2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59
Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необходимости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать атмосферу коллективности.
Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы правы. Вы имеете квалификацию управляющего проектами, чего другие не имеют. Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.
Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.
Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направляли свои действия и решения на их достижение. Поощряйте других сотрудников в создании атмосферы коллективности.
Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.
Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объяснения задержек мало что дают. То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.
Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необходимости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать атмосферу коллективности.
Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы правы. Вы имеете квалификацию управляющего проектами, чего другие не имеют. Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.
Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.
Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направляли свои действия и решения на их достижение. Поощряйте других сотрудников в создании атмосферы коллективности.
Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.
Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объяснения задержек мало что дают. То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.