаркет, где продается всё. Всё — это значит ВСЕ. Приходит наниматься новый продавец. Менеджер зала (он же — хозяин) ставит его немного поторговать, а сам на минуточку отходит. Вернувшись, подслушивает следующий диалог:

Продавец: Ну, я вас поздравляю. Действительно, удачная покупка. Кстати, я рад, что увидел настоящего профессионала: ваш выбор блесен означает, что вы знаете дело в щуках!

Покупатель: !!!!

Продавец: А куда поедете?

Покупатель: На Дохлое озеро.

Продавец: А ночевать где станете? Там же нет мотеля!

Покупатель: В машине.

Продавец: С ума сошли. Испортите себе весь отпуск. У вас что, палатки нет?

Покупатель: …

Продавец: Вот смотрите: новое поступление. Палатка японская, весит меньше килограмма, в кулак помещается в свернутом виде. А в развернутом — две комнаты плюс прихожая, и с тентом!

Покупатель: …

Продавец: Вот и отлично. Адрес ваш у меня есть, вам все доставят на дом. Сейчас наш парковщик подгонит вашу машину. Какую?

Покупатель: Вон, красная…

Продавец: ЧТО, ЭТО — ВАША МАШИНА?????!!!! И НА НЕЙ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ НА ОЗЕРО???!!! Смотрите: у нас есть джип…

Короче, после ухода покупателя хозяин кидается на шею продавцу с криком: «Молодец!!!! Ты принят на работу с двойным окладом!!! Он пришел за блеснами, а ты продал ему джип!!!!»

Продавец: Он пришел не за блеснами, а за тампаксом. Я просто спросил: что же вы будете делать целую неделю? Вам же станет скучно! Что, если вам махнуть на рыбалку?

Вот что такое — уметь продавать! Вы только найдите таких мастеров.

И еще один анекдот, если позволите. Я его впервые услышал от своей ныне покойной бабушки, полутора классов образования. Тем не менее, когда я рассказываю его в менеджерской среде, он неизменно вызывает хохот и аплодисменты: все узнают ситуацию.

Итак, где-то в XIX веке у одного русского купца (по-нашему — бизнесмена) работали два приказчика (по-нашему — манагера). Один, Андрей, получал 100 рублей, а второй, Сергей, — 200. Естественно, Андрей на определенном этапе пришел к боссу с вопросом, за что ж такая дискриминация.

Хозяин говорит: «Смотри, возы едут. Пойди узнай, что везут».

Тот сбегал: Соль.

Хозяин: Почем?

Сбегал: По 20 рублей.

Хозяин: Куда?

Сбегал: В Нижний.

Тогда хозяин позвал Сергея и отправил его с тем же заданием. Тот возвращается: «Везут соль в Нижний по 20… но я с ними уже договорился по 15».

Тогда хозяин спрашивает Андрея: «Теперь ты понял, почему он получает вдвое больше тебя?!»

В работе с манагерами вы, скорее всего, столкнетесь с несколькими трудностями.

Во-первых, период адаптации к новому рынку и продукту обычно занимает несколько месяцев. Это неправда, что хорошему продавцу все равно, что продавать. Требуется некоторое время, чтобы понять специфику товара, рынка и покупателей, поэтому сначала менеджера по сбыту обычно преследуют неудачи. Особенно плохо, если оплата его труда напрямую «завязана» на приносимую выручку: тогда человек просто сидит голодный два-три первых месяца на новой работе. Легко отчаяться и разочароваться. Поэтому не стоит делать скороспелых выводов о профессиональной пригодности новичка: если вы видите, что человек старается и работает с большой отдачей, следует его авансировать и подбадривать: в конце концов он добьется результата.

Совсем другое дело, если новый манагер пассивен и ленив. Вот рассказ одного руководителя отдела продаж:

«Даю ему список клиентов, говорю: звони! Через пару дней вижу: сидит, ничего не делает. Вот, думаю, молодец, быстро справился. Даю новый список, потом смотрю — опять ничего не делает. Я ему — третий список… а он мне и говорит: „А я никуда не звонил, мне еще телефон не подключили“. Таких надо гнать сразу, ждать от них нечего.

Во-вторых, у них есть профессиональное заболевание: «оборзение». Термин мой, но уже привился в профессиональном сообществе. «Борзеть» склонны манагеры, добившиеся успехов в работе, то есть завоевавшие несколько «жирных» клиентов и заработавшие на этом приличные деньги. «Оборзевший» манагер начинает считать себя пупом земли. Дескать, это лично он приносит деньги фирме, а все остальные — бездельники, «проедающие» его денежки. В действительности он чем-то напоминает космонавта: запуск ракеты готовили и осуществляли десятки тысяч людей, а герой — вот он, один.

Менеджер по продажам — это всего лишь замыкающий длинной бизнес-цепочки, которая начинается с производства (или приобретения) товара, который он в конце концов продает.

А клиентская база — это прежде всего достояние и заслуга компании, хотя субъективно кажется, что она создается лично менеджерами по сбыту. Их заслуг никто не отрицает, однако смогли бы они что-нибудь продать, если бы фирма не умела создавать продукт, востребованный рынком, вести грамотную ценовую политику?

Симптоматика манагерского «оборзения» разнообразна, крайне неприятна для фирмы и в конечном итоге контрпродуктивна для самого больного. Он не только не развивает достигнутых успехов, но и перестает «ловить мышей»: ему и так наработанной клиентской базы хватает. Манагер-волк при этом начинает особенно ревниво охранять свои охотничьи угодья. Если кто-то (не дай Бог!) позвонит «его» клиенту — скандала не оберешься!

Мы неоднократно пытались внедрять в среду менеджеров по сбыту элементы коллективизма, например, создавая бригады или прикрепляя новичков к опытным работникам в качестве помощников. Честно признаюсь: ничего из этого не удалось: как были волками-одиночками, так и остались.

Апофеозом заболевания бывает либо уход «оборзевшего» из фирмы «туда, где его больше ценят», либо разного рода злоупотребления. Первое особенно неприятно на рынках с жесткой конкуренцией, где «оборзевший» легко найдет себе другое пристанище (а там, как показывает практика, история повторяется). Второе — ну это полная грязь и гадость. Вот пример: бабушка пенсионного возраста, страховой агент-ветеран, гордость компании, заключает договор с клиентом на страхование офисного имущества от кражи. Через неделю после заключения директор фирмы уезжает в отпуск, и тут же — на тебе, фирму обворовывают. Страховщиков всегда такие совпадения (типа: сегодня застраховал — завтра сгорело) смущают. Провели расследование, — ну конечно, сговор, причем страховое возмещение агент и клиент намеревались поделить пополам.

Профилактика «оборзения» манагеров — отдельная и важная работа для управляющего трудовыми ресурсами. К сожалению, эта болезнь так же распространена и так же плохо предотвращается, как осенний грипп. Могу лишь посоветовать внимательно следить за симптомами и проводить профилактические беседы.

Неплохой способ — развивать различные формы морального поощрения. В действительности корни «оборзения» лежат не столько в жадности, сколько в неудовлетворенном честолюбии (иначе «оборзевшие» не были бы склонны бросать работу, а, наоборот, стремились бы зарабатывать все больше и больше). Поэтому разные чествования, почетные звания, подарки и прочее частично снимают остроту заболевания. Но полностью преодолеть его, боюсь, невозможно. Если кто-то знает рецепт — поделитесь, буду очень благодарен.

Маркетологи

Эту профессию еще несколько лет назад никак нельзя было назвать «самой обыкновенной», скорее, она была экзотической. Если бухгалтеры, кадровики, компьютерные специалисты и даже торговцы имели место и при социализме, то о маркетинге там и речи не шло: какое там изучение рынка в нерыночной экономике?! Разве что только международный рынок…

Помню тогдашнюю эстрадную шуточку (кажется, Жванецкий): «И чего этот спрос изучать, когда он, спрос, бегает как сумасшедший — предложение изучает!»

В первой половине девяностых маркетологи в России быстро нарисовались (неизвестно откуда) вместе с рынком. Но тогда это были фигуры довольно странные и, мягко выражаясь, неоднозначные. Потому что каждое предприятие имело свои собственные представления о маркетинге, а также о том, кто и как им должен заниматься.

Наиболее распространенное видение вопроса я бы сформулировал так:

«Фирма без маркетолога — что деревня без дурачка!»

Я тогда часто проводил семинары и лекции по маркетингу в разных компаниях и очень любил такую репризу: «В отдел маркетинга определяют тех сотрудников, которых некуда девать в силу бесполезности, а выгнать по каким-то причинам нельзя». Как правило, срывал смех и аплодисменты: все узнавали собственную ситуацию.

Вот вам частный, но очень показательный пример. Где-то в 1998 году мне пришлось побывать на небольшом производственном комбинате (около тысячи работников), в отличие от многих собратьев процветающем и выплачивающем людям зарплату. Дело было в одном из российских областных центров недалеко от столицы.

Руководство, хвалясь успехами, помянуло, что теперь у них есть даже отдел маркетинга. Я, само собой, помчался знакомиться.

Отдел состоял из трех дам предпенсионного возраста в ранге «инженер по маркетингу» (уже интересно: все-таки «по маркетингу» или «инженер»?) Все — «коренные» заводчанки. Всю жизнь проработали в планово-экономическом отделе. Маркетингового образования, само собой, ни у одной, даже книжек никаких не читали. А на слово Котлер реагировали простым русским «чаво?».

Когда я поинтересовался, в чем состоит их «маркетинг», мне охотно объяснили. Идея такая: когда на комбинат поступает заказ, «инженеры по маркетингу» следят за его исполнением. То есть ходят по цехам и дергают начальников, мастеров и бригадиров: «Ну, когда сделаете?!» Может быть, функция и полезная, но при чем здесь маркетинг?

Сейчас уже многие разобрались зачем, и рынок труда полон и спросом, и предложением. «Ценовой диапазон» маркетологов просто фантастический: от 200 до 2500 долларов, а бывает, говорят, и выше. Так что вам с большой долей вероятности придется иметь с ними дело, поэтому давайте разберемся, что это за звери такие.

В западной деловой практике с маркетинга принято начинать любое коммерческое предприятие: без маркетинговой проработки вы просто не получите под него финансирования. А если финансируете сами, то, скорее всего, разоритесь (если только вы не маркетинговый гений-самородок, который рынок нюхом чует).

Определений маркетинга насчитывается больше сотни. Иногда под маркетингом понимают саму практику продаж (например, многоуровневый маркетинг, MLM). Чаще и правильнее — изучение рыночной среды.

Вот здесь, в слове «изучение», кроется подвох.

Это слово однозначно ассоциируется с понятием «наука». Кстати, специалисты по маркетингу также называются маркетологами. Тоже похоже на ученых: биолог, психолог, филолог…

И еще один характерный атрибут: маркетинговые исследования. Тоже что-то из научной области.

Я думаю, что такой «научный» уклон в этой профессии связан с тем, что в нашей стране его носители изначально пришли из академической и университетской среды. Никто раньше «на маркетолога» никого не учил, да и негде было. И непонятно зачем, разве что в подражание зарубежным фирмам, которые, говорят, без маркетолога ни шагу…

На самом деле у маркетинга действительно много общего с наукой. Но почувствуйте разницу.

Вот экономист-финансист, который разрабатывает теорию денег (есть такая). Он изучает, откуда деньги взялись, как они ведут себя в разных общественно-экономических формациях, для чего используются… Он пишет статьи и книги, выступает на научных симпозиумах, иногда — по телевидению.

А его коллега, экономист-финансист, окончивший с ним одновременно одну и ту же Финансовую академию, занимается абсолютно другим: служит финансовым директором в корпорации. Он ничего не пишет и нигде не выступает (как правило).

Вместо этого он управляет реальными денежными потоками предприятия: инвестициями, кредитами, платежами, векселями и всем таким прочим.

Есть два психолога. Как и предыдущие два героя, закончили одновременно один и тот же факультет психологии МГУ. Только один сидит в лаборатории и изучает структуру личности и индивидуальные различия. Пишет, выступает… Живет на гранты, если удается получить. А второй сидит у вас в отделе трудовых ресурсов, тестирует кандидатов на работу и проводит внутрикорпоративные тренинги.

А вот маркетологи обычно в институтах не сидят (за редким исключением). Они нужны, по крайней мере у нас, чтобы в конкретных условиях, а не вообще, объяснить предпринимателю, что тот должен сделать на рынке, дабы добиться коммерческого успеха.

В отличие от ученых, область деятельности и сроки работы которых безграничны по определению (как Природа и Общество), маркетолог призван решать абсолютно понятные задачи и в ограниченных временных лимитах.

Если совсем просто, то маркетолог должен ответить предпринимателю всего на несколько вопросов:

— Сколько единиц товара за данный срок на данной территории «разойдется» в указанном ценовом диапазоне (потенциальная емкость рынка)?

— Чем товар должен отличаться от предлагаемых конкурентами аналогов или товаров-заменителей, чтобы его охотнее покупали (уникальные коммерческие преимущества)?

— Как следует вести себя, чтобы товар стали покупать те, кто сейчас не покупает (освоение новых сегментов рынка)?

— Какие новые товары (можно? стоит?) осваивать и какой от этого получится экономический эффект (освоение новых секторов рынка)?

— Как среагируют покупатели на повышение или понижение цен (ценовая эластичность рынка)?

— Каким способом следует продавать товар, где и как рекламировать (каналы продвижения на рынок и стимулирования сбыта)?

И так далее в том же духе. Вы обратили внимание: после каждого вопроса я в скобках привел его «научное» название.

Вот, например, задачи для маркетолога, абсолютно типичные[26].

Фабрика делает шоколадные конфеты в коробках по 25 граммов. Оптовая цена — 50 рублей. Насколько увеличится сбыт, если продавать мелкие расфасовки по три штучки?

Или еще «проще».

Мы варим пиво в городе Казани. Теоретически можем увеличить производство впятеро без особых затрат. Но куда продавать? Стимулировать сбыт в Татарстане, давя конкурентов, или пытаться прорваться на региональные рынки? Если да, то на какие?

Или — вообще «проще не бывает».

Наш оборонный завод делает лазеры для косметических и массажных салонов. Дорогие. Как их продавать?

Уже из этих типовых задачек вы легко можете понять, чем отличается маркетинговое исследование от научного.

Первое и самое главное: ученый-исследователь ничем особым не рискует, кроме собственной репутации в кругу коллег. Если получит недостоверный результат или создаст неверную гипотезу — что же, это повод для дискуссии.

Оценки и предсказания маркетолога ведут к прямым финансовым выигрышам или потерям для компании.

Второе — время и объем работы. Большинство мне известных ученых-исследователей, как в естественных, так и в гуманитарных науках, страдают «процессуальностыо»: для них сам процесс работы не менее (а то и более) актуален, чем результат. Удовлетворяют, так сказать, личное любопытство «за чей-то счет»: раньше государственный, сейчас — грантодательский. Поэтому время для ученого бесконечно, а итоговый результат принципиально недостижим.

Маркетолог, наоборот, жестко ограничен временем (ибо это — деньги). Его клиенту-предпринимателю нужен конкретный ответ в известные сроки, не раньше и не позже.

Ученого гложет зуд публикаций и выступлений. Работа маркетолога составляет коммерческую тайну: почему оплачивающий ее предприниматель должен «на халяву» знакомить с результатами конкурентов?

Ученый в статье или книге обязан по правилам помянуть всех своих предшественников, занимавшихся данным вопросом. С кем-то согласиться, кого-то покритиковать. Вплести, так сказать, себя в ткань мирового научного процесса. Если это сделает маркетолог, то вызовет лишь раздражение заказчика. Результаты работы ученого в принципе вечны. Результаты маркетингового исследования интересны здесь и теперь, завтра они могут полностью утратить значение в связи с изменением рыночной конъюнктуры.

Наконец, для ученого, чем толще научный фолиант, тем больше честь. Маркетолог же должен кратко и четко ответить на поставленные перед ним вопросы, поэтому его отчету необходим лаконизм: только необходимое и ни строчкой больше. Тем не менее большинство маркетологов то ли просто не умеют писать кратко, то ли полагают, что количество страниц в отчете свидетельствует об объеме проделанной работы.

Мне так много пришлось возиться с маркетологами (мы создавали отдел маркетинга «с нуля»), что для облегчения жизни я состряпал специальный оценочный лист. Вы найдете его во второй части книги, в главе про оценку персонала. Если пригодится — буду рад.

Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа.

Плохой секретарь уменьшает ее наполовину.

Управленческая мудрость

Глава, в которой автор делится личными наблюдениями над наиболее распространенными участниками рынка труда

Название этой главы мне навеяла любимая книжка «Самые обыкновенные животные». Страшно интересно. Из жизни комаров, ежей, пиявок, мышей и прочих тварюшек, на которых мы редко обращаем внимание ввиду высокой частоты встречаемости, пока не кусаются или не досаждают каким-нибудь другим способом.

В этой главе я хочу рассказать о профессиях, которые дилетанту тоже кажутся самыми обыкновенными… Но матерый кадровик знает, что именно их представители способны доставить ему максимум неприятностей.

Кому-то из читателей, вероятно, придется иметь дело с такими экзотическими персонажами, как постижеры[20], арт-директоры, креативщики или технологи по производству лакокрасочных изделий. Но я же не могу в одной книге объять необъятное! Поэтому здесь речь пойдет о тех, с кем читателю почти наверняка придется встретиться. И оценить…

Начну с такой обыкновенной профессии, что обыкновенней просто не бывает.

Секретарь-референт (крутой вариант: Помощник директора).

Для начала обратим внимание на парадокс. Само слово секретарь означает, что человек имеет дело с некими секретами, то есть особа, облеченная доверием. А такие на дороге не валяются. Однако более распространенной и массовой профессией может быть разве что водитель автобуса или уличный торговец, так как без секретаря и фирмы нет.

На заре капитализма, в начале 90-х, было модно выбирать секретарш по экстерьеру. Новые русские любили хвастаться друг перед другом, у кого секретарша круче. Сейчас это веяние прошло, и при отборе упор больше делается все-таки на профессионализм.

«А какой у нее, собственно, должен быть профессионализм?» — спрашивают некоторые. Для того чтобы тюкать по клавиатуре компьютера, отвечать на телефонные звонки, что Иван Петрович занят, и подавать кофе с печеньем, большого ума не надо. Любая мартышка справится.

На самом деле примитивность этой работы — кажущаяся. Давайте посмотрим, что хорошая секретарша ДОЛЖНА делать и что НЕ ДОЛЖНА.

Она ДОЛЖНА:

● Приходить на работу раньше своего шефа и уходить позже.

● Вести себя ровно и приветливо со всеми сотрудниками конторы и посетителями.

● ВСЕ помнить (или хотя бы записывать).

● Составлять служебные письма и другие документы в соответствии со стандартами, без ошибок и быстро, при этом на основе лишь общего абриса содержания: «Света, напишите Сидорову из „Промтяжмаша“, что мы его приглашаем на конференцию 13-го».

● «Фильтровать базар», то есть знать, с кем надо соединять шефа по телефону, а с кем — не надо, при этом никого не обижая.

● Составлять для шефа планы-графики рабочего дня и ненавязчиво заставлять его соблюдать их.

● Замечать любой непорядок в приемной и в кабинете шефа и быстро и незаметно ликвидировать его.

● Понимать просьбы и поручения шефа буквально телепатически, то есть реагировать на «Наташа, э…» немедленным: «Что, пригласить Козлова?».

● Знать все явные и тайные дела шефа не хуже него самого и при этом держать язык за зубами.

● И еще пунктов десять, сами допишите.

Она НЕ ДОЛЖНА:

● Наводить макияж, полировать ногти и читать любовные романы на боевом посту.

● В ответ на (действительно дурацкий) вопрос по телефону: «Это кто?» рявкать: «Конь в пальто!!!» и швырять трубку.

● Что-либо забывать.

● По полчаса искать на клавиатуре букву «ё».

● Трепаться по служебному телефону с подружками.

● Игнорировать заплесневелый бутерброд на подоконнике в кабинете шефа, поскольку это — дело уборщицы.

● Разговаривать с сотрудниками свысока, полагая себя вторым лицом после шефа.

● Сплетничать про шефа в курилке.

● Класть письмо для Петрова в конверт, адресованный Сидорову.

● Водить дружбу с персонажами из конкурирующих фирм.

● Душиться так, что в приемной топор можно вешать.

● Распускать по конторе сплетни о том, что говорил шеф на секретном совещании.

● Строить глазки и кокетничать.

● И так далее.

Понятно, что на секретарских курсах все необходимые навыки не прививаются, а вредные манеры — не отбиваются. Поэтому Настоящая Хорошая Секретарша — продукт либо суровой вышколенности, либо золотого от природы характера в сочетании с недюжинным интеллектом. Если вы обратили внимание, то, чего она НЕ ДОЛЖНА, — зачастую обычные женские привычки, которые легко можно простить другой сотруднице… но не секретарю!

Я видел в одном банке потрясающую сцену. Председатель правления, существо достаточно юное и эксцентричное (вариант нового русского из интеллигентов-философов), вваливается в кабинет, срывает с шеи длинный красный шарф и небрежно кидает его на диван. Тут же абсолютно бесшумно и незаметно в кабинет проникает секретарша, подбирает этот шарф и уносит… Ах, какая женщина! Всем бы нам такую.

Проблема в том, как проверить необходимые качества при приеме на работу. Тем более что согласно резюме все претендентки — просто золото: и компьютер в совершенстве, и делопроизводство, и манеры. Я лично предпочитаю все проверять с помощью простых испытаний. Например, прошу при мне написать на компьютере простенькое деловое письмо, сделать табличку, найти в Интернете какую-либо информацию.

Обязательно прошу поведать какие-нибудь «интимные» подробности из жизни прежнего шефа (правильный ответ — отказ отвечать по этическим соображениям). А если ответ дается, по нему можно судить о склонности кандидатки к сплетням и умении хранить информацию.

Склонность «штукатуриться» и кокетничать видна сразу. Если женщина считает это своим оружием, то обязательно предъявит его при знакомстве с потенциальным работодателем.

И еще: в период испытательного срока управляющий трудовыми ресурсами должен особенно тщательно следить за новенькой секретаршей и не стесняться ее воспитывать, если что-то не так. Не надо оставлять эту работу шефу: у него и так есть чем заняться!

Водитель

В смысле, личный водитель генерального. На первый взгляд — ничего особенного. Мужик, хорошо умеющий водить автомобиль. Ну, хорошо, если при этом содержит его в порядке.

На самом деле, как и секретарь, эта вакансия сложная и способна доставить вам массу неприятных эмоций. Почему?

Как и секретарь, водитель в силу своего положения, хотя и кажется последней спицей в колесе, допущен к высшим секретам компании.

Начиная от личной жизни генерального и кончая деловыми вопросами, которые могут обсуждаться при нем по дороге.

Я наблюдал, как одна фирма больше года возилась с подбором нормального водителя. Вот как дело было.

Начнем с того, что сейчас большинство фирм склонно нанимать на работу водителей с собственными машинами. Почему? Во-первых, за своей машиной человек станет и ухаживать, как за собственным имуществом. Во-вторых, фирменную технику надо ставить на баланс со всеми вытекающими последствиями, которые очень не нравятся бухгалтерам.

Так вот, первый водитель был просто душа-парень. Настолько, что обслуживая как генерального, так и его семью, натурально стал членом этой семьи. Генеральный этого не очень замечал, зато его жене это быстро стало надоедать. Апофеозом стала сцена, когда водитель в охотку слопал тарелочку клубники, вообще-то предназначенной для детей… После чего с позором был изгнан. Дело не в клубнике (генеральный мог ее тонну купить), а в принципе.

Второй водитель был не «душа». Наоборот, очень четкий парень. Насчет клубники — ни-ни. У него была другая, широко распространенная «заморочка»: он полагал, что ему постоянно недоплачивают, и боролся с этим безобразием всеми доступными средствами.

После 19.00 (официальный конец рабочего дня) он по договору получал зарплату с коэффициентом 1,5. Поэтому мог целый день валять дурака в офисе на диване, зато после семи у него начинался пароксизм любви к работе. Он вспоминал о куче недоделанных поручений и яростно кидался на их ликвидацию.

Он был обязан лично организовывать ремонт и обслуживание своего «корабля», на что ему выделялся бюджет + (по специальным заявкам) сверх бюджета. Надо ли говорить, что таких заявок всегда было хоть отбавляй. При этом он всегда норовил «потерять» чеки и квитанции.

В конце концов это всем надоело, и появился третий водитель. Его история была драматичной и самой краткой из всех.

Интеллигентный человек, высшее образование (НИКОГДА НЕ БЕРИТЕ НА РАБОТУ ВОДИТЕЛЕЙ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ!!!). Явился на собеседование в костюме и при галстуке, за что его первоначально приняли за соискателя должности минимум начальника отдела. Речь — интеллигентная, внятная. Отдел кадров вздохнул с облегчением: наконец-то…

Он поставил рекорд по длительности пребывания в фирме (не среди водителей, а вообще): четыре дня.

На второй день работы третий водитель получает деньги для приобретения «зимней резины», поскольку на дворе — конец ноября (согласно контракту, что обговаривалось специально при приеме на работу: «Понимаете, сумма большая, а у меня сейчас денег нет… Вы же сами не захотите ездить по такой погоде на „летней“ резине?»).

На третий день водитель исчезает без следа. На четвертый, после проведения ряда оперативно-розыскных мероприятий, служба безопасности обнаруживает нашего героя на даче. Состояние — никакое. Вокруг — масса стекла, но никакой резины.

С полмесяца жили как-то без водителя. Наконец нашли — лучше и быть не может.

Четвертый водитель — мастер спорта по нескольким видам. До этого возил какого-то зама силового министра, пока тот не вылетел на пенсию. Вышколенность — как у Бэрримора. Какая там клубника! Пылинки со всех сдувает. Машина вылизана изнутри и снаружи одинаково.

Но тут нашла коса на камень. Если кто не знает, сообщаю: для матерого водителя (не важно, какую должность он занимает) самое неприятное — сидеть рядом с другим человеком, ведущим автомобиль. Все время кажется, что тот все делает неправильно, прямо как у тещи со свекровью.

И вот наш генеральный, считающий себя «крутым водилой», начинает переживать, потому что четвертый водитель неправильно ездит (а того бывший босс, хотя и «силовой», приучил к полному соблюдению правил дорожного движения, а также политкорректности на дороге, что по нашим временам дело весьма редкое). И вот начинается: «Ты чего этого козла пропускаешь?! Жми!!!»

Терпели друг друга месяца полтора. Потом водитель, несмотря на всю свою школу, со слезами на глазах отказался от работы. Не могу, говорит, когда меня каждую минуту дергают за руль. Генеральный, мужик приличный и все понимающий, — то же самое. В целом против Четвертого ничего не имеет, но ездить с ним не готов: сплошная мука.

Так что, хороших водителей на рынке труда не бывает? Бывает, и фирма, о которой идет речь, в конце концов, такого нашла (а он привел с собой столь же достойного приятеля). Давайте поступим, как с секретаршами: выясним, что водитель ДОЛЖЕН и НЕ ДОЛЖЕН, кроме того, чтобы быть просто хорошим водителем и не пропивать колеса.

Он ДОЛЖЕН:

● Водить автомобиль в стиле, не отвлекающем драгоценное внимание генерального, даже если стиль вождения самого патрона далек от идеала.

● Помнить, что хотя он — лицо «приближенное», но отнюдь не член семьи работодателя и/или совета директоров компании.

● Либо не понимать ничего из того, что при нем говорится в салоне автомобиля, либо «страдать» избирательной амнезией на подобную информацию.

● Не считать, что протирка стекол и приведение салона в порядок — дело кого-то другого.

● При необходимости делать, что попросит хозяин[21], даже если это не входит в трудовой договор (например, съездить за продуктами).

● По первому зову, не важно, в какое время суток, срываться и лететь туда, куда скажет патрон, даже если это противоречит планам на давно намечавшуюся рыбалку.

Ибо бизнес — штука непредсказуемая.

Он НЕ ДОЛЖЕН:

● Полагать, что его должностная позиция заведомо ставит его выше всех остальных сотрудников компании.

● Сплетничать. В любом стиле, в особенности описанном бессмертным Гашеком в «Швейке» про денщиков: «Вот я и говорю своему полковнику — пора, дескать, начинать атаку».

● Воспринимать средства, выданные на ремонт и техобслуживание машины, в качестве потенциального источника дополнительного заработка.

● Будучи за рулем, открывать рот, если его не просят.

Бухгалтер

Милый мой бухгалтер… Совсем не простой. Способен либо озолотить фирму[22], либо подставить ее так, что мало не покажется. И что самое главное: с первого взгляда ведь не определишь…

Новейшая история бухгалтерства в России заслуживает отдельного рассказа.

Как только грянула Вторая буржуазная революция начала 90-х, первой профессией, на которую бешено подскочил спрос, стала именно бухгалтерская. Поскольку страна в момент покрылась новыми юридическими лицами, как пень опятами, а, как известно, юрлицо без бухгалтера — как судно без штурмана. Куда-нибудь приплывет, но куда — неведомо. Тогда было немало фирм, состоящих всего из трех человек: директор, бухгалтер и секретарша на телефоне.

Это вызвало ажиотаж среди советских бухгалтеров, а также итээров, в одночасье потерявших заработок. Первые стали нарасхват, а вторые немедленно кинулись учиться на разные курсы, которых также возникло немерено: ведь спрос рождает предложение!

Прекрасно помню, как году в 1992-м случайно наблюдал такие курсы. Представьте себе арендованный школьный класс. На учительском месте сидит тетя и медленно читает вслух учебник по бухучету. За партами — точно такие же тети старательно конспектируют. Зачем? Ведь можно просто купить и прочитать учебник?!

Идиллия рассыпалась очень быстро, всего года за три.

Во-первых, бухгалтеры новые поняли, что эта профессия — не только востребованный рынком способ заработка, но еще и возможность попасть под уголовное дело, а то и подсесть. Такая перспектива отсеяла десятки тысяч желающих.

Во-вторых, оказалось, что бухгалтеры старые к работе в новых условиях абсолютно непригодны. Их-то всю жизнь учили, что все надо делать по инструкции. А тут оказалось, что от них требуется в интересах фирмы эти инструкции либо нарушать, либо грамотно обходить. Нет, на это они были решительно неспособны!

Наконец, работодатели поняли, что наличие диплома об окончании курсов, даже государственного образца, еще не делает бывшего инженера-конструктора бухгалтером. Точно так же, как заучивание наизусть правил дорожного движения не делает человека водителем. Сядешь за руль — все правила из головы вылетят. Вопрос о разнице между теорией и практикой мы еще рассмотрим отдельно при обсуждении подбора высшего руководства компании (см. главу «Топы-шлепы»).

Я встречал в своей жизни три типа бухгалтеров, из которых лишь один является мечтой любого предпринимателя и заслуживает не только яйца Фаберже, но и занесения в Красную книгу в силу своей особой редкости.

Кстати, то, что вы прочтете ниже, в равной степени касается и юрисконсультов компаний.

Представим, что вы — директор фирмы.

Итак, тип 1, «Миссис No»[23].

Вы объясняете своему главбуху, что хотели бы сделать (как правило, это касается минимизации налогообложения). В ответ вы получаете подробную лекцию о том, почему этого сделать НЕЛЬЗЯ.

Дальше многое зависит от того, какой вы директор и какой человек. Один мой знакомый директор, «сильная личность», в таких ситуациях орал на своего главбуха, пока та, уже в слезах, не соглашалась сделать, как он хотел. После этого, сдав очередной баланс, быстренько увольнялась, оставляя директора самого разгребать последствия его желаний.

Еще один мой знакомый директор был человеком скорее мягким и соглашался. Результат был таков. Через три года работы предприятия прежний главбух «No» уволилась, и нашли нового. Та, разобравшись с наследием предшественницы, сообщила директору, что все по закону было правильно. Но если действовать не только по закону, но и по уму, то компания сэкономила бы сумму, раз в тридцать превышающую зарплату того же главбуха. Удивительно, как тот директор не совершил харакири.

Еще один способ взаимодействия с главным «No-бухгалтером» я испытал на собственной шкуре. Вообще говоря, мне пришлось директорствовать в трех предприятиях, после чего стараюсь эту должность более не занимать. Так вот, прослушав лекцию на тему «Почему так нельзя», я спросил: «А если мы сделаем так-то?» и услышал в ответ коронное «А, ну тогда можно».

Мораль: работая с главбухом-«No», директор будет успешен, только если разбирается в вопросе не хуже. А оно нам надо? И нужен ли тогда главбух?

Тип 2. «Чего изволите?» Или, в противоположность предыдущему, — «Миссис Yes».

Эта порода бухгалтеров лет 8-10 назад преобладала, а сейчас, по счастью, почти вымерла. Особенность ее в том, что первое время она чрезвычайно мила любому директору. Ибо ее главная цель — угодить.

В отличие от «No-бухгалтера» на любое пожелание директора следует ответ: «Йес, сэр!»

Такое слышать, конечно, приятно. Но результат обычно бывает следующим: «сладкая парочка» директор-главбух умудряется совместно наворотить такого, что потом никакой Геракл не разгребет. А хотелось-то как лучше!

Тип 3: «Профи».

В той же «критической» ситуации на заявление директора «Я хочу» следует: «Того, чего вы хотите, — нельзя. Зато можно так-то и так-то». Сказано же мудрыми людьми древнего Востока: «Если результат не зависит от способа решения — это математика, а если зависит — это бухгалтерия» .

Понятно? Это не просто человек, знающий правила бухучета и действующее законодательство. Это — именно профессионал, способный в свете своих знаний «переварить» ситуацию и предложить оптимальное решение. Я с такими сталкивался всего несколько раз.

Хотите проверить себя на профессионализм? Если вы сумели найти для фирмы такого главбуха — считайте, что как кадровик вы состоялись.

У этого типа бухгалтеров есть один существенный недостаток. Они очень хорошо представляют себе собственные силы, возможности и ценность для любой компании. Они с большими основаниями, чем остальные, рассчитывают на постоянное место в хорошей фирме, достаточное вознаграждение и уважение к себе. Поэтому на рынке труда они обычно так просто не болтаются. Зато потерять такого специалиста довольно легко. Обидите его — другие «покупатели» найдутся! Хотя такие специалисты не склонны часто менять место работы.

В общем и целом настоящий главный бухгалтер должен, помимо знания предмета и творческого подхода, обладать еще и дипломатическими способностями. Ему необходимо уметь находить общий язык как с собственным директором, так и с налоговой инспекцией. И уметь «утрясать» противоречия между своей фирмой и государством.

А если фирма достигла приличного размера, то ему потребуются помощники, которыми надо управлять, а значит, и менеджерские качества. Никто, кроме него, не в состоянии точно оценить квалификацию других бухгалтеров, грамотно распределить между ними работу и оценить результаты. А тут еще и коллектив — женский…

И еще одна важная особенность бухгалтеров, как главных, так и всех остальных. Они несравненно больше, чем любая другая категория вашего персонала, нуждаются в постоянном поддержании формы, то есть в повышении квалификации.

Это связано в первую очередь с еще не зрелой и потому бурно развивающейся фискальной системой нашей страны. Что ни день — новые «причуды», иногда задним числом. Отстал — подвел фирму под деньги.

Для этого бухгалтер должен постоянно читать свежие материалы, но этого мало. Потому что есть закон, а есть практика его применения, а в России это разные вещи. Нужно посещать семинары и прочие курсы повышения квалификации, где сами налоговики рассказывают, как собираются действовать дальше.

Поэтому учтите: жалея 100 долларов в год на курсы вашему бухгалтеру, вы рискуете «налететь» на гораздо большую сумму.

По необходимости повышения квалификации выше бухгалтеров стоит, пожалуй, только одна категория персонала: айтишники, о которых речь еще впереди. Но с ними проще. Они сами так увлечены собственной профессией, что половину зарплаты тратят на новую литературу, а заодно постоянно общаются друг с другом в Интернете, поэтому никакие особенные семинары им не нужны.

Айтишники

Мне лично это слово напоминает уже руганное выше «ХРЫМ» и происходит оттуда же — из английского IT, то есть «специалисты по информационным технологиям». Просьба не путать с ЕТ, то есть Extra Terrestrial — инопланетяне. Хотя ряд общих черт наблюдается.

Как и с инопланетянами, с айтишниками существует проблема контакта.

Никто не понимает, что они говорят, а сами они этого на русский перевести не могут. При этом прекрасно понимают друг друга.

Как и инопланетяне, они способны творить чудеса, которые нам недоступны. А с другой стороны, не всегда поймешь: нужно ли тебе такое чудо? Наконец, найти на рынке внятного и стопроцентно полезного айтишника не легче, чем инопланетянина.

Я давно уже понял, что подобрать нормальный персонал способна только IT-шная фирма, то есть та, которая делает бизнес на программах или оборудовании. Если вы в такую попали, то придется и вам стать айтишником. Если же ваша компания, например, производит мебель, то остается одно — смириться.

Все айтишники делятся на три категории: программунов, сисадминов и жестянщиков. Это не мои термины, они сами себя так называют.

Программуны — по-русски программисты. Они умеют писать программы для компьютеров на разных языках, от Си до 1С, или Access, причем большинство предпочитает какой-нибудь один язык, считая его универсальным, а другие ругают тот же язык за то, что вы все равно понять не сможете.

Сисадмины — это системные администраторы. Те, которые умеют управлять локальной компьютерной сетью вашей компании (на их жаргоне — «сетка») и поддерживать ее в рабочем состоянии. Например, если вы слышите от них, что «сетка упала», то это значит не то, что она со стола грохнулась, а то, что вся фирма осталась без внутреннего общения и выхода в Интернет.

Наконец, жестянщики — это те, которые знают, как устроен компьютер[24]. Их задача — поддерживать в рабочем состоянии ваш «машинный парк» и время от времени обновлять его.

Большинство айтишников при поисках работы врут, что умеют первое, второе и третье. Такие именуют себя «эникейщиками» (от английско-компьютерного any key, то есть «любая кнопка»). На самом деле ближе всего к такому идеалу сисадмины, да и то не всегда.

Айтишники создают для управляющего трудовыми ресурсами много проблем, потому что он не знает, как и что они делают (отсюда — проблема оценки кандидатов), а также — зачем они вообще нужны фирме.

В отношении этого контингента на рынке труда сейчас сложилась примерно та же ситуация, что для бухгалтеров в начале девяностых (см. выше): туда все идут, они всем нужны, и не учат на них только ленивые. Но ничего, время все расставит по своим местам.

Каким образом ваши айтишники могут нанести материальный ущерб компании? Очень просто.

Допустим, у вас есть девушка-секретарь, задача которой — распечатывать ряд стандартных документов, например, писем, накладных, счетов или чего-то в этом роде. Конечно, на пишущей машинке (инструмент, уже исчезнувший из офисного обихода) это получается медленнее, чем на компьютере, куда образец уже «забит». Поставьте ей примитивный компьютер с памятью 512К и редактором «Лексикон» имени товарища Веселова, ей будет выше крыши! Конечно. Вместо этого мы приобретем «пентюх» с такими мозгами… И установим на него такой сверхсовременный MS-Office, обращению с которым девушку еще учить два года надо. А делать она будет то же, что и раньше, и с прежним результатом для компании…

Сейчас IT-рынок устроен примерно так. Производители программ создают продукты со все большими возможностями, а создатели «железа», идя им навстречу, делают системы, позволяющие эти возможности реализовать. А ваши айтишники с огромным профессиональным удовольствием способствуют и тем и другим. То есть выкачивают из фирмы деньги не очень понятно на что.

Представьте себе, что речь идет не о компьютерах, а, скажем, о тех же автомобилях. К вам заявляется начальник транспортного цеха и сообщает, что «Газели» его типа не устраивают, так как весь продвинутый мир уже давно ездит на «вольво». Раз в пять дороже. Что вы ему скажете? Вот. А с айтишниками этот номер не проходит: вдруг они действительно правы, и без смены компьютерного парка фирма окажется на грани банкротства?

А теперь вообразим ваше рабочее место ближайшего будущего. У вас на голове специальный шлем, на руках — перчатки. На ногах — специальные компьютерные шлепанцы. Вас вызывает начальник. Вы, вместо того чтобы подняться со стула и дойти до его кабинета, являетесь к нему в виртуальном пространстве. Здорово? Еще как. И между прочим, технически уже вполне реально. У меня только один вопрос: А ЗАЧЕМ? Может, проще все же оторвать себя от стула? И дешевле, да и для здоровья пользительнее…

Еще одна беда с айтишниками — профессиональная фанаберия. Почему-то двадцатилетний мальчишка с нулевым жизненным опытом, но зато со «знанием компьютера», позволяет себе смотреть на окружающих «юзеров»[25] свысока, как на банду кретинов, не знающих элементарных вещей. Забывая при этом, что все эти дилетанты — именно те, кто создает компании прибыль и кормит его самого…

Я долго пытался понять, как же управлять айтишниками без ущерба для дела. Пришел к следующему: их начальником должен быть не профессиональный айтишник, а просто хороший грамотный менеджер, хорошо знающий и «железо», и «софт», понимающий реальные интересы компании и в результате способный отличить попытки вешать лапшу на уши от того, что действительно полезно.

При отборе айтишников я рекомендую следующее.

1. Если на вопрос о причинах ухода с прежнего места работы вы слышите: «Там недооценили мои способности» или: «Там мне, как специалисту, негде было развернуться», понимайте это так: «Мне не дали состряпать систему, которую я задумал». К реальным потребностям того или иного вашего бизнеса это обычно не имеет отношения. Наоборот, есть риск, что он сумеет состряпать ее у вас и за ваши деньги. Результат непредсказуем.

2. Получив такой ответ, спросите: «А как, по-вашему, внедрение этой системы повлияло бы на работу фирмы?» Наиболее вероятные ответы:

— «У всех нормальных людей уже стоит, а у них — нет».

— «Это позволило бы увеличить скорость доступа в 1000 раз» (а что из этого?).

— «…» — слова, которых вы просто не поймете.

Хороший айтишник должен уметь внятно объяснить, что даст компании рекомендуемое им дорогостоящее оснащение.

Менеджеры по продажам

Они же — манагеры. Или, как они сами себя называют, «сэйлзы». За что же мы все-таки так любим американизмы?

Я лично делю менеджеров по продажам на две категории: волков и овец. Хотя они и называются одинаково, в действительности это две разных профессии, требующие разной квалификации и типа личности. С работой волка овца не справится, а если волка поставить на овечью работу, он быстро зачахнет.

Разница вот в чем. Манагер-овца — это, по сути дела, приемщик заказов. Он работает в «раскрученной» фирме, обеспечившей рекламную поддержку, и продает несложный, понятный и востребованный рынком товар.

Строго говоря, работа манагера-овцы не сильно отличается от работы продавца в розничном магазине. Его дело — принять телефонный звонок или покупателя в офисе, узнать, что требуется, возможно — дать небольшую консультацию и отпустить товар. То есть принять деньги (или выписать чек на безналичную оплату) и отправить покупателя на склад за товаром.

Самый характерный пример, который мне вспоминается, — это небольшая московская фирма, торгующая материалами для наружной рекламы: разными пластиками, пленками, дюралайтом (это такие светящиеся гибкие трубки, вы их много раз видели в витринах), прожекторами и прочим. Основная масса покупателей — такие же оптовики из других городов, а также фирмы-оформители. Покупатели находят компанию по рекламному объявлению, звонят, приезжают, выбирают товар, оплачивают, забирают.

Похожий вариант из совсем другой сферы — турагентство. Его опять-таки находят по рекламе, все чаще — в Интернете. Человек, как правило, уже примерно знает, какой тур и на какую сумму ему нужен. Дело менеджера по продажам — минимальная корректность и способность красиво показать буклеты.

Особенность работы манагера-овцы: ему не надо никого уговаривать, максимум — дать консультацию. Необходимые профессиональные качества: знание товара и более или менее вежливое обхождение с клиентом. Пасись себе на лужайке и кушай травку.

У волков все не так.

Они работают на рынках, где покупателя надо найти и уговорить, потому что тот совсем не уверен, что ему нужен товар, и тем более — что брать его надо здесь и сейчас.

Как правило, по телефону из офиса это не очень-то получается, поэтому волка ноги кормят. Для меня апофеозом этой профессии всегда были рекламные и страховые агенты. В последнее время — все больше специалисты по продажам сложных программно-аппаратных комплексов. Попробуйте убедить руководителя предприятия, что огромная куча «железа» и программ ценой в пятьдесят тысяч долларов действительно стоит таких денег!

Волки — это ребята, которые должны уметь продавать. Для полноты понимания того, что это значит, позволю себе привести самый любимый анекдот на эту тему. Он длинный, но того заслуживает.

Представьте себе среднего размера американский супермаркет, где продается всё. Всё — это значит ВСЕ. Приходит наниматься новый продавец. Менеджер зала (он же — хозяин) ставит его немного поторговать, а сам на минуточку отходит. Вернувшись, подслушивает следующий диалог:

Продавец: Ну, я вас поздравляю. Действительно, удачная покупка. Кстати, я рад, что увидел настоящего профессионала: ваш выбор блесен означает, что вы знаете дело в щуках!

Покупатель: !!!!

Продавец: А куда поедете?

Покупатель: На Дохлое озеро.

Продавец: А ночевать где станете? Там же нет мотеля!

Покупатель: В машине.

Продавец: С ума сошли. Испортите себе весь отпуск. У вас что, палатки нет?

Покупатель: …

Продавец: Вот смотрите: новое поступление. Палатка японская, весит меньше килограмма, в кулак помещается в свернутом виде. А в развернутом — две комнаты плюс прихожая, и с тентом!

Покупатель: …

Продавец: Вот и отлично. Адрес ваш у меня есть, вам все доставят на дом. Сейчас наш парковщик подгонит вашу машину. Какую?

Покупатель: Вон, красная…

Продавец: ЧТО, ЭТО — ВАША МАШИНА?????!!!! И НА НЕЙ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ НА ОЗЕРО???!!! Смотрите: у нас есть джип…

Короче, после ухода покупателя хозяин кидается на шею продавцу с криком: «Молодец!!!! Ты принят на работу с двойным окладом!!! Он пришел за блеснами, а ты продал ему джип!!!!»

Продавец: Он пришел не за блеснами, а за тампаксом. Я просто спросил: что же вы будете делать целую неделю? Вам же станет скучно! Что, если вам махнуть на рыбалку?

Вот что такое — уметь продавать! Вы только найдите таких мастеров.

И еще один анекдот, если позволите. Я его впервые услышал от своей ныне покойной бабушки, полутора классов образования. Тем не менее, когда я рассказываю его в менеджерской среде, он неизменно вызывает хохот и аплодисменты: все узнают ситуацию.

Итак, где-то в XIX веке у одного русского купца (по-нашему — бизнесмена) работали два приказчика (по-нашему — манагера). Один, Андрей, получал 100 рублей, а второй, Сергей, — 200. Естественно, Андрей на определенном этапе пришел к боссу с вопросом, за что ж такая дискриминация.

Хозяин говорит: «Смотри, возы едут. Пойди узнай, что везут».

Тот сбегал: Соль.

Хозяин: Почем?

Сбегал: По 20 рублей.

Хозяин: Куда?

Сбегал: В Нижний.

Тогда хозяин позвал Сергея и отправил его с тем же заданием. Тот возвращается: «Везут соль в Нижний по 20… но я с ними уже договорился по 15».

Тогда хозяин спрашивает Андрея: «Теперь ты понял, почему он получает вдвое больше тебя?!»

В работе с манагерами вы, скорее всего, столкнетесь с несколькими трудностями.

Во-первых, период адаптации к новому рынку и продукту обычно занимает несколько месяцев. Это неправда, что хорошему продавцу все равно, что продавать. Требуется некоторое время, чтобы понять специфику товара, рынка и покупателей, поэтому сначала менеджера по сбыту обычно преследуют неудачи. Особенно плохо, если оплата его труда напрямую «завязана» на приносимую выручку: тогда человек просто сидит голодный два-три первых месяца на новой работе. Легко отчаяться и разочароваться. Поэтому не стоит делать скороспелых выводов о профессиональной пригодности новичка: если вы видите, что человек старается и работает с большой отдачей, следует его авансировать и подбадривать: в конце концов он добьется результата.

Совсем другое дело, если новый манагер пассивен и ленив. Вот рассказ одного руководителя отдела продаж:

«Даю ему список клиентов, говорю: звони! Через пару дней вижу: сидит, ничего не делает. Вот, думаю, молодец, быстро справился. Даю новый список, потом смотрю — опять ничего не делает. Я ему — третий список… а он мне и говорит: „А я никуда не звонил, мне еще телефон не подключили“. Таких надо гнать сразу, ждать от них нечего.

Во-вторых, у них есть профессиональное заболевание: «оборзение». Термин мой, но уже привился в профессиональном сообществе. «Борзеть» склонны манагеры, добившиеся успехов в работе, то есть завоевавшие несколько «жирных» клиентов и заработавшие на этом приличные деньги. «Оборзевший» манагер начинает считать себя пупом земли. Дескать, это лично он приносит деньги фирме, а все остальные — бездельники, «проедающие» его денежки. В действительности он чем-то напоминает космонавта: запуск ракеты готовили и осуществляли десятки тысяч людей, а герой — вот он, один.

Менеджер по продажам — это всего лишь замыкающий длинной бизнес-цепочки, которая начинается с производства (или приобретения) товара, который он в конце концов продает.

А клиентская база — это прежде всего достояние и заслуга компании, хотя субъективно кажется, что она создается лично менеджерами по сбыту. Их заслуг никто не отрицает, однако смогли бы они что-нибудь продать, если бы фирма не умела создавать продукт, востребованный рынком, вести грамотную ценовую политику?

Симптоматика манагерского «оборзения» разнообразна, крайне неприятна для фирмы и в конечном итоге контрпродуктивна для самого больного. Он не только не развивает достигнутых успехов, но и перестает «ловить мышей»: ему и так наработанной клиентской базы хватает. Манагер-волк при этом начинает особенно ревниво охранять свои охотничьи угодья. Если кто-то (не дай Бог!) позвонит «его» клиенту — скандала не оберешься!

Мы неоднократно пытались внедрять в среду менеджеров по сбыту элементы коллективизма, например, создавая бригады или прикрепляя новичков к опытным работникам в качестве помощников. Честно признаюсь: ничего из этого не удалось: как были волками-одиночками, так и остались.

Апофеозом заболевания бывает либо уход «оборзевшего» из фирмы «туда, где его больше ценят», либо разного рода злоупотребления. Первое особенно неприятно на рынках с жесткой конкуренцией, где «оборзевший» легко найдет себе другое пристанище (а там, как показывает практика, история повторяется). Второе — ну это полная грязь и гадость. Вот пример: бабушка пенсионного возраста, страховой агент-ветеран, гордость компании, заключает договор с клиентом на страхование офисного имущества от кражи. Через неделю после заключения директор фирмы уезжает в отпуск, и тут же — на тебе, фирму обворовывают. Страховщиков всегда такие совпадения (типа: сегодня застраховал — завтра сгорело) смущают. Провели расследование, — ну конечно, сговор, причем страховое возмещение агент и клиент намеревались поделить пополам.

Профилактика «оборзения» манагеров — отдельная и важная работа для управляющего трудовыми ресурсами. К сожалению, эта болезнь так же распространена и так же плохо предотвращается, как осенний грипп. Могу лишь посоветовать внимательно следить за симптомами и проводить профилактические беседы.

Неплохой способ — развивать различные формы морального поощрения. В действительности корни «оборзения» лежат не столько в жадности, сколько в неудовлетворенном честолюбии (иначе «оборзевшие» не были бы склонны бросать работу, а, наоборот, стремились бы зарабатывать все больше и больше). Поэтому разные чествования, почетные звания, подарки и прочее частично снимают остроту заболевания. Но полностью преодолеть его, боюсь, невозможно. Если кто-то знает рецепт — поделитесь, буду очень благодарен.

Маркетологи

Эту профессию еще несколько лет назад никак нельзя было назвать «самой обыкновенной», скорее, она была экзотической. Если бухгалтеры, кадровики, компьютерные специалисты и даже торговцы имели место и при социализме, то о маркетинге там и речи не шло: какое там изучение рынка в нерыночной экономике?! Разве что только международный рынок…

Помню тогдашнюю эстрадную шуточку (кажется, Жванецкий): «И чего этот спрос изучать, когда он, спрос, бегает как сумасшедший — предложение изучает!»

В первой половине девяностых маркетологи в России быстро нарисовались (неизвестно откуда) вместе с рынком. Но тогда это были фигуры довольно странные и, мягко выражаясь, неоднозначные. Потому что каждое предприятие имело свои собственные представления о маркетинге, а также о том, кто и как им должен заниматься.

Наиболее распространенное видение вопроса я бы сформулировал так:

«Фирма без маркетолога — что деревня без дурачка!»

Я тогда часто проводил семинары и лекции по маркетингу в разных компаниях и очень любил такую репризу: «В отдел маркетинга определяют тех сотрудников, которых некуда девать в силу бесполезности, а выгнать по каким-то причинам нельзя». Как правило, срывал смех и аплодисменты: все узнавали собственную ситуацию.

Вот вам частный, но очень показательный пример. Где-то в 1998 году мне пришлось побывать на небольшом производственном комбинате (около тысячи работников), в отличие от многих собратьев процветающем и выплачивающем людям зарплату. Дело было в одном из российских областных центров недалеко от столицы.

Руководство, хвалясь успехами, помянуло, что теперь у них есть даже отдел маркетинга. Я, само собой, помчался знакомиться.

Отдел состоял из трех дам предпенсионного возраста в ранге «инженер по маркетингу» (уже интересно: все-таки «по маркетингу» или «инженер»?) Все — «коренные» заводчанки. Всю жизнь проработали в планово-экономическом отделе. Маркетингового образования, само собой, ни у одной, даже книжек никаких не читали. А на слово Котлер реагировали простым русским «чаво?».

Когда я поинтересовался, в чем состоит их «маркетинг», мне охотно объяснили. Идея такая: когда на комбинат поступает заказ, «инженеры по маркетингу» следят за его исполнением. То есть ходят по цехам и дергают начальников, мастеров и бригадиров: «Ну, когда сделаете?!» Может быть, функция и полезная, но при чем здесь маркетинг?

Сейчас уже многие разобрались зачем, и рынок труда полон и спросом, и предложением. «Ценовой диапазон» маркетологов просто фантастический: от 200 до 2500 долларов, а бывает, говорят, и выше. Так что вам с большой долей вероятности придется иметь с ними дело, поэтому давайте разберемся, что это за звери такие.

В западной деловой практике с маркетинга принято начинать любое коммерческое предприятие: без маркетинговой проработки вы просто не получите под него финансирования. А если финансируете сами, то, скорее всего, разоритесь (если только вы не маркетинговый гений-самородок, который рынок нюхом чует).

Определений маркетинга насчитывается больше сотни. Иногда под маркетингом понимают саму практику продаж (например, многоуровневый маркетинг, MLM). Чаще и правильнее — изучение рыночной среды.

Вот здесь, в слове «изучение», кроется подвох.

Это слово однозначно ассоциируется с понятием «наука». Кстати, специалисты по маркетингу также называются маркетологами. Тоже похоже на ученых: биолог, психолог, филолог…

И еще один характерный атрибут: маркетинговые исследования. Тоже что-то из научной области.

Я думаю, что такой «научный» уклон в этой профессии связан с тем, что в нашей стране его носители изначально пришли из академической и университетской среды. Никто раньше «на маркетолога» никого не учил, да и негде было. И непонятно зачем, разве что в подражание зарубежным фирмам, которые, говорят, без маркетолога ни шагу…

На самом деле у маркетинга действительно много общего с наукой. Но почувствуйте разницу.

Вот экономист-финансист, который разрабатывает теорию денег (есть такая). Он изучает, откуда деньги взялись, как они ведут себя в разных общественно-экономических формациях, для чего используются… Он пишет статьи и книги, выступает на научных симпозиумах, иногда — по телевидению.

А его коллега, экономист-финансист, окончивший с ним одновременно одну и ту же Финансовую академию, занимается абсолютно другим: служит финансовым директором в корпорации. Он ничего не пишет и нигде не выступает (как правило).

Вместо этого он управляет реальными денежными потоками предприятия: инвестициями, кредитами, платежами, векселями и всем таким прочим.

Есть два психолога. Как и предыдущие два героя, закончили одновременно один и тот же факультет психологии МГУ. Только один сидит в лаборатории и изучает структуру личности и индивидуальные различия. Пишет, выступает… Живет на гранты, если удается получить. А второй сидит у вас в отделе трудовых ресурсов, тестирует кандидатов на работу и проводит внутрикорпоративные тренинги.

А вот маркетологи обычно в институтах не сидят (за редким исключением). Они нужны, по крайней мере у нас, чтобы в конкретных условиях, а не вообще, объяснить предпринимателю, что тот должен сделать на рынке, дабы добиться коммерческого успеха.

В отличие от ученых, область деятельности и сроки работы которых безграничны по определению (как Природа и Общество), маркетолог призван решать абсолютно понятные задачи и в ограниченных временных лимитах.

Если совсем просто, то маркетолог должен ответить предпринимателю всего на несколько вопросов:

— Сколько единиц товара за данный срок на данной территории «разойдется» в указанном ценовом диапазоне (потенциальная емкость рынка)?

— Чем товар должен отличаться от предлагаемых конкурентами аналогов или товаров-заменителей, чтобы его охотнее покупали (уникальные коммерческие преимущества)?

— Как следует вести себя, чтобы товар стали покупать те, кто сейчас не покупает (освоение новых сегментов рынка)?

— Какие новые товары (можно? стоит?) осваивать и какой от этого получится экономический эффект (освоение новых секторов рынка)?

— Как среагируют покупатели на повышение или понижение цен (ценовая эластичность рынка)?

— Каким способом следует продавать товар, где и как рекламировать (каналы продвижения на рынок и стимулирования сбыта)?

И так далее в том же духе. Вы обратили внимание: после каждого вопроса я в скобках привел его «научное» название.

Вот, например, задачи для маркетолога, абсолютно типичные[26].

Фабрика делает шоколадные конфеты в коробках по 25 граммов. Оптовая цена — 50 рублей. Насколько увеличится сбыт, если продавать мелкие расфасовки по три штучки?

Или еще «проще».

Мы варим пиво в городе Казани. Теоретически можем увеличить производство впятеро без особых затрат. Но куда продавать? Стимулировать сбыт в Татарстане, давя конкурентов, или пытаться прорваться на региональные рынки? Если да, то на какие?

Или — вообще «проще не бывает».

Наш оборонный завод делает лазеры для косметических и массажных салонов. Дорогие. Как их продавать?

Уже из этих типовых задачек вы легко можете понять, чем отличается маркетинговое исследование от научного.

Первое и самое главное: ученый-исследователь ничем особым не рискует, кроме собственной репутации в кругу коллег. Если получит недостоверный результат или создаст неверную гипотезу — что же, это повод для дискуссии.

Оценки и предсказания маркетолога ведут к прямым финансовым выигрышам или потерям для компании.

Второе — время и объем работы. Большинство мне известных ученых-исследователей, как в естественных, так и в гуманитарных науках, страдают «процессуальностыо»: для них сам процесс работы не менее (а то и более) актуален, чем результат. Удовлетворяют, так сказать, личное любопытство «за чей-то счет»: раньше государственный, сейчас — грантодательский. Поэтому время для ученого бесконечно, а итоговый результат принципиально недостижим.

Маркетолог, наоборот, жестко ограничен временем (ибо это — деньги). Его клиенту-предпринимателю нужен конкретный ответ в известные сроки, не раньше и не позже.

Ученого гложет зуд публикаций и выступлений. Работа маркетолога составляет коммерческую тайну: почему оплачивающий ее предприниматель должен «на халяву» знакомить с результатами конкурентов?

Ученый в статье или книге обязан по правилам помянуть всех своих предшественников, занимавшихся данным вопросом. С кем-то согласиться, кого-то покритиковать. Вплести, так сказать, себя в ткань мирового научного процесса. Если это сделает маркетолог, то вызовет лишь раздражение заказчика. Результаты работы ученого в принципе вечны. Результаты маркетингового исследования интересны здесь и теперь, завтра они могут полностью утратить значение в связи с изменением рыночной конъюнктуры.

Наконец, для ученого, чем толще научный фолиант, тем больше честь. Маркетолог же должен кратко и четко ответить на поставленные перед ним вопросы, поэтому его отчету необходим лаконизм: только необходимое и ни строчкой больше. Тем не менее большинство маркетологов то ли просто не умеют писать кратко, то ли полагают, что количество страниц в отчете свидетельствует об объеме проделанной работы.

Мне так много пришлось возиться с маркетологами (мы создавали отдел маркетинга «с нуля»), что для облегчения жизни я состряпал специальный оценочный лист. Вы найдете его во второй части книги, в главе про оценку персонала. Если пригодится — буду рад.