ТОПЫ-ШЛЕПЫ

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Toп-менеджер — это человек, достаточно умный для того, чтобы вести ваше дело, и достаточно мудрый, чтобы не иметь своего собственного.

Такая вот мудрость

Искомая вакансия: топ-менеджер.

Ожидаемый уровень оплаты труда: от 300 долл.

Цитата из объявления о поиске работы

Глава, где автор с дрожью в голосе рассказывает, как вам подбирать свое собственное начальство

Вопрос о подборе высших управленческих кадров для фирм сейчас стоит настолько остро, что меня даже подмывало вставить его куском в главу «Самые обыкновенные профессии». Однако рука не поднялась: все же высший эшелон заслуживает, чтобы о нем говорили отдельно.

Честно признаюсь: у меня нет никаких оснований называть себя мастером по поиску топ-менеджеров. Наоборот, на этом пути у меня гораздо больше шишек и синяков, чем реальных достижений. И вообще, считаю это занятие одной из самых сложных и филигранных задач управляющего трудовыми ресурсами. Тем не менее опыт есть, большой и тернистый, что дает основание им поделиться.

Для вас, честно говоря, проблема в этой области может возникнуть из-за того, что вы сами не очень понимаете, каким должен быть топ-менеджер. А кто это вообще понимает?

Упомянутый мною в предисловии предприниматель и философ А.Б. Долгий обрисовал идею в свойственной ему обнаженной безжалостности:

«Нельзя доверять подбор 3000-долларовых менеджеров 800-долларовым кадровикам».

В чем-то он прав. Но все же, кто будет подбирать генералитет для компании, как не вы?

Хочу напомнить, что в развитых индустриальных странах менеджер высшего звена, какой-нибудь Chief Executive — это нормальная профессия. У них ведь обычно бизнесом владеют одни (могут быть тысячи держателей акций), политику корпорации утверждают другие (совет директоров из числа крупных акционеров), а исполняют — третьи, те самые «топы».

Один мой знакомый, достаточно продвинутый управленец среднего звена (руководитель отдела в процветающей фирме), утверждал, что в мире есть всего не более десятка профессионалов, которые могут претендовать на звание топ-менеджера. Типа Ли Якокки, Била Гейтса или (заглянув в историю) того же Генри Форда, изобретателя конвейера. Или Пульмана, который придумал не только удобный пассажирский вагон, но и способ при отсутствии в Америке легального рабства полностью поработить своих «вольных» рабочих.

С моим знакомым в принципе можно согласиться, если рассуждать в масштабах вселенной. Но мы с вами живем здесь и теперь, и Гейтс вряд ли придет к вам проситься на работу. Тем не менее любой компании требуется высший управленческий персонал. В этой главе речь пойдет о том, где его взять и как использовать ко всеобщему удовольствию. То есть, чтобы последствия для фирмы были как минимум позитивными и человек захотел бы в ней остаться и творить во имя общего блага.

С этими «топами» на самом деле — греха не оберешься. Вы легко найдете на рынке труда претендента на «топа», имеющего целый двухлетний опыт управления сетью из двух коммерческих ларьков (см. эпиграф к этой главе), но не владеющего более сложным инструментом, чем калькулятор, и впадающего в ступор при обсуждении термина «точка безубыточности».

Равным образом вы увидите и немало тех, кто нашел где-то деньги (около 5000 долларов) на получение сертифицированного МВА, способен работать с наисовременнейшими деловыми программами… но с опытом управления всего тремя людьми. А именно — собой, женой и дочкой при обсуждении, куда поехать на выходные. Кстати, опыт не всегда позитивный.

Самое сложное — это персонажи, находящиеся между двумя обозначенными крайними точками. И МВА налицо, и кем-то руководил, и рекомендации имеются (только всегда вопрос: чего же тебя, дружище, поперли с прежнего места работы при таких-то рекомендациях? Они же за тебя, как за спасательный круг, должны были держаться!).

Я несколько лет пытался понять, кто же такой наш отечественный топ-менеджер. Наконец, пронаблюдав с десяток настоящих (как мне кажется) и раза в три больше фальшивых (которые так себя называют, но явно ими не являются), вроде бы понял. Прежде всего, это персонаж противоречивый, поэтому и непростой.

Итак, топ-менеджер — это человек, который:

● достаточно проницателен, чтобы видеть все стоящие перед организацией задачи, и одновременно достаточно спокоен, чтобы взяться за главные, временно отставив все остальное. Вообще, его девиз должен быть: «Решай проблемы по мере их поступления»;

● достаточно энергичен, чтобы серьезно взяться за работу, и в то же время достаточно ленив, чтобы не делать ее самому, а поручать другим. В этом отношении вспомним: «Менеджер — это человек, который умеет работать чужими руками»;

● достаточно ответственен, чтобы взяться за то, за что другие браться не хотят или не могут, осознавая все возможные последствия для собственной шкуры и кармана. Но при этом — обладающий достаточной долей «здорового пофигизма», чтобы не грузить на себя чужую ношу и не подставлять шею под все хомуты сразу;

● достаточно умен, образован и любознателен, чтобы продолжать учиться новому в любом возрасте и должностном статусе. При этом обладающий достаточным опытом и здравым смыслом, чтобы не принимать на веру все рекомендации многочисленных «бизнес-консультантов» и теоретиков, тем более заграничных[27];

● достаточно честолюбив и жаден до денег, чтобы добиваться все большего и большего. НО: достаточно порядочен, чтобы работать все же сначала на компанию, а потом на самого себя, а не наоборот. Как говорил наш известный «олигарх» К.А. Бендукидзе: «Есть идиоты, способные разворовать свою собственную фирму». А уж чужую — и говорить нечего.

И откуда же они берутся? И где водятся? И как их отловить?

Чтобы разобраться, всегда не вредно обратиться к истории вопроса. По-моему, она насчитывает три стадии.

Первая: «Я отвечаю за все» (первая половина 90-х годов).

Это был период, когда юный российский бизнес создавался прежде всего силами талантливых одиночек или групп друзей-единомышленников (которые быстро распадались, как только появлялось, что делить). Другую его часть составляли «политические назначенцы», которых новые владельцы приватизированных промышленных гигантов ставили управлять своей собственностью. Не за талант и способности, а за преданность.

Бывшие «командиры советского производства» как менеджеры поделились на три группы. Первая, самые гибкие и продвинутые, умудрилась быстро приспособиться к новым условиям. Вторая более или менее выживает в прежнем качестве, поскольку предприятия продолжают работать в условиях, близких к советским (есть еще немало таких), но это — до поры, пока не придут настоящие хозяева. Третьи, большинство, вылетели с треском и сейчас пребывают на пенсии.

В тот же самый период начался первый в стране шквал приглашения варягов и отправки недорослей на учебу за рубеж. Вся Америка, узнав, что мы хотим строить капитализм, ринулась к нам с советами, как это надо делать. Неудивительно: у них в консалтинговом и тренингово-учебном бизнесе занято не меньше народу, чем в производительном. Некоторый кусочек пирога отхватили и отечественные преподаватели, быстро прочитав западные учебники.

Еще страшно модно было отправляться всем руководством на «деловой семинар» куда-нибудь в хорошее место, славящееся на весь мир как центр подготовки менеджерских кадров. Например, на Гавайи.

Шуму было много, толку — чуть. Оказалось, что до 80% информации, которую дает западное бизнес-образование, в наших условиях годится, извините, коту под хвост. Зато того, что нашим менеджерам жизненно необходимо, за рубежом тоже не знают и не умеют.

С тех пор наших предпринимателей, начинавших с достопамятных «кооперативов», роднит одна черта: они готовы управлять своим бизнесом только лично. Откуда у них для этого необходимые знания и навыки? Да ниоткуда, просто люди достаточно талантливые, чтобы вести бизнес по наитию, не проваливаясь. И быстро набираться опыта (на собственной шкуре, ибо на образование времени не было). А остальные — отсеялись.

Вторая: «Кто прекратит этот бардак?!» (где-то с 1995 года по Миллениум).

Наиболее успешные предприниматели, умудрившиеся не только не разориться в бурях постреволюционной России, но и увеличить капитал и расширить предприятия, стали уставать. Все время отвечать за все — тут надо быть либо законченным психом-трудоголиком… либо все равно спятишь. Вопреки их ожиданиям, в растущих компаниях со все большим числом этажей управления уровень неразберихи и бардака почему-то не сокращался, а, наоборот, рос в геометрической прогрессии. Из деловой среды все чаще стали раздаваться вопли: «Придите, грамотные менедже-ры! Наведите порядок! Заплатим, сколько захотите!»

В этот же период произошли перемены в отечественной учебно-методической базе. Наши собственные бизнес-консультанты (по крайней мере, чего-то стоящие) поднабрались опыта и стали консультировать уже не по западным учебникам, а по реальным ситуациям из нашей собственной среды. Появились первые учебники и курсы, опять же обобщающие российский опыт. Наконец произошла революция в образовании: наш российский Эм-би-эй!

Сначала опять же по западным программам. Потом — все ближе к нашей реальной практике. И все строже сертифицируемый. Становится уже не модно «покупать дипломы»: люди понимают необходимость профессиональной подготовки и готовы платить деньги, чтобы ее получить. Это не фантазия. Я с середины 90-х веду курс маркетинга в Академии практической психологии МГУ (менеджерский поток) и ежегодно провожу опрос слушателей относительно мотивов обучения (очень не дешевого). Так вот, каждый год число отвечающих — «пришел за знаниями» — постоянно растет.

Короче, к началу нового тысячелетия у нас сформировались как серьезный запрос на грамотных менеджеров, в том числе высшего звена, так и система бизнес-образования, более или менее готовая их производить. Проблема осталась одна: реальный опыт. Ветераны бизнеса его имеют выше головы, но знаний не хватает. Образованные менеджеры все знают, но пока делать толком не умеют. Так как знания без опыта позволяют вести исключительно преподавательскую, а не практическую деятельность.

Третья: «В поисках компромиссов» (сейчас).

Нарисовалось некое равновесие. Успешные предприниматели, с горем пополам научившиеся управлять бизнесом на практике, в чужую фирму топ-менеджерами не пойдут, потому что даже самой высокой зарплаты им будет мало. А если пойдут, то их, скорее всего, не возьмут (мы, например, категорически не берем).

Свеженькие выпускники различных бизнес-школ (второе высшее) до реальной позиции топ-менеджеров, по моему глубокому убеждению, еще не дозрели.

Биографии у них обычно одинаковые, как из одной пресс-формы. Родился в середине семидесятых. Как личность формировался уже при отсутствии пионерии и комсомолии, зато годам к пятнадцати знал, с какой стороны у бутерброда масло (раньше этому, между прочим, в комсомоле учились). В конце 90-х окончил какой-нибудь электронно-приборно-физический факультет, как правило, нехилого (но и не самого сложного) вуза[28]. Потом пару-тройку лет работал, само собой, не по специальности, а менеджерствовал (читай — продавал что-нибудь). Тогда же сообразил, что ученье — свет. К настоящему моменту получил красивый диплом, в который вложил немалые средства. И справедливо ждет от жизни и рынка труда, что эти вложения с лихвой окупятся.

Они готовы руководить кем и чем угодно, потому что учителя внушили им, что менеджмент везде одинаков (что такой же миф, как целительные и обогащающие свойства гербалайфа). Они пока умеют делать только одно, то, чему их учили, — сдавать экзамены, говорить умные слова и писать красивые документы. Они совершенно не умеют главного — принимать взвешенные управленческие решения, находить компромиссы в реальных (не «кейсовых»!) конфликтах и принимать на себя последствия крупных финансовых потерь.

Их ожидания по заработной плате составляют от тысячи долларов в провинции и от полутора-двух в столичных городах. Только рынок труда пока платить им такие деньги не готов: подождите, ребятки, понабивайте шишек несколько лет в среднем управленческом звене. Вы свое еще возьмете.

Зато среди этих двух противоположностей лежит тот, сравнительно небольшой контингент, который нам с вами нужен.

Возраст — от тридцати. Образование — скорее всего, инженерное (когда они учились, оно было самым распространенным). Небольшой опыт работы в государственном учреждении, прививший одновременно терпеливость и ненависть к бодяге, а также четкое понимание того, как не надо. Обычно — прекрасные карьерные возможности, но… уход в бизнес, где перспективы куда радужнее, хотя и риска несопоставимо больше.

Последние десять лет — может быть, медленная, но устойчиво растущая карьера. Повидал всякое. Своими двумя руками работал и коллективами руководил. Бизнес-образование получил «без отрыва» и не на родительские, а на собственные средства. Отношение к этому образованию скорее скептическое: «много ненужного и неверного» (ему есть с чем сравнивать). Однако добросовестно преодолел, потому что чувствует реальную, а не только карьерную необходимость.

Нынешняя позиция — на распутье. Не самый последний человек в компании, но знает, что здесь ему роста не будет: места заняты, а желающих уступить, само собой, нет. На рынок труда нос не сует, по крайней мере, активно. Осторожно выбирает дальнейший жизненный путь… вот тут мы его как раз: хвать! На тебе, дорогой, перспективу и деньги, только покажи, на что способен.

Вот несколько рекомендаций по «припахиванию» топ-менеджеров.

1. Поле для поиска: не ищите тех, кто ищет!

Если вы откроете кадровый сайт Интернета или соответствующее печатное издание, если вы обратитесь к стандартному рекрутерскому агентству, то будете засыпаны резюме соискателей должности топ-менеджера, как мельник мукой. Желающих море, только (поверьте моему опыту) ни один вам, скорее всего, не подойдет. Хотите — попробуйте.

Почему?

Желающих быть начальством и много зарабатывать гораздо больше, чем тех, кто способен решать высокие управленческие задачи и отрабатывать высокую зарплату.

Ваш кандидат работы не ищет. Если ищет — не на стандартном рынке труда. Он аккуратно зондирует среду, начиная со своих контактов (а если это настоящий «топ» — то их много). В крайнем случае он присматривает объявления в Интернете и прессе. Вот и давайте их!

2. Отбор резюме

Из резюме, попавших в ваши руки, старайтесь отбирать контингент, описанный в нашем историческом экскурсе (третья его часть). Главные социально-демографические характеристики и детали биографии я обозначил.

Кого следует избегать?

● «Генералов». Если человек пишет, что управлял «коллективами в 5000 человек», то либо не управлял, либо пытался, но не преуспел. Потому что таким коллективом управлять вообще невозможно. Норма управляемости — три-пять подчиненных.

● «Летунов». Частота смены места работы свыше раза в два года. И не объясняйте мне, что все места работы были неправильные или это такая безумная карьера: везде по году — и каждый раз на ступеньку выше. Для нормального должностного (а также квалификационного и личностного) роста менеджеру нужно три-пять лет.

● «Теоретиков». Если человек засыпает свое резюме специальными терминами, половину которых вы не понимаете, — будьте уверены, он и сам их не понимает. Просто списал из учебника или нашел в чужих резюме. Нормальный «топ» пишет о том, что умеет делать, а не о том, какие слова знает.

3. Внимательно изучайте биографию

Жизненный путь топ-менеджера бывает извилист, горбат и крут. Это не криминал, а реальность нашей сегодняшней жизни. Тем не менее «горбатость» может быть свидетельством не столько опыта, сколько хронической профнепригодности, что сразу из резюме не очевидно.

Я знавал одного потрясающего деятеля. Когда мы познакомились, он был простым госстраховским агентом. Через год (это было самое начало девяностых, даже не младенческий, а еще эмбриональный возраст нашего страхового бизнеса) он уже был директором мелкой страховой фирмеш-ки, какие тогда все организовывали. Сейчас ее, само собой, уже давно нет. Судьба сталкивала нас где-то с интервалом в пару лет, и каждый раз он оказывался на новом месте.

На каждом месте его работа в итоге кончалась так: «Все они там сволочи и кретины. Я как-то набрался и все им сказал». Тем не менее всегда умудрялся оказываться выше: либо на один уровень фирмы (из мелкой — в среднюю), либо на одну должность. Ниже начальника крупного отдела не опускался по жизни. Не знаю, что с ним сейчас. След потерялся несколько лет назад.

Второй пример — суперфинансист. Тоже «топ», с огромным опытом реанимации предприятий, купленных новыми владельцами. Личность одаренная, два с половиной высших образования. Первое, само собой, — какая-то электроника, остальные — финансы и антикризисное управление. Особая ценность: легко отрывался от столицы и семьи и летел становить капитализм в любой Крыжополь, куда работодатель ни пошлет. Лишь бы платили.

Так вот, попав на очередной завод, где требовалось полностью реформировать финансовую систему (завод пребывал в состоянии вечной точки безубыточности: ни дивидендов, ни долгов), быстренько вывел его в преуспевающие… Показав в налоговой отчетности всю реальную прибыль, которую его предшественники-неудачники несколько лет старательно списывали на расходы. Заплатил все налоги, поставил этим предприятие на грань реального (не формального) банкротства. Получил причитающуюся зарплату, очень немалую, и отбыл «оздоровлять» следующее предприятие.

С формальной точки зрения — «топ». Фактически — удавить надо[29].

4. Торг: сначала — дело

Среднерыночный «топ» начинает торг по продаже своего бесценного трудового ресурса с цены и иных условий. Кстати, особых вопросов о вашей фирме и предполагаемых задачах у него нет. Потому что он заранее все знает, а руководить и так умеет.

Настоящий «топ» сначала детально изучит обстановку и попытается понять, куда и зачем его приглашают. Идея «Я и так все знаю и вижу» — для дилетантов.

На собеседовании он задаст вам не меньше вопросов, чем вы ему. Обязательные вопросы с его стороны: «Кто занимал этот пост до сих пор и почему вы им были недовольны?» (если вакансия не новая) или: «Чего вы ждете?» (если новая). Вообще по вопросам со стороны предполагаемого «топа» можно узнать о нем больше, чем по его ответам на ваши вопросы.

«Топ», не уверенный в себе, требует сразу зарплату, машину, секретаршу и соцпакет, при этом скромно добавляя: ну вы же понимаете, что сразу все я не сделаю, работа большая… Тот, который вам нужен, согласится на минимальные (но не задевающие его честь) условия на первый месяц. Потому что он знает, что свое в итоге получит.

Вообще настоящие «топы» гораздо более придирчивы при выборе работодателя, чем любые другие кандидаты на работу. Они выбирают надолго и хотят достоверно выяснить, куда пришли.

5. Боевые задачи

Задавайте (и стимулируйте к этому других должностных лиц, собеседующих с будущим «топом») задачки из реальной практики вашей фирмы. Именно те, на решение которых будет брошен кандидат. Не важно, если вы сами не знаете правильного ответа, может быть, его вообще не существует.

Квалификация управленца такого уровня проявляется опять же в вопросах, которые он вам задаст для выявления «вводных», в ссылках на прежний опыт (мы в таком случае поступали так-то), а также в признании, что надо разобраться детально. Не очень хорошо (хотя и обнадеживает в смысле честности), если он признается, что на прежней работе ему аналогичную задачу решать приходилось, но не удалось. Совсем плохо, если он отмахивается от задачи, как от мухи, сыплет терминами, но ничего конкретного не говорит. Скорее всего — пустышка.

6. Не торопитесь хвастаться

Когда УТРу, замученному многомесячными поисками нормального «топа», наконец попадается более или менее подходящий кандидат, он радостно тащит его на собеседование к генеральному. Еще хуже ситуация, когда кандидаты полуподходящие, а у вас появляется соблазн предъявить их, чтобы руководство не думало, что вы бездельничаете.

Не торопитесь! Учтите: ваш босс так же истосковался по нормальным менеджерам, как и вы — по подходящим кандидатам. У него сразу возникнет соблазн взять человека на работу, поскольку вам-то он доверяет, а вы все уже точно проверили. Он проведет с ним поверхностную беседу, задаст те же вопросы, что и вы (а на них претендент уже без труда сумеет ответить, иначе не прошел бы ваши фильтры), получит удовлетворительные ответы и скажет: вот он!

А должность-то дорогая. Даже не с точки зрения очень большой по меркам вашей фирмы оплаты, а в смысле результатов. Отдачи. Эффективности. Если ошибетесь, получите болтуна, который скоро всем надоест, или, хуже, «практика» типа тех, о ком я рассказывал выше.

Рецепт: обратитесь к генеральному со следующим предложением: «Я не совсем понимаю задачи высшего менеджмента, в отличие от вас (грубая лесть). Вот человек, который мне кажется подходящим. Покрутите его как следует». Такая постановка вопроса вместо «Вот он, наш долгожданный, готовьте мне премию», по крайней мере, разделит ответственность между вами и боссом и в случае чего не позволит свалить на вас всю вину, когда предполагаемый гений менеджмента не состоится.