БЛОК № 1

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9

АУДИТ

МОДЕЛИ ПРОДАЖ

Аудит модели продаж

Аудит может быть внешним и внутренним

Целью является выявление сильных и слабых сторон

В идеале это будет процесс, а не разовая акция

Пример вопросов для руководителей для внутреннего аудита (16 вопросов)

Пример анкет для Ваших сотрудников. Цель: обратная связь, четкость, основа для дальнейших действий.

Вопрос: Вы проведете такой опрос?

Стоит ли что-то менять в модели продаж вашей компании? Ответить сходу сложно, но, похоже, что отвечать надо. Что может послужить косвенным доказательством того, что изменения нужны?

Ваши доходы Вас не устраивают;

Ваше отсутствие в той части рынка, на которой конкуренты неплохо зарабатывают (например, Вы не работаете с крупными клиентами, т.к не умеете или некому);

Ваши показатели, такие как, выработка (доход) на сотрудника (либо на продавца) меньше чем у конкурентов, т.е. меньше показателя “стандарт по отрасли”;

Вы не обучаете людей. Трудно предположить, что Ваши самоучки смогут выигрывать у тех, кого систематично и регулярно обучают. Здесь “стандарт по отрасли” (обучение в IT - индустрии) звучит как 14 дней обучения в год в отрыве от производства;

Продажи как вид деятельности находятся в Вашей фирме на каком-то месте по приоритету, но не на первом. Если это так, то похоже, что Ваш клиент не находится у Вас на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что так можно добиться успеха. С точностью 90 % очень скоро Вы среди своих конкурентов займете то место, которое у Вас занимает клиент среди других Ваших приоритетов;

Если Вы твердо стоите на своих позициях, и ничего не будете менять, Ваши конкуренты будут Вам чрезвычайно благодарны. Это им и нужно, так любое наше (или чужое) существенное сравнительное преимущество базируется на том, что мы что-то предпринимаем, а другие – ничего, либо не так быстро, либо не так решительно.

Сказать нет переменам – значит стать одной из ступенек, по которым Ваши конкуренты будут подниматься выше и дальше. Ваша незыблемость и отсутствие движения помогут Вам быть не просто ступенькой, а ступенькой что надо: надежной и стабильной, чтобы никто из конкурентов не поскользнулся.

Если Вы в принципе готовы меняться (т.к. остановить время, клиентов, конкурентов, новые технологии и т.п. не всегда удается), то рекомендую Вам для начала ответить на следующие вопросы. Ответы могут подсказать Вам возможные направления, требующие доработки. У вопросов есть еще одна функция. Если разные сотрудники ответят на одни и те же вопросы самостоятельно – Вам будет нескучно на это посмотреть, да и про себя Вы узнаете что-то новое.

Аудит модели продаж - Анкета

Ваша модель продаж описана в смысле процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность?

Существуют ли описание работы, должностные инструкции, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия?

Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов?

Помимо классических стимулирующих факторов (%), какие еще вы применяете?

Какая текучка кадров в вашем отделе продаж? Может, ваша система привлекает “середнячков” и отпугивает “ярких” продавцов?

Насколько отличаются результаты ваших лучших и худших продавцов?

Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент?

Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов по части ведения крупного клиента, переговоров, презентаций, организации эффективных встреч и т.д.?

Насколько для вас “прозрачна” работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли пробелы и ошибки?

Обучаете ли вы своих продавцов? Есть ли бюджет на это? Вправе ли вы ожидать от них много, дав мало?

Какова выработка на продавца, работающего в вашей фирме? Как это вписывается в показатели по вашей отрасли?

Каково разделение в работе ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам? Ваши продавцы не засиживаются в центральном офисе?

Ваши продавцы только “продают”, или занимаются и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?

Сколько времени вы лично как руководитель посвящаете продажам? Работаете ли вы лично с крупными клиентами?

Есть ли у вас прогноз продаж на 1-й квартал 2005 года? Насколько ему можно верить? С какой периодикой вы обновляете прогноз продаж?

Чаще клиенты находят Вас или Вы находите клиентов?

Аудит модели продаж. Заключение.

А дальше? Если честно отвечали на вопросы, то, наверное, у Вас есть ответ.

Поняв, что Вам нужно, Вы и сами это сделаете, и эффективно поработаете с внешними сотрудниками (консультантами, тренинговыми компаниями).

Принцип сотрудничества простой: не покупайте рецепты, покупайте полную услугу, с внедрением и сопровождением. Точно так, как Вы работаете со своими клиентами.

Внешний аудит

Для успеха в бизнесе нужны только две вещи: строить отношения и проявить терпение.

Кто участвует в Вашей бизнес модели: поставщики, дилеры, ключевые клиенты, партнеры…

Каким образом Вы сообщаете им, что нужно для улучшения бизнеса, и как они сообщают это Вам?

Есть ли у Вас элементы системы TQM, CRM,…

Делаете ли Вы разбивку своих доходов по продуктам, территориям, каналам продаж… Выводы? Действия?

Есть ли у Вас практика вопросов, либо предложений для ключевых поставщиков и дилеров?

Пример письма дилеру / ключевому клиенту

Формальная часть: поблагодарить за сотрудничество, дать цифры вообще и в динамике, небольшой комментарий

Вводная часть: мы хотим расти, мы играем в команде, нам интересно Ваше мнение, это письмо Customer (Dealer) Satisfaction Survey

Нам больше интересно заранее понимать Ваши потребности и согласно этому задействовать ресурсы, чем терять контакт и блуждать

Клиенту: в каком направлении Вам было бы интересно наше развитие, что можно улучшить, как нам лучше понимать и удовлетворять Вашим требованиям.

Дилеру: какая помощь от нас нужна, чтобы Вы замахнулись на 40% (либо 100%) рост вместе с нами? Ресурсы? (Скажите, почему именно 40% либо 100%)

Попробуете? Определитесь, кому будете писать.

Пример подобного письма Вашему поставщику.

Предложение по новой практике: письмо после сделки.

Рекомендую обязать всех продавцов и оперативников сопровождать ВСЕ первые контракты (с новым клиентом) таким письмом (факс, элект. почта):

Компания : …

Вниманию: …

Уважаемый …,

Хочу Вас поблагодарить за доверие, оказанное Компании . Понимая, что мы работаем на рынке не одни, и что Ваш выбор надо заслужить, мы и в будущем постараемся оправдать Ваше доверие.

Трудно удовлетворить клиента, если не понимаешь его потребностей и ожиданий. Хочу Вас попросить ответить на пару вопросов и помочь мне понять, как работать в будущем, чтобы это приносило пользу и удовольствие и Вам, и нам.

Как бы Вы по 10-балльной шкале оценили степень удовлетворенности от работы с Компанией?

Что не понравилось ?

Что понравилось ?

Как Компания смотрится в сравнении с компаниями конкурентами, с которыми Вы раньше работали?

Есть ли вещи, которые являются для Вас важными, по которым пока ни одна работающая с Вами компания (по нашему профилю) не предложила Вам то, что нужно?

Интересно ли Вам обсудить с нами свои планы на будущее? От этого Вы можете получить прозрачность, предсказуемость, ориентацию по цене и времени, а в «сложные периоды» и резервацию ресурсов и товаров.

Есть ли что-либо, что Вы как клиент хотели бы нам посоветовать в плане улучшения?

Если Вам не хочется писать, позвоните мне, и я запишу Ваши ответы. А если на это нет времени – ждем Вас в следующий раз. Я не стараюсь Вам ничего «продавать», я хочу лучше понимать, что Вам нужно.

С уважением,…..

Копии таких писем и ответов сотрудники должны хранить. Количество и содержание ответов будут говорить о многом. Подобные письма (с некоторыми изменениями) можно писать и по итогам года, и по окончанию нового проекта со старым клиентом, и по итогам года работы Компании, и по поводу начала работы с конкретным дилером и т.д.

Отдел продаж, интегрированный в компанию

До того, как Вы начали «дергать» и опрашивать клиентов, дилеров, отправлять предложения поставщикам - убедитесь в том, что Ваша компания Вас поддерживает.

До того, как заняться классическими (внешними) продажами, Вы должны отработать внутренние продажи.

Если в рейтинге Вашей компании клиент не на первом месте, тогда проблема в Вашей компании, а не в клиенте!

Вы работаете в одной команде с отделом маркетинга, производства, логистики, с разработчиками и внедренцами?

Вокруг чего Вы собираетесь сплотить команду? Есть ли у Вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли Вы, что клиент будет верить в то, во что Вы сами не верите?

Говорите ли Вы (тоже) клиенту, что Ваши конкуренты поставляют коробки, а Вы - решения? Что Вы имеете в виду? Верите ли, в это сами?

Примеры разговоров о миссии

Спросите у клиентов, которые Вас выбрали, почему они это сделали. Спросите у постоянных клиентов, чем Вы им нравитесь. Сделайте анализ выигранных тендеров. Если бы Ваша компания ушла в другой бизнес, в чем бы это отражалось? Чего бы не хватало на рынке Вашим клиентам?

Если Вы добились права выступить в течение 2-х минут перед руководителями 50-ти самых крупных, интересных потенциальных компаний-клиентов - что бы Вы и сказали?

Спросите у себя и своих сотрудников: за что нас любят, в чем наша добавленная ценность.

Ответы на все эти вопросы помогут Вам понять, в чем Ваша уникальность, Ваша миссия, как Вас воспринимают

Зачем нужна миссия. Примеры и советы: покопайтесь в Интернете, прочитайте пару книжек.

возможные варианты модели продаж

Что должна обеспечить и отразить модель продаж? На какие вопросы она дает ответы?

Западная формулировка: That’s how we address??? the market. Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы?

Не может существовать отдельно взятая хорошая модель продаж. Она глубоко и широко интегрирована во всю компанию.

Продажи - архиважная деятельность компании, и это будет большая ошибка, если продажами будут заниматься только продавцы!

Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет на нормальную работу автомобиля в целом.

Без четкости, процедур, методики и системного подхода, слишком много вещей может пойти «не так», а так, как говорил Мерфи.

Что может пойти «не так»

Разделение работы между продавцами, маркетологами, «инженерами», производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами, и т.д.

Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые продажи, продукты…

Собственное понимание продавца и ожидание руководства по поводу пассивных и активных продаж.

Конфликты головной компании с представительствами, дилерами, а также между представительствами и дилерами, дилерами и дилерами.

Что первично: знание продукта или работа с клиентом? Что сложнее и важнее: продать или отработать?

Где начинается и заканчивается епархия продавца? Кому и за что положено получить комиссионные? Клиенты мои или компании? Есть еще ...

Рамки сегодняшних ответов:

Построение модели продаж - емкое (в разных смыслах) занятие. Делается модель продаж на самом высоком уровне и постоянно совершенствуется.

Когда нет необходимости терять время и деньги на то, чтобы придумать, прописать и внедрить модель продаж?

Когда такая необходимость появляется? Где Вы находитесь? Мое предположение: перед инжинирингом, либо реинжинирингом; одним словом - на переходном этапе.

Понимаете ли Вы объем и последствия работы, которая Вам предстоит? А Ваше руководство? Как Вы намерены решать эту задачу?

Есть ли у всех понимание разницы между управлением операциями и управлением проектами?

Есть ли в начале Вашего проекта такие элементы, как цена, люди, обучение, промежуточные цели, согласие участников?

Обратите внимание на:

Не все методы продаж одинаково эффективны. Не все они обходятся компании в одну цену. График. «На какого зверя с каким оружием»

Профиль, опыт и предпочтения Ваших продавцов делают их хорошими кандидатами для GB, KA, PM и т.д. Одно из определений менеджмента: добиться незаурядных результатов с командой заурядных людей.

Кто собирает грибы и ягоды, кто выращивает зерно? Понятие территории. За что платить %?

Плюсы и минусы матричной системы. Из чего исходить? Что поставить во главе: продукт или клиента? Наш ответ и реальность сегодня отличаются

Кто делает планы (совместно или отдельно) и кто за что отвечает: отношения с маркетингом.

Для «передовиков»: хотите ли Вы кусок общего пирога или свой пирог???

Удачные компании внедряют системы, работают слаженно и улучшают их.

Неудачные компании не начинают внедрение системы, потому что она несовершенная, и добиваются консенсуса, пока не добьются провала. Потом все говорят: «А это потому, что меня никто не слушал»

Отличайте «согласие» и согласие. «Согласие» - это когда Вам говорят ДА, а согласие - это когда люди готовы на действия, включая те, которые изменят их уклад.

Удачные внедрения возглавляет глава компании.

Несовершенство системы, нестыковки и то, что не описано, компенсируются действиями команды. Наоборот: нет системы, которая будет гарантировать успех без командного подхода.

Есть ли (будут ли) у Вас виртуальные команды? По клиентам? По другим заданиям?

Как можно / нужно внедрять систему

Решительно

Дав (в меру!) народу возможность высказаться и давать предложения и замечания

Поэтапно

Донести до всех, что это не обсуждается, и что внедряться будет, т.к. 80 % энергии уходит на надежду, что «все обойдется» и на сопротивление, а не на само внедрение

Если кто-то не согласен, пусть скажет что-то взамен

Было ли сначала общее понимание того, что перемены нужны? Помните об этом.

В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха/ неудачи

Подумайте о консультанте, т.к. это может ускорить процесс по той причине, что ему будут доверять, потому что он знает, что это может заработать

Естественно: найдите такого консультанта, сделайте ударение на внедрении (не на рецепте) и постарайтесь четко оговорить что и как будете оценивать.

Не забудьте главное: акции не помогут, все надо перевести в постоянный и необратимый процесс.

Ключевая роль руководителя продаж: нарисовать и донести яркую картину по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы): ПОЧЕМУ ЭТО ВСЕ НЕОБХОДИМО. Картину - пошире, клиент - в центре, и т.д.

С чего начать:

Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкет

Для начала подготовьте вопросы, а не ответы, т.е. лучше добиваться того, чтобы ключевые люди в компании Вам сказали, что нужно что-то сделать, чем-то, чтобы их уговаривать, а они при этом сопротивляются.

Начать надо с того, что перемены - это ВОЗМОЖНСТЬ, а не угроза. Все зависит от Вас

Важно: наш успех - это комбинация того, что мы делаем и того, что наши конкуренты не делают

Идеальное время для начала: следующий понедельник.

Приложение №1

Аудит работы отделов маркетинга и продаж

1. Вводные рассуждения

Не вызивает удивления работа многих, больших (как Big Four) и небольших фирм по финансовому аудиту. Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независимых экспертов, которые в своей работе руководствуються общепринятыми правилами бухучета

( GAAP= Generally Accepted Accounting Principles), либо другими, более менее понятными и проверенными принципами. Попытки заняться тем же самим в области маркетинга и продаж, пока редки. Причины следующие: нет таких общепринятых правил, масса того, что делаеться, делаеться по интуиции, потому, что конкуренты это делают, потому, что так делали в прошлом году… Все есть, только логики и измеряемости крайне мало. И это не специфика России, либо другого региона, это так везде. В США в начале 90-их на рекламу тратили порядка 150 миллиардов долларов, но измерять эффект брались не многие, обосновать затраты перед компанией сумели редкие маркетологи.

Все вышесказаное правда, но было бы неправдой намекнуть, что я знаю лекарство от всего этого. Могу только подсказать как предпринять квалифицированную попытку заняться аудитом Вашего маркетинга и продаж. Не думаю, что кто либо может сделать это без Вашего полного участия, и без четкого разделения прав и ответственности между Вами и консультантом.

2. Подход

Аудит происходит в тесном сотрудничестве консультанта, топ менеджмента и сотрудников отделов маркетинга и продаж. Начинаеться с того, что совместно определяеться объем работ и происходит описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж, пока, точно не операция, а просто классический проект), с распределением ролей, прав, объязаностей, сроков, бюджета, всех участников (Stakeholders) и покровителя проекта из рядов топ менеджмента (Executive Sponsor). Отдельно и четко, определяеться, что должно быть на выходе, т.е. что должно появиться в результате проведенной работы, по каждому этапу отдельно (Deliverables). Определив это, начинается сбор данных и серия интервью, как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. После того появляются первые и последующие результаты, в формате аудита, обзора того, что было. Ваши ожидания конечно не останавливаются на одном взгляде в прошлое. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.

Дальнейшие уточнения не смогут пояснить то, что по любому решаетсья от случая до случая. Цель данного материала только в том, что бы заинтересованные лица, потратив минимум времени, решили стоит ли этим заняться, либо нет.

Темы - что должен охватить аудит

Ответ на данный вопрос дает первый этап проекта, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

Для разминки, можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. Существуют тесты, которые помогают определить положение дел в компании по части маркетинга. Тоже рекомендуется сделать SWOT анализ, анализ конкурирующих сил (5 сил Портера) и другие анализы на тему позиционирования компании на рынке, матрицы продуктов и подобно. Неплохой обзор таких методов можно найти в книге "Управление маркетингом", 13 книге в Модульной программе для менеджеров (издание Государственного университета управления и Национального фонда подготовки кадров). Все это поможет вовлечь участников в процесс, и понять, с чего начинаем.

Анализ факторов оказавших самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы, действия конкурентов, изменения, что ожидали, а что произошло. Это перечень критических факторов успеха и основных источников угроз в прошлом.

Анализ поведения покупателей - лояльность, чем довольны, недовольны, их ожидания и опасения, желательно все в сравнении с конкурентами. Это одна четвертая анализа, который проводится в рамках Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC). Необходимо рассмотреть и как эти факторы отражены в Вашей CRM системе.

Насколько цели в области маркетинга и продаж в прошлом периоде были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограничеными во времени. Содержат ли планы ключевые слова, такие как целевой объем продаж, привязаность инвестиции (реклама и т.п.) к результату, возврат на вложеный капитал, прыбиль… Какое планирование в прошлом было доминирующим - сверху вниз или снизу вверх? Компания может позволить себе инвестиционный рост, либо она выбрала (или вынуждена) расти органически? Разделены ли целевые группи потребителей? Как выглядят факты по отношению к планам и прогнозам?

Кто в компании занимаеться маркетингом и продажами, продали ли маркетологи и продавцы идею и себя внутри компании? От чего и от кого, на самом деле зависить успех компании и включены ли эти люди в проект?

Как выглядит система принятия решений в области маркетинга и продаж? Кто участвует, что принимаеться в расчет, есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматриваеться (и по каким параметрам) при принятии важных решений, таких как ценообразование?

Оценка предпринятых действий в области рекламы, PR, сезонные скидки, спонсорство и другое.

Анализ существующих методик и процедур в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т.д.) Этапи - обзор, оценка, ревизия, план по внедрению нового.

С чего начинать

Если сама идея актуальна, то начинать надо с формулировки задачи, определении требований, а потом надо определить команду, которая этим займется. Если Вы знаете, что Вам нужно, то одна встреча с потенциальным кандидатом (консультантом), продолжительностью 60 - 120 минут, поможет Вам сделать правильный выбор.

После того как Вы определились, для начала работы с консультантом необходимо определить тему, которая даст возможность быстро понять на правильном ли Вы пути. Это не пилотный проект, это скорее первый маленкий проект из программы, который быстрее всего даст результат и таким образом создаст положительную среду для дальнейшей работы.

В качестве примера того, как можно начать данную работу, привожу пример из практики - как я начинал один подобный проект.

Начало работы по аудиту для Компании ААА

Пожалуйста, для нашей предстоящей встречи, подготовте следующее.

Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга на сегодняшний день.

Должностные инструкции продавцов.

Описание схеми мотивации (начисления).

Типовой вариант отчета по встрече продавца.

План продаж до конца года.

- Маркетинговые планы.

Модель продаж - принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов…).

Описание самых больших сделок, над которыми продавцы работают на данный момент.

Систему планирования времени и деятельности продавцов.

Систему прогнозирования результатов продаж и другие види отчетности (как часто, в какой форме…)

Одним словом, предоставте мне те бумаги, которые есть и приготовтесь к разговору на тему того, что не описано, а идет по накатаному.

Если выше перечисленного у Вас нет в письменном виде, то давайте об этом поговорим на встрече. Наша задача не критиковать, а помочь, так что если чего -то нет на данный момент, давайте сделаем.

Попробуйте коротко сформулировать Ваши ожидания от аудита - что хотите увидет на выходе, что намерены делать потом, в чем нуждаетесь в первую очередь.

По результатам аудита, готов с Вами общатся и впред, т.е. не намерен оставить Вас только с бумагой и рецептами. Мое дальнейшее участие по внедрении рекомендаций, зависить от Вас. Все вопросы связаны с первой части моей работы будем обсуждать тогда, когда они возникнуть, и все это входить в мои контрактные объязательства. Мне интересно, что бы Вы получили в итоге результат, а не отчет. Естественно, о совершенно новых задачах, будем додговариваться отдельно, но, повторю, сделаю все в рамках этой работы, чтобы Ваша польза была максимальной.

Подтвердите дату и время встречи. Если нужны пояснения - спрашивайте.

Приложение №2

Начинаем новый бизнес…

1. Вводная часть

Раз бизнес новый, мы начинаем что – то, в результате чего появится что – то новое, что – то чего раньше не было. Мы не понимаем (до конца), сколько это займет времени, сколько для этого понадобится денег и других ресурсов, и что получится в конце. Да, это не операция, это не процедура, это проект. Каждый проект в начале сопровождаем вопросами связанными с его оправданностью, стоит ли его вообще начинать, есть ли другие проекты, которые были бы предпочтительнее, что говорить ЗА, а что ПРОТИВ начала проекта. Если мы этого не сделаем (не начнем проект), как нам нравится status quo. Уже после того, как мы разобрались, и решили начать проект, надо написать Scoping Study, а также выяснить такие понятия как Deliverables и Stakeholders для конкретного проекта. Если заняться этими понятиями, мы придем к выводу, что это либо классика Управления проектами, либо рассуждения, которые бессмысленны вне конкретного контекста. Из таких соображений, давайте остановимся этажом выше – какие вопросы стоит себе (и не только) задать начиная новый бизнес.

Обсуждая данную тему, я выбрал подход, который для меня максимально упрощает задачу, и, конечно, в последствии страдает серьезным недостатком. Дело в том, что я не буду пытаться систематизировать вопросы. Я не буду разделять их на финансовые, психологические, внутренние, внешние, краткосрочные, долгосрочные, стратегические, тактические, оперативные и подобно, я преследую другую цель. Хотелось бы инициировать процесс и вовлечь заинтересованных, сделать из них соучастников. В идеале, хотелось бы, что бы человек, думающий о новом бизнесе взял ручку и бумагу, убрал некоторые (надеюсь, не все) мои вопросы, добавил свои, систематизировал их, рангировал, расставил по приоритетам, присвоил им факторы удельного веса и подобно. После того, снова в идеале, хотелось бы мне, что бы захотелось такому человеку, взять большую бумагу, расписать вопросы сверху (колонки), а возможные идеи по бизнесу слева (ряды) и потом заполнить таблицу. Суть упражнения в том, что бы попробовать измерять, то что обычно не измеряем. Это попытка вещи, зачастую находящиеся в зоне эмоций, перевести во что – то осязаемое.

А кому это могло бы быть интересно? Используя разделение, которое (мне кажется) давно знал, но мне его недавно нарисовали, скажу так. Большинство начинает работу в статусе наемного работника. С этой ступеньки некоторые поднимаются на новую – работают экспертами. Эксперты продают себя, но по прежнему зарабатывают только своими руками (мозгами, еще чем – то). Некоторые эксперты в полностью удовлетворенны этим статусом, другие хотят новых вызовов, и открывают свой бизнес. Это то, что в России называют «реальный бизнес». Конечно, некоторые из наемных работников (прагматичные ребята, без комплексов) прыгают в бизнес мимо ступеньки под названием эксперт. Предполагаю, что данные обсуждения могут быть интересными тем и другим. Наверно, что – то интересное (они это умеют!) для себя почерпнуть и те, которые сфокусированы не на бизнесе как бизнесе, а на том, что их деньги могут сделать для них. Это четвертая группа – инвесторы.

2. Вопросы

Не чувствуя давления, которое могла бы навязать системность, я набросаю массу вопросов, условно беспорядочно.

В чем вызов идеи – проекта? В чем драйв? Как говорить смешная (но правильная) подсказка – можно женится на девушке, с которой можно жить, но гораздо лучше женится на девушке, без которой невозможно жить. Так, из какой рубрики ваша идея? Вы её обсуждаете спокойно, либо дрожа? Если вы помешаны на идее, то конечно на входе будет такое критическое количество энергии, что успех будет за вами. Маленький комментарий вдобавок. Я испытываю огромное удовольствие именно тогда, когда я уверен в том, что начало перспективное, а другие считают его крайне сомнительным. Спустя пол года, все говорят, что это логично, другого нельзя было ожидать и подобно. В течение этих пол года их сомнения – это пища для моей уверенности. Да и зачем мне идея, которую все одобряют и понимают.

Каков ожидаемый финансовый эффект? Какая это доля того, что вы вообще хотели бы зарабатывать? Автоматом вы поймете, может ли это быть единственной вашей работой (бизнесом), либо дополнительный, либо одним из многих. Если эффект маленький, возможно вам это надо сделать чужими руками, либо вообще не делать. Конечно, разделяем начало, и возможную перспективу бизнеса, так как в начале деньги могут капать, а потом пойти не ручейком, а рекой. Смешно, но факт, иногда дешевле попробовать, чем долго думать, что получится. И снова такой странный факт. Если вы успокоились, дрожите тем, что уже сделали, масса гениальных идей может пройти мимо вас. Мелкие деньги, намек на гарантии и известность, могут сработать как большие гири на пути к действительно серьезным успехам. Даже если вам есть что терять, не держитесь за эту кормушку слепо. Спросите у себя, достигли ли вы всего, на что способны? Спросите еще, чем обладают те, которые (по каким – то параметрам) сделали намного больше вас? Иногда ответ будем странным, к примеру, они не побоялись, поставили планку выше, либо просто – они попробовали что – то, а вы нет.

Когда ваш планируемый бизнес начнет окупать себя? Это месяцы, годы? Каким ки$лородом будете дышать за это время? Сможете ли вы сократить это время? Как выглядят три сценария – пессимистический, реальный и оптимистический? Как четко вы можете держать под контролем затратную часть? Вообще, фокус должен быть на доходной части, но на первом этапе есть свои нюансы.

Какая сумма вам необходима для старта? Есть ли она у вас? Где и на каких условиях можете (хотите) обеспечить недостающую сумму? Интересно ли вам создавать партнерство с кем - то? Для чего вам нужен партнер? Только ради денег? Не боитесь ли вы потерять миллионы в будущем, потому что сейчас вам нужны тысячи?

Можно ли, новым бизнесом заниматься параллельно с существующим, либо он требует полного внимания, энергии и времени? Как говорят наши коллеги на западе – это full time job, либо part time job? Что такое переходный период, и что такое окончательный вариант в этом процессе?

Какова география бизнеса в начале, а какова потом? Здесь имею в виду и возможности расширения бизнеса и командировки и подобное. Возможно, вы можете придумать бизнес, который позволит вам проводить часть своего времени на местах, которые вам интересны в силу разных причин. Чем плохо проводить 3 месяца в году на местах где отдых и работа будут совмещаться, либо посещать родителей раз в месяц, а не раз в году.

Как новый бизнес повлияет на вашу семью? Можете ли (и снова: хотите ли) вовлечь кого – то из семьи в бизнес? Будет ли новый бизнес у вас отнимать больше энергии и (или) времени, чем существующий? Можете ли вы откладывать общение с детьми, надеясь, что когда – нибудь у вас будет достаточно времени для них? Возможно именно сейчас вы должны отойти от срочного и посвятится важному Возможно вы должны пожертвовать деньгами (осознанно) и дать решающий толчок детям? Дети вообще и дар Божий и самый интересный проект? Как правило, когда у нас уже есть и время и желание заниматься ими – уже все либо хорошо, либо плохо, но менять что-либо поздно. Здесь надо напомнить про такое слово как Timing, т.е. сделать что-то во время. Деньги сможете заработать и позже, а наверстать упущенное с детьми возможно и нет.

Ваш предполагаемый бизнес изначально ограничен, либо есть перспектива развития. Открывая нотариальную контору, вас изначально устраивает содержание, объем, доход, либо это только начало? Если это начало, как вам видится продолжение? Были ли примеры в таком бизнесе, когда одно перерастало в другое, последовало какое – то тиражирование, либо франчайзинг, либо диверсификация?

Как долго вы намерены заниматься новым бизнесом? Что на эту тему говорить ваш предыдущий опыт? Насколько вас хватает? Когда начинаете либо скучать, либо уставать? Возможно, вы просто не любите операции и находите себя только в проектах? Если так, то когда хотите продать бизнес? Как будете поднимать его рыночную стоимость? Стоит ли брать партнера с начала? Нет ли ограничении по продолжительности бизнеса в виду изменении на рынке, в технологиях? Как выглядит модель конкурирующих сил (5 сил Портера) для вашего потенциального бизнеса?

Нужны ли вам партнеры? В идеале, какими они должны быть? Где и как будете их искать? Какой должна быть их роль? Как вы намерены продать идею партнерам? Попытка продать кому-либо идею заставить вас гораздо четче сформулировать свои мысли, задать себе массу (вообще то логичных) вопросов, одним словом упорядочить все. Сделав это, вы поймете, что это по хорошему больше нужно вам, чем другим.

Какая команда нужна для предполагаемого бизнеса? Что вам ближе – когда все завысить только от вас и вы работаете как человек оркестр, либо когда вы возглавляете команду? Как будете набирать команду? Какие члены команды являются критичными? Нужны ли вам исполнители, менеджеры, либо директора? Как вы для себя разделяете понятия менеджер и директор? Кому из членов команды (со временем) намерены делегировать те или иные задачи? Что хотите оставить за собой на всегда?

Как именно будет выглядеть ваша работа в начале бизнеса? Чем будете заниматься? Есть ли возможность сделать «пилотный проект»? Нет ли у вас возможности обеспечить первые заказы (первых клиентов) еще до начала бизнеса?

К чему хотите прийти потом? Насколько вы будете заняты, когда уже все поставлено на рельсы? Сколько вам для этого понадобится времени? С кем вы проверяли свои предположения? Что именно вы должны сделать, чтобы проект перевести в операции? Хотите ли вы оставаться в этом бизнесе, либо хотите (когда – то) разделить роль собственника от роли управляющего? Был ли у вас подобный опыт в прошлом? Был ли у других подобный опыт в прошлом? Может ли и когда бизнес жить без вашего постоянного присутствия? Как к этому прийти?

Где ваше сравнительное преимущество? Почему вы именно это начинаете? Есть ли в вашем новом бизнесе недовольные клиенты? Почему вы считаете, что вы сможете удовлетворить их требования? В предполагаемом бизнесе растущий спрос? На каком этапе находиться отрасль, в которой вы намерены работать? А каковы тенденции в отрасли, в которой работают ваши потенциальные клиенты?

Как бизнес может повлиять на ваше здоровье? Несет ли новый бизнес стресс? Какие нагрузки ожидаете по объему и типу? Будет ли у вас возможность лучше управлять своим временем и в последствии посещать бассейн, спортзал, отдыхать за городом, отдыхать за рубежом?

Какие основные риски для бизнеса на первоначальном этапе (когда это проект) и потом (когда это перешло в операции)? Желательно риски расписать и оценить по двум параметрам – какова вероятность того, что произойдет данное (не желаемое) событие и каковы будут последствия, если оно произойдет? Как вы намерены управлять этими рисками? Какие стратегии работы с каждым из них? Кто мог бы помочь вам осознать риски?

Где ваше сравнительное преимущество (по Дэвиду Майстеру) – это компетентность, опыт либо эффективность? А если попроще, то почему я должен проехать мимо 3 ресторанов (нотариусов, стоматологических кабинетов) и зайти к вам? Считаете ли вы это преимущество четким, ощутимым? Готовы ли потенциальные клиенты заплатить больше минимальной рыночной цены, что бы дружить именно с вами?

Кому именно и зачем, нужно то, что вы собираетесь предложить на рынке? Как они (ваши потенциальные клиенты) решают эти вопросы сегодня (без вас)?

Напишите основные движущие факторы ЗА и ПРОТИВ идеи открытия нового бизнеса? Каких больше? Все ли вы учли? Какие из этих факторов можно изменить? Какой удельный вес каждого из факторов?

Какие бы критические факторы успеха вы могли перечислить? Как бы вы закончили предложение: мой бизнес будет очень успешным, если…? Что вы считаете эталоном в вашем будущем бизнесе (Best Practice)?

Какое идеальное время для начала реализации идеи? Есть ли в бизнесе сезонность? Что вам мешает начать реализацию в ближайшем будущем? Это хвосты того, чем сейчас занимаетесь, либо проблема с деньгами, помещением, кадрами?

Как вы думаете, насколько данная конкретная идея (проект, бизнес) приближает вас к боле глобальным целям? Чего вы хотите добиться через 5, 10, 50 лет? В таком ракурсе, ваш предполагаемый проект, это шаг в сторону, либо в направлении основной цели?

Как вы намерены протестировать ваши предположения по поводу нового проекта? Кто ваши собеседники в этом процессе? Есть ли любимая литература, методика, адрес, для обсуждения таких вопросов?

На каком этапе вы находитесь сегодня? Вы наемный работник, либо эксперт, либо у вас уже есть бизнес, либо вы уже инвестор? Насколько вы удовлетворены своим статусом? Вы долго в этом статусе? Вы уже думали о новом статусе? Насколько ваш нынешний статус престижен? Важно ли это для вас? Изменится ли ваша самооценка с новым проектом?

Если отойти от бизнеса – что (мимо бизнеса, но благодаря бизнесу) в вашей жизни может произойти, если вы реализуете намеченный проект? Как новый проект мог бы повлиять на ваше самочувствие, духовность, отношения с внешним миром?

3.Итоги

В конце всего один вопрос: табличку будем делать? Я точно буду. Если вам кажется, что кто – то другой должен систематизировать вопросы и критерии и просто анкетировать вас, либо дать вам заполнить таблицу, я соглашусь - это было бы здорово. Я сначала сделаю свою таблицу (пока у меня 7 идей по новым проектам), а потом (если смогу), постараюсь помочь вам сделать это.

Приложение №3

Опросник по определению уровня использования эмоционального

интеллекта для руководителей.

(из книги Дэвида Райбака «Как использовать эмоциональный

интеллект в работе»)

Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего

подходит Вашей действительности.

Шкала: 5 - всегда, 4 - обычно (чаще всего), 3 - иногда, 2 -

редко, 1 - никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им

«прыгать высоко».

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.

5. На каждую проблему я реагирую гневно.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями,

т.к. верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие

показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как

личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим

заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблемы в надежде, что со временем они решатся

без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не

звучали эмоции и чувства.

16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог

заглянуть».

17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я сосредоточен на чувствах других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других,

когда я выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне

выполнять руководящую роль.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву

руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную

философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее

спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие оттого, что умею влиять на других и

уговаривать других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия, и стараюсь заняться ими

сразу после того, как я их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я

корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на

один и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый

или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не

перехожу ее.

36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим

уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо

позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал

участие с начала.

38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущением.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом

я их не контролирую.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело

кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом и волнующие факты, которые

оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать

исключение из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов понять чужие чувства, даже в течение дискуссии на

повышенных тонах.

49. Для меня самое главное понять, какие чувства привели к

конфликту.

50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои

чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем

ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и я очень

доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от

работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои

возможности и силу.

Ответы

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других,

он всегда помогает им добиться большего.

2. Иногда. Это компромисс честных стандартов с человеком как

приоритетом.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию

руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель - создать открытую и дружескую среду. Мы не

думаем всегда о «правоте», а о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия,

разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо понимать других, но не позволять им играть на

Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100% случаях

означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и

удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся

выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны подробности, как часть комплексного

подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть т правда прячутся в подробностях.

13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам чаще

всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб

расписания, которое раньше наметили.

14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (зато внимательно

спросите, что стоит делегировать).

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту. Тем не

менее, работу с разногласиями надо начинать осторожным.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают,

что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой

стороны, при правильной измеряемости и документальном сопровождении

оценки работы, нельзя игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы

должны послушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и

не стать жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти,

понять себя лучше, предлагает способ открытого общения. Если к Вам

обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает раздвоением

в этом плане. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев

«человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется того, что

ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились,

люди вокруг него были довольны.

24. Всегда. Это суть. Люди не могут значительно улучшить

результаты, ничего не изменив и без риска.

25. Никогда. Есть другие источники авторитета, такие как наши

человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию, он

лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет,

легче сможет создать контакт с Вами.

27. Всегда. Речь идет о том, что сначала надо понять, и на

данном этапе спонтанность мешает.

28. Всегда. Если не любим убеждать, придется только

командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью

увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на

раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушения отношения,

упадок заинтересованности и т.д.

30. Всегда. Смотри ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев - последний шаг. Взаимное уважение -

вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Не «держать» вообще - опасно: ничего не услышим и

не узнаем. «Передерживая» в качестве обратной реакции получим

замкнутость.

33. Всегда. Словами и невербальным поведением руководитель с

высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как

уникальных людей.

34. Редко. Смотри ответ 32.

35. Всегда. В наше время в частности надо понимать весь риск,

связанный с вопросами дискриминации любого рода, чувствительных

вопросов национальности, религии, сексуального приставания и т.п.

36. Всегда. Смотри ответ 33.

37. Редко. Без участия и вовлечения мы не можем понять других,

поделиться своими чувствами, узнать, что то, что нам нужно для

решения проблем, не сможет помочь.

38. Обычно. Смотри ответ 10.

39. Обычно. Смотри ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Ваши сотрудники

будут отличать контроль ради контроля и контроль с целью оказания

помощи.

41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать все

и отбрасывать аргументировано.

42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то возможно

«слышим только себя». Надо разделять несогласие с нашим мнением и

атаку на нас лично.

43. Всегда. Что привело к конфликту - это наш ключ к разрешению

и пониманию.

44. Всегда. Так как руководитель с высоким ЭИ участвует с

самого начала, то он берет на себя ответственность.

45. Всегда. И на этапе обсуждения, и когда надо донести до

сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в разной

степени), руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и

прозрачность.

46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация нужна

для разрешения проблемы, и никаким образом нельзя отнести ее к

информации для личного пользования.

47. Редко. Смотри ответ 14.

48. Обычно. Смотри ответ 17. Это, возможно, момент истины,

определяющий наш уровень ЭИ.

49. Всегда. Смотри ответ 48.

50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким

ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.

51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление известно,

легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения

корпоративных целей.

53. Всегда. Смотри ответ 52.

54. Всегда. Смотри ответ 52.

55. Всегда. Смотри ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ

помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя хорошо,

они могут сделать то, на что они способны и больше, чем ожидается.

Важная часть задачи - это правильное определение того, кто годится

на какую работу.

58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут

те факты, которые помогут нам принять правильное решение. В этом

процессе много захватывающего.

59. Всегда. Чувство того, что мы отреагировали быстро и

добились результата, может помочь нам получить удовлетворение от

работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут нам

добиться нужного баланса.

КЛЮЧ

Результат

Если Вы угадали ответ, дайте себе 5 баллов, если Ваш ответ

удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла

- дайте 3, и т.д.

Пример:

1) Точный ответ - Всегда. Вы ответили Обычно - 4 балла,

ответили Редко - 2 балла.

2) Точный ответ - Иногда, тогда за ответы Обычно и Редко дайте

себе 4 балла, а за ответы Всегда или Никогда - по 3 балла.

Если у Вас:

Больше 240 баллов: Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и работая с

Вами можно получить хорошую поддержку.

Больше 180 баллов: Вы просто «звезда», и похоже, что немного

усилий - и Вы станете «суперзвездой».

Больше 120 баллов: Вы не можете претендовать на призовое место

по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно.

Больше 60 баллов: похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к

лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам как никому.