ИНТЕРВЬЮ: УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ИЛИ КРИВОЕ ЗЕРКАЛО?

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Глава, в которой автор пытается открыть читателю что-то новое во всем хорошо известном инструменте отбора кадров

Интервью — такой же инструмент рекрутера, как молоток для плотника. Это, пожалуй, единственное средство отбора персонала, без которого не обходится никогда: например, без резюме, анкет и тем более тестов еще можно. Но где вы видели, чтобы человека брали на работу, хоть помощником младшего ассенизатора, предварительно не переговорив с ним и не посмотрев ему в глаза?

Тем не менее вокруг интервью не утихают споры. Специалисты-практики зачастую считают его главным звеном, так сказать, вершиной процесса отбора, призванным подтвердить или опровергнуть мнение о кандидате, сложившееся из других источников информации. Типичное выражение: «Я кандидата во время интервью насквозь вижу». Или: «Раскусываю, кто передо мной, за первые полминуты разговора» .

Теоретики и преподаватели (эту точку зрения вы легко найдете в любом учебнике) предостерегают: наоборот, интервью крайне субъективно. Вы видите перед собой не человека, а собственное представление о нем. Эффект ореола: за те же самые первые полминуты беседы вы создаете о человеке мнение, а все остальное время тратите на то, чтобы старательно утвердить себя в нем.

Я лично знаю лишь один случай, когда кандидатка была (на мой взгляд) действительно справедливо отвергнута интервьюером после первых нескольких секунд знакомства: она явилась на собеседование с выразительным синяком под глазом…

Мне приходилось проводить с кандидатами сотни интервью, но только считанные разы — сидеть «по ту сторону стола». Честно скажу: ощущение далеко не из приятных. Всем рекрутерам советую попробовать, это здорово прочищает мозги.

В любом случае, если интервью необходимо (а это так), то стоит повозиться над тем, чтобы сделать его максимально валидным[48] (и вместе с тем эффективным с точки зрения трудозатрат) инструментом.

Сразу — насчет трудозатрат. Интервью действительно может быть очень тонким инструментом в умелых руках. Но в любом случае оно требует много времени. Мы как-то подсчитали с коллегами, что при заполнении достаточно серьезной вакансии интервью занимает от 50 до 80% времени работы с каждым кандидатом, и чем более «продвинута» стадия работы с ним — тем больше.

Здесь нам для начала придется побороться с некоторыми распространенными ошибками рекрутеров (во всяком случае я, сидя «по ту сторону стола», несколько раз получил прекрасные уроки того, как не надо проводить интервью). Если они вам лично не свойственны — что же, примите поздравления.

1. Интервью — не беседа, а инструмент. Его цель — не «поговорить и составить впечатление», а определить потенциальную пригодность кандидата к работе.

2. Интервью — не допрос. Человек пришел к вам по собственной воле, он вам (пока) ничего не должен. Поэтому высокомерно-экзаменационному тону здесь не место.

3. Интервью, как и весь процесс отбора, — «дорога с двухсторонним движением». Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере будущей работы. Не отказывайте ему в этом. Тем более, как мы увидим ниже, вопросы кандидата к вам и реакция на ваши ответы также служат диагностическим инструментом.

4. Интервью — не ваш личный бенефис. Хотя вы и должны сообщить кандидату некоторую информацию, говорить должен все же больше он, чем вы.

5. Вы — не торговый агент. У вас нет задачи разрекламировать свою фирму и предлагаемое место. Если вы честно не обратите внимание кандидата на возможные негативные для него стороны — значит, он сам узнает о них впоследствии. Это может привести как минимум к утрате доверия. А как максимум — к прекращению испытательного срока ПСЖ.

6. Отвергнутый вами кандидат — все же человек, и к нему стоит отнестись корректно. Рекрутеры часто боятся или стесняются сообщить кандидату плохую новость, даже если уже приняли отрицательное решение: «Не звоните нам, мы вам сами позвоним…». Зачем морочить голову себе и людям?

7. Кому — поп, кому — попадья… Ваше личное мнение о кандидате, даже если вы хороший профессионал, слишком сильно зависит от личных пристрастий. Например, если человек прыщав, отягощен перхотью или у него плохо пахнет изо рта[49], это еще не значит, что он плохой финансовый аналитик или программист.

Давайте сразу договоримся: вы — менеджер, а интервью для вас — инструмент получения информации для принятия управленческого решения. Из этого и будем исходить.

Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.

Сюда относятся:

1) общее впечатление о кандидате как о человеке;

2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);

3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);

4) суждение о социально-психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.

Из перечисленного первое — самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции — самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.

Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения — это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ — использование техники стандартизованного интервью.

Эта техника позволяет:

● получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;

● не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;

● быстро фиксировать результаты в документальной форме;

● после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;

● объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;

● сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.

Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально-психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).

Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.

Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.

Необходимый материал для этого — перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того — резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см. главу «Кое-что о резюме»).

При формулировании вопросов интервью старайтесь всегда говорить в терминах фактов, прося интервьюируемого приводить конкретные примеры из жизни и давать им оценки.

Далее для каждого вопроса вы формулируете короткий (три-пять пунктов) набор вариантов ваших оценок ответов кандидата. Обратите внимание: не самих ответов, а именно ваших оценок. По форме это может напоминать оценочные листы для менеджеров и маркетологов, которые вы найдете в главе, посвященной оценке и аттестации персонала.

Я не привожу образцов, поскольку знаю, что у вас наверняка есть «любимые» вопросы, которые вы обычно используете. Слишком много зависит от специфики фирмы и отбираемого вами контингента кандидатов. Вопросы могут также меняться в зависимости от того, какую информацию вы уже имеете на основании резюме (послужного списка) кандидата. Призываю вас «стандартизовать» свою работу самостоятельно. Это поможет также разобраться: а действительно ли эти вопросы так хороши и эффективны для отбора? Может быть, вы упускаете какую-нибудь важную информацию?

Это — не простое дело, поэтому можно начать с краткой записи ответов, а потом, когда вы наберетесь опыта работы со стандартизованным интервью (для этого достаточно 15 — 20 кандидатов), сформулировать и сами оценки.

Сначала может показаться, что такая стандартизация вообще невозможна, потому что кандидаты могут отвечать на вопросы как угодно. В действительности вы скоро убедитесь, что диапазон вариантов ответов, а также ваших оценок сводится всего к нескольким.

Приведу примеры нескольких, на мой взгляд, удачных вопросов, которые могут быть включены в стандартизованное интервью.

Вопрос

Значение вопроса

Чем вы руководствовались при выборе вуза?

Профессиональная заинтересованность, активность позиции, честолюбие, склонность к риску ради высоких достижений

Что вы могли бы назвать своими самыми серьезными достижениями, которыми вы гордитесь?

Уровень мотивации, притязаний. Самооценка. Жизненный опыт. Самокритичность

Случалось ли вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как вы решали эти ситуации?

Отношение к конфликтам, поведение в конфликтных ситуациях

Случалось ли вам сталкиваться с людьми, с которыми вы ни за что не хотели бы работать вместе? Расскажите подробнее. К каким качествам этого человека вы относитесь особенно нетерпимо?

Социальная адаптация, терпимость к окружающим

Приведите пример человека, которого вы считаете очень хорошим работником. Какие его качества заставляют вас дать такую оценку?

Качества, ценимые в людях. Отношение к людям. Самооценка

Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку, самостоятельно неся ответственность за результаты? Трудно ли вам отвечать за других?

Склонность к командной работе. Лидерские качества

Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие главные трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?

Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности

Непосредственно в процессе интервью вопросы, конечно, следует не зачитывать, а произносить от себя. Они должны формулироваться более живой, разговорной лексикой. Иначе интервью утратит одно из своих главных положительных качеств — познание человека в процессе живого общения. Чтобы не возникало соблазна читать вопросы по бумаге, в рабочем варианте опросного листа они должны быть сформулированы скорее как названия. Например, «конфликт» или «положительный образец».

В конце следует предусмотреть короткий оценочный лист для описания поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувства юмора, коммуникативных качеств и прочего. Приведу несколько примеров.

Точность

□ Пришел за несколько минут до назначенного времени.

□ Пришел задолго до назначенного времени.

□ Пришел с большим опозданием.

Одежда, внешний вид

□ Одет модно, явно с «претензией».

□ Одет чисто, аккуратно.

□ Одет небрежно, неряшливо.

Активность в беседе

□ Живой, активно поддерживает разговор, инициа тивно задает вопросы.

□ Уровень активности обычный (средний).

□ Активность снижена (вялый).

□ Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает.

«Внятность»

□ С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.

□ Демонстрирует достаточную «внятность».

□ Не всегда правильно понимает заданный вопрос.

□ Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.

Честность

□ Честно отвечает даже на «неудобные» вопросы.

□ Демонстрирует достаточную честность.

□ Неоднократно пытался «юлить», уходить от ответа на «неудобный» вопрос.

Отдельно — несколько слов о вопросах кандидата к вам. Обычно они возникают (точнее, должны провоцироваться вами) после того, как вы зададите свои вопросы.

Я всегда негативно отношусь к кандидатам, у которых вопросов не возникает. Ведь человек приходит на новое место работы, то есть в чем-то меняет свою жизнь. Неужели ему ничего не хочется узнать об этой новой жизни? Обычно такое бывает, когда кандидат просто слишком застенчив либо так хочет получить место, что кроме этого его ничего больше не интересует. И то и другое — не лучший вариант.

Многие рекрутеры считают негативным проявлением слишком большую (по их мнению) заинтересованность кандидата в размерах оплаты труда и в будущей карьере. Я лично не вижу в этом ничего страшного, ведь человек в значительной мере за этим и идет на работу! Другое дело, если соискателя не интересует ни характер будущей работы, ни задачи, зато — масса вопросов о деньгах. Возникает ощущение, что ему все равно, чем заниматься, лишь бы платили.

Вопросы соискателя к вам — очень хороший материал для понимания его «внятности». Один задаст вам свои вопросы строго «по делу» и в логической последовательности. Другой запутается в собственных вопросах, даже не поймешь, что он хотел выяснить и выяснил ли?

Когда вы закончили интервью, обязательно подведите черту. Поблагодарите кандидата; если можете — выдайте какую-либо оценку. Хотя бы обозначьте, когда и каким образом вы намерены связываться с ним в дальнейшем.

Последняя рекомендация: никогда не принимайте соискателей одного за другим, без перерыва! Назначайте собеседования с интервалом в 15-20 минут, чтобы подвести для себя итоги, а также просто передохнуть. Проведение собеседований — совсем не легкая работа, и если вы устанете, это неизбежно скажется на качестве работы с последующими кандидатами.