БЛОК №3

Построение финансового плана объема продаж - квота

QUOTA – ТАБЛИЦА

                                                ПРИМЕР ГОДОВОГО ПЛАНА ПРОДАЖ

Компания «АБВ» производит модную одежду и спец.одежду.

План продаж на 2005 год 160 млн. рублей.

С Е Ч Е Н И Я:

По каналам продаж и отделам:

Через дилерскую сеть                                            – 80 млн. руб.

Через собственную сеть                                        – 50 млн. руб.

Отдел по работе с крупными клиентами            - 45 млн. руб.

Сумма 175 млн. руб. т. е. приблизительно на 10% больше квоты всей компании.

По продавцам

               В каждом отделе (дилерском, отделе по работе с крупными клиентами,  собственной сети) продавцы получают свои цифры. Каждый   менеджер по продажам отдела по работе  с крупными клиентами либо директор магазина (собственная сеть), либо дилер-менеджер становятся QUOTA CARRIER.

              Общая сумма индивидуальных планов для менеджеров дилерского отдела составляет около 90 млн. рублей (приблизительно на 10% больше, чем сумма отдела), общая сумма индивидуальных планов директоров магазинов составляет (по тому же принципу)

55 млн. рублей. Общая сумма индивидуальных планов менеджеров отдела спец.заказов соответственно составляет 50 млн. рублей.

             Итого на уровне продавцов:

Менеджеры дилерских отделов                 -   90 млн. руб.

Директора розничных магазинов              -   55 млн. руб.

Менеджеры по работе с крупными           -   50 млн. руб.

Клиентами

Сумма:  195 млн. рублей.

Фоновые доходы и крупные сделки:

                Фоновыми доходами будем считать продажи через собственную розничную сеть, и ту часть доходов от продаж через дилерскую сеть, которая относится к 1 полю по Ансоффу (продажа существующих продуктов существующим клиентам).

                 Сумма 195 млн. рублей.

         4.По продуктам:

Женская одежда       -  90 млн. руб.

Мужская одежда      -  25 млн. руб.

Детская одежда        -  30 млн. руб.

Спец. одежда            -  50 млн. руб.

           Сумма:  195 млн. рублей.

Дана разбивка должна быть согласована с отделами производства, логистами закупок и т. д..

За выполнение указанных цифр отвечают менеджеры по продуктам, если таковые есть.

По регионам:

  Москва                                               - 70 млн. руб.

  Центральный регион                       -  20 млн. руб.

  Сибирь и Восточный регион          -  20 млн. руб.

  Ближнее зарубежье                          - 50 млн. руб.

  Дальнее зарубежье                           - 35 млн. руб.

           Сумма:    195 млн. рублей.

По  времени:

По клиентам:

     Компания АБВ  работает в секторе В2В (продажи через дилеров) и В2С (продажи через собственную розничную сеть и крупным клиентам). Из данных продаж, разбивке подлежит часть квоты, которая относится к дилерам (по каждому дилеру отдельно) и часть квоты, которая относится к крупным клиентам (по каждому клиенту отдельно). Разбивка должна дать менеджеру цифры 90 млн. рублей и 50 млн. рублей соответственно.

Другие разбивки:

                     - по нескольким сечениям одновременно;

                     - Матрица Ансоффа;

                     - по жизненным циклам продуктов (сколько денег ожидаем от новых продуктов,  сколько от хитовых продуктов и т.д.;

ГОДОВОЙ ПЛАН ПРОДАЖ – КВОТА

Вводные обсуждения

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг) возникает всегда. Всем хочется поставить “правильные” планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят много, и говорят, что рынок это позволяет, а “народ” всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Россия не Европа.

Наверно специфика рынка России (в данном ракурсе) в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, доходов конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность России в том, что в силу нехватки данных, и отсутствии истории рынка, компании за частую планируют не на год, как обычно принято, а на квартал, а то и на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и подобно. Не могу не процитировать Эйзенхауера – «План ничто, планирование все». Действительно, процесс планирования это создание ментальной модели того, что должно произойти. В отсутствии четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и самого менеджмента. На тему планов мне понравилась поговорка, что не планировать значить планировать провал (“fail to plan = plan to fail”).

Компания объявляет о квоте на специальном событии, которое означает начало нового финансового года. На западе это событие называется Kick – off и напоминает договор игроков спортивной команды в раздевалке, перед началом матча, и на самом стадионе, перед свистком, который означает начало матча. На этом событии обсуждаются успехи компании в прошедшем году и планы на новый год. Само событие не очень официальное, но цифры воспринимаются серьезно. Цифры объявляются для компании, отделов и каждого сотрудника отдельно. На этом мероприятии сотрудникам вручается и схема материальной мотивации на новый год.

Сами цифры (квоту) надо умело обосновать, представить и “продать” компании вообще и каждому менеджеру отдельно. Плохо, если квоту принимают как суровый вердикт, либо она занижена до несерьезности. Не менее плохо, когда квоты вообще нет.

Отдельный разговор это обратное действие плана (квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторонник завышенных планов (они демотивируют), но отсутствие планов либо заниженные планы, это не менее вредно. Попробуйте подумать о модели поведения менеджера (и компании в целом) у которого нет плана, либо он завышенный, либо заниженный. Согласитесь, что план напрямую влияет на поведение. Правильно поставленный план напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый тренер поставил именно для данного атлета. Аналогию можно и расширять, так как тренер не болельщик, и он должен так подготовить атлета, что бы он взял высоту.

Подходы

В планировании годового плана можно начать с того, что есть и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков, существующий уровень вложении в рекламу, существующее количество продавцов и других сотрудников. Этот подход называется “снизу вверх”. Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, он больше по душе менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода, можно ожидать (и то с оптимизмом) рост на уровне роста рынка (отрасли), и основная идея называется оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли, то не похоже, что данный подход сработает. Второй подход называется “сверху вниз” и исходит он из того, чего хотим добиться,  а уже под такие цифры, которые определяют, какие нам нужны ресурсы. Одна из ошибок при обсуждении квоты в том, что, спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. В последствии развивается непродуктивная дискуссия на тему того, что план нереальный. Подход ”сверху вниз”, как правило, содержит элементы инновации, т.е. одной оптимизацией не обойтись.

Второе, что надо обсудить в начале обсуждения квоты, это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически. Путаница наступает, когда цифры требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбрать) органически. Пример органического роста. В увеличении доходов компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства, либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики), либо на увеличение количества продавцов. Все это можно сделать (условно) сразу, либо понемножку. Если план содержит продажи в десяти новых регионов, а компания туда заходит темпами два – три региона в квартал, понятно, что десять новых регионов у компании появятся в конце года. А что, если план сделан с учетом продаж во всех десяти регионах? Или, если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить у себя, что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки?

И третье – что такое реальный план вообще? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не идеально. На уровне менеджера, в сложных продажах, я преследую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что  он называет реальным планом. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным план, который он УЖЕ знает, как сделать. Он подумал о клиентах и продуктах, сезонности и подобном, и назвал цифру, которая полностью расписана – почему и назвал её реальной. Идеальный план, это тот план когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно сделать (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый год совпадают, квоту даем в январе и т.д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находить подтверждение и в науке. МакКллеанд и Аткинсон (авторы известные трудами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда у них 50% вероятности достижения успеха.

Сечения

Чтобы убедится в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям, т.е. от первоначальной "глыбы" - одной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной), надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

3.1. По времени

Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и подобно. Все сечения идеально делать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальник отдела продаж) и потом согласовать. В идеале продавец воспринимает квоту как свой документ и больше думает о том как его реализовать, чем как объяснить, почему его нельзя реализовать.

3.2. По продуктам

Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение делают менеджеры по продуктам (как бы их не називали - бренд менеджеры, Product Sales Representatives), а если таких нет - то снова менеджеры по продажам. Естественно, это сечение учитивает и жизненый цикл продукта - он раскручивается, либо уже стал "дойной коровой", либо доживает, либо умирает.

3.3. По клиентам

Цифры должны стыковаться и по этому ключевому параметру. Очень хотелось бы, что бы клиенты были соучастниками этой части процесса, т.е. что бы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

3.4. По департаментам и отделам

Здесь надо избежать двойной учет, т.е. убедится в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

3.5. По продавцам

Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв, т.е. квота отдела должна быть примерно на 10% меньше простой суммы квот продавцов, и соответственно так дальше по лестнице - отделы до департаментов, департаменты до квоты компании. Каждый субъект (отдел, продавец) за которым закреплена квота, несет ответственность за её выполнение и называется Quota Carrier, что можно перевести как ответственный за план.

3.6. Фоновые продажи, либо крупные сделки.

Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена осуществить через фоновые доходы (постоянные, предсказуемые, небольшие), а какие через крупные, сложные, проектные продажи. Интересный вопрос: какая часть самоокупаемости компании достигается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи? Есть ли долгосрочные, подписанные рамочные контракты? Есть ли вертикальные решения?

3.7. Каналы продаж.

Надо разбить квоту и по признаку прямые продажи, продажи через дилеров, и подобно, в зависимости от специфики компании. Также, в рамках этого сечения, либо отдельно, надо запланировать, какую часть квоты сделает телесейл, какую территориальные менеджеры, какую менеджеры по клчевым клиентам - снова в зависимости от модели продаж компании.

Сечения надо применять во всех возможных комбинациях, а как пример одного полезного подхода в этом рассмотрим:

3.8. Матрица Ансоффа

Матрица рассматривает 4 поля в которых находятся части годового финансового плана продаж. Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/или услуг) со существующими, либо новыми клиентами.

Первое поле содержит объем, который компания (отдел, продавец) собирается сделать при продаже существующих продуктов (услуг) существующими клиентами. Если компания расчитывает на серьезные доходы в этом поле, она должна помнить следующее. Во-первых: насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса вообще. Если продавать пластиковые окна, то очевидно, что розница (индивидуальные заказы) характерна заказами, которые не повторяются (отдельная статья - новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), так как в поле В2В повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов и т.д.). Дальше, величина дохода в данном поле зависит от того, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправлено заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов. Еще в данном поле надо подумать, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктов.

Второе поле содержит продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании, это диверсификация. В данном поле можно ожидать значительные доходы в следующих случаях. Если клиенты компании лояльны (1), сами подсказивают направления диверсификации (2), либо явно недовольны нынешними поставщиками по позициям, которые для них значими, а ваша компания пока этим не занимается. Естественно, если диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (т.е. новый ассортимент будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем если надо стартоватьпроизвдство нового продукта. Коротко - если уровень доверия достигнутый в работе с клиентами высок, если продавцы построили отношения "на сумму" намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самим интересным.

Третье поле содержит продажи существующих продуктов уже новым клиентам. Это делается когда продукт на подъеме, не исчерпал себя, он интересен рынку и просто надо увеличит контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле находятся и новые территории и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж - дилеров и подобно. Для данного поля характерно слово проникновение (пенетрация).

Последнее поле, наверно самое непредсказуемое, это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, что бы от четвертого поля больше завысило перевиполнение плана, чем его выполнение.

Наверно другие известные подходы и сечения уже больше интересны маркетингу, чем продажам.

Заключение

Не все сказано, но шаг от дискуссии "реально - нереально" сделан. Это шаг в сторону проверки, разговора на одном языке, созидательного подхода. Важно понимать какой рост можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой уже требует инновации. Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность, что - то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать впаривать и начать продавать? Что компания может улучшит на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах? Какова роль ВСЕЙ компании в увеличении доходов? Стоит ли при разговоре о квоте думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависят от качества продукта, сервиса, логистики, одним словом всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? Где фокус компании: это качество (функционал, эксклюзив), либо цена, либо ниша? На тему позиционирования рекомендую почитать Джека Траута, а компаниям, оказывающим услуги в частности Дейвида Майстера.

В создании годового плана участвует топ менеджмент компании, ни в коем случае не только продавцы, либо продавцы и маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте создавать планы на квартал для начала. Не позволяйте себе не планировать, потому что все быстро меняется и так трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании приводит к анализу, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Себе еще надо задать и такой вопрос. Какой уровень точности в планировании считать приемлемым? Я считаю, что чуть лучше конкурентов, это уже неплохо. Защититься от шероховатости можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов на квоту отдела, с отдела до департамента, с департамента на компанию.

Все вышесказанное больше подходить для компании, которая исходить из емкости рынка, чем для компании, которая объем продаж, строит от объема производства. Понятно, что боле гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производить. Если бы в производстве было счастье, оно бы было размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но реализация этого плана гораздо больше привязана к качеству продукта и работы всех отделов, чем в компаниях, которые продают свои мозги и чужую продукцию. Отдельная беда производственных компаний в том, что там за частую продажи как деятельность отодвинуты на последние места в рейтинге компании. Если это так, то работающим в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать.

Как QUOTA CARRIER обсуждает свой финансовый план.

Факторы риска ( раскрыть). Какие внешние и внутрение факторы могли бы привести к невыполнению квоты. Как реагировать на угрозы.

Факторы успеха (перечислить). Есть ли возможности дополнительного роста. Как реагировать на возможности.

Анализ чувствительности. Изменение каких факторов (и на сколько) влечет за собой изменения в квоте ( какие). Какие резервы необходимо предусмотреть на каждом уровне.

Стратегические возможности роста.

Новое позиционирование

PROCUREMENT VS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Первые шаги в этом направлении.

SWOT анализ

5 сил Портера

Внешний и внутренний аудит,

BEST PRACTICE.

Процесс утверждения квоты:

Участники:

Место и время:

Опасности - декларативное согласие, непрозрачность, разрозненость, отсутствие процедуры, системы, методики, несогласие по поводу контроля, несовершенство системы мотивации

Как и когда объявлять квоту.

Контроль за выполнением квоты

Применять все сечения.

С какой периодичностью это делать.

Какой уровень подробностей нужен.

Сопоставление: прогноз - квота,

      план - факт, YTD, коррекция по       месяцам.

Что делать, если условия на рынке значительно изменились.

Что делать, если квота оказалось завышеной/заниженой.

Ваши действия завтра - план

1. Ваши личные действия

Что Вы собираетесь делать?

Когда?

2. Ваши действия, связанные с командой -  коллегами, подчиненными, начальством.

Действия                               Сроки                    Ответственные

Выводы

1. Сможете ли Вы использовать данный подход в предложенном виде, т.е. сильно ли Вам придется переделывать его под свою специфику?

2. С кем намерены обсудить предложеное?

Как предложеное отличаеться от того чем Вы уже пользовались?

4. Какие препятствия ожидаете, при попытке внедрить данный подход у себя?

Построение финансового плана объема продаж - квота

QUOTA – ТАБЛИЦА

                                                ПРИМЕР ГОДОВОГО ПЛАНА ПРОДАЖ

Компания «АБВ» производит модную одежду и спец.одежду.

План продаж на 2005 год 160 млн. рублей.

С Е Ч Е Н И Я:

По каналам продаж и отделам:

Через дилерскую сеть                                            – 80 млн. руб.

Через собственную сеть                                        – 50 млн. руб.

Отдел по работе с крупными клиентами            - 45 млн. руб.

Сумма 175 млн. руб. т. е. приблизительно на 10% больше квоты всей компании.

По продавцам

               В каждом отделе (дилерском, отделе по работе с крупными клиентами,  собственной сети) продавцы получают свои цифры. Каждый   менеджер по продажам отдела по работе  с крупными клиентами либо директор магазина (собственная сеть), либо дилер-менеджер становятся QUOTA CARRIER.

              Общая сумма индивидуальных планов для менеджеров дилерского отдела составляет около 90 млн. рублей (приблизительно на 10% больше, чем сумма отдела), общая сумма индивидуальных планов директоров магазинов составляет (по тому же принципу)

55 млн. рублей. Общая сумма индивидуальных планов менеджеров отдела спец.заказов соответственно составляет 50 млн. рублей.

             Итого на уровне продавцов:

Менеджеры дилерских отделов                 -   90 млн. руб.

Директора розничных магазинов              -   55 млн. руб.

Менеджеры по работе с крупными           -   50 млн. руб.

Клиентами

Сумма:  195 млн. рублей.

Фоновые доходы и крупные сделки:

                Фоновыми доходами будем считать продажи через собственную розничную сеть, и ту часть доходов от продаж через дилерскую сеть, которая относится к 1 полю по Ансоффу (продажа существующих продуктов существующим клиентам).

                 Сумма 195 млн. рублей.

         4.По продуктам:

Женская одежда       -  90 млн. руб.

Мужская одежда      -  25 млн. руб.

Детская одежда        -  30 млн. руб.

Спец. одежда            -  50 млн. руб.

           Сумма:  195 млн. рублей.

Дана разбивка должна быть согласована с отделами производства, логистами закупок и т. д..

За выполнение указанных цифр отвечают менеджеры по продуктам, если таковые есть.

По регионам:

  Москва                                               - 70 млн. руб.

  Центральный регион                       -  20 млн. руб.

  Сибирь и Восточный регион          -  20 млн. руб.

  Ближнее зарубежье                          - 50 млн. руб.

  Дальнее зарубежье                           - 35 млн. руб.

           Сумма:    195 млн. рублей.

По  времени:

По клиентам:

     Компания АБВ  работает в секторе В2В (продажи через дилеров) и В2С (продажи через собственную розничную сеть и крупным клиентам). Из данных продаж, разбивке подлежит часть квоты, которая относится к дилерам (по каждому дилеру отдельно) и часть квоты, которая относится к крупным клиентам (по каждому клиенту отдельно). Разбивка должна дать менеджеру цифры 90 млн. рублей и 50 млн. рублей соответственно.

Другие разбивки:

                     - по нескольким сечениям одновременно;

                     - Матрица Ансоффа;

                     - по жизненным циклам продуктов (сколько денег ожидаем от новых продуктов,  сколько от хитовых продуктов и т.д.;

ГОДОВОЙ ПЛАН ПРОДАЖ – КВОТА

Вводные обсуждения

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг) возникает всегда. Всем хочется поставить “правильные” планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят много, и говорят, что рынок это позволяет, а “народ” всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Россия не Европа.

Наверно специфика рынка России (в данном ракурсе) в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, доходов конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность России в том, что в силу нехватки данных, и отсутствии истории рынка, компании за частую планируют не на год, как обычно принято, а на квартал, а то и на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и подобно. Не могу не процитировать Эйзенхауера – «План ничто, планирование все». Действительно, процесс планирования это создание ментальной модели того, что должно произойти. В отсутствии четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и самого менеджмента. На тему планов мне понравилась поговорка, что не планировать значить планировать провал (“fail to plan = plan to fail”).

Компания объявляет о квоте на специальном событии, которое означает начало нового финансового года. На западе это событие называется Kick – off и напоминает договор игроков спортивной команды в раздевалке, перед началом матча, и на самом стадионе, перед свистком, который означает начало матча. На этом событии обсуждаются успехи компании в прошедшем году и планы на новый год. Само событие не очень официальное, но цифры воспринимаются серьезно. Цифры объявляются для компании, отделов и каждого сотрудника отдельно. На этом мероприятии сотрудникам вручается и схема материальной мотивации на новый год.

Сами цифры (квоту) надо умело обосновать, представить и “продать” компании вообще и каждому менеджеру отдельно. Плохо, если квоту принимают как суровый вердикт, либо она занижена до несерьезности. Не менее плохо, когда квоты вообще нет.

Отдельный разговор это обратное действие плана (квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторонник завышенных планов (они демотивируют), но отсутствие планов либо заниженные планы, это не менее вредно. Попробуйте подумать о модели поведения менеджера (и компании в целом) у которого нет плана, либо он завышенный, либо заниженный. Согласитесь, что план напрямую влияет на поведение. Правильно поставленный план напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый тренер поставил именно для данного атлета. Аналогию можно и расширять, так как тренер не болельщик, и он должен так подготовить атлета, что бы он взял высоту.

Подходы

В планировании годового плана можно начать с того, что есть и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков, существующий уровень вложении в рекламу, существующее количество продавцов и других сотрудников. Этот подход называется “снизу вверх”. Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, он больше по душе менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода, можно ожидать (и то с оптимизмом) рост на уровне роста рынка (отрасли), и основная идея называется оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли, то не похоже, что данный подход сработает. Второй подход называется “сверху вниз” и исходит он из того, чего хотим добиться,  а уже под такие цифры, которые определяют, какие нам нужны ресурсы. Одна из ошибок при обсуждении квоты в том, что, спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. В последствии развивается непродуктивная дискуссия на тему того, что план нереальный. Подход ”сверху вниз”, как правило, содержит элементы инновации, т.е. одной оптимизацией не обойтись.

Второе, что надо обсудить в начале обсуждения квоты, это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически. Путаница наступает, когда цифры требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбрать) органически. Пример органического роста. В увеличении доходов компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства, либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики), либо на увеличение количества продавцов. Все это можно сделать (условно) сразу, либо понемножку. Если план содержит продажи в десяти новых регионов, а компания туда заходит темпами два – три региона в квартал, понятно, что десять новых регионов у компании появятся в конце года. А что, если план сделан с учетом продаж во всех десяти регионах? Или, если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить у себя, что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки?

И третье – что такое реальный план вообще? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не идеально. На уровне менеджера, в сложных продажах, я преследую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что  он называет реальным планом. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным план, который он УЖЕ знает, как сделать. Он подумал о клиентах и продуктах, сезонности и подобном, и назвал цифру, которая полностью расписана – почему и назвал её реальной. Идеальный план, это тот план когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно сделать (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый год совпадают, квоту даем в январе и т.д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находить подтверждение и в науке. МакКллеанд и Аткинсон (авторы известные трудами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда у них 50% вероятности достижения успеха.

Сечения

Чтобы убедится в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям, т.е. от первоначальной "глыбы" - одной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной), надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

3.1. По времени

Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и подобно. Все сечения идеально делать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальник отдела продаж) и потом согласовать. В идеале продавец воспринимает квоту как свой документ и больше думает о том как его реализовать, чем как объяснить, почему его нельзя реализовать.

3.2. По продуктам

Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение делают менеджеры по продуктам (как бы их не називали - бренд менеджеры, Product Sales Representatives), а если таких нет - то снова менеджеры по продажам. Естественно, это сечение учитивает и жизненый цикл продукта - он раскручивается, либо уже стал "дойной коровой", либо доживает, либо умирает.

3.3. По клиентам

Цифры должны стыковаться и по этому ключевому параметру. Очень хотелось бы, что бы клиенты были соучастниками этой части процесса, т.е. что бы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

3.4. По департаментам и отделам

Здесь надо избежать двойной учет, т.е. убедится в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

3.5. По продавцам

Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв, т.е. квота отдела должна быть примерно на 10% меньше простой суммы квот продавцов, и соответственно так дальше по лестнице - отделы до департаментов, департаменты до квоты компании. Каждый субъект (отдел, продавец) за которым закреплена квота, несет ответственность за её выполнение и называется Quota Carrier, что можно перевести как ответственный за план.

3.6. Фоновые продажи, либо крупные сделки.

Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена осуществить через фоновые доходы (постоянные, предсказуемые, небольшие), а какие через крупные, сложные, проектные продажи. Интересный вопрос: какая часть самоокупаемости компании достигается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи? Есть ли долгосрочные, подписанные рамочные контракты? Есть ли вертикальные решения?

3.7. Каналы продаж.

Надо разбить квоту и по признаку прямые продажи, продажи через дилеров, и подобно, в зависимости от специфики компании. Также, в рамках этого сечения, либо отдельно, надо запланировать, какую часть квоты сделает телесейл, какую территориальные менеджеры, какую менеджеры по клчевым клиентам - снова в зависимости от модели продаж компании.

Сечения надо применять во всех возможных комбинациях, а как пример одного полезного подхода в этом рассмотрим:

3.8. Матрица Ансоффа

Матрица рассматривает 4 поля в которых находятся части годового финансового плана продаж. Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/или услуг) со существующими, либо новыми клиентами.

Первое поле содержит объем, который компания (отдел, продавец) собирается сделать при продаже существующих продуктов (услуг) существующими клиентами. Если компания расчитывает на серьезные доходы в этом поле, она должна помнить следующее. Во-первых: насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса вообще. Если продавать пластиковые окна, то очевидно, что розница (индивидуальные заказы) характерна заказами, которые не повторяются (отдельная статья - новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), так как в поле В2В повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов и т.д.). Дальше, величина дохода в данном поле зависит от того, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправлено заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов. Еще в данном поле надо подумать, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктов.

Второе поле содержит продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании, это диверсификация. В данном поле можно ожидать значительные доходы в следующих случаях. Если клиенты компании лояльны (1), сами подсказивают направления диверсификации (2), либо явно недовольны нынешними поставщиками по позициям, которые для них значими, а ваша компания пока этим не занимается. Естественно, если диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (т.е. новый ассортимент будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем если надо стартоватьпроизвдство нового продукта. Коротко - если уровень доверия достигнутый в работе с клиентами высок, если продавцы построили отношения "на сумму" намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самим интересным.

Третье поле содержит продажи существующих продуктов уже новым клиентам. Это делается когда продукт на подъеме, не исчерпал себя, он интересен рынку и просто надо увеличит контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле находятся и новые территории и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж - дилеров и подобно. Для данного поля характерно слово проникновение (пенетрация).

Последнее поле, наверно самое непредсказуемое, это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, что бы от четвертого поля больше завысило перевиполнение плана, чем его выполнение.

Наверно другие известные подходы и сечения уже больше интересны маркетингу, чем продажам.

Заключение

Не все сказано, но шаг от дискуссии "реально - нереально" сделан. Это шаг в сторону проверки, разговора на одном языке, созидательного подхода. Важно понимать какой рост можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой уже требует инновации. Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность, что - то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать впаривать и начать продавать? Что компания может улучшит на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах? Какова роль ВСЕЙ компании в увеличении доходов? Стоит ли при разговоре о квоте думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависят от качества продукта, сервиса, логистики, одним словом всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? Где фокус компании: это качество (функционал, эксклюзив), либо цена, либо ниша? На тему позиционирования рекомендую почитать Джека Траута, а компаниям, оказывающим услуги в частности Дейвида Майстера.

В создании годового плана участвует топ менеджмент компании, ни в коем случае не только продавцы, либо продавцы и маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте создавать планы на квартал для начала. Не позволяйте себе не планировать, потому что все быстро меняется и так трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании приводит к анализу, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Себе еще надо задать и такой вопрос. Какой уровень точности в планировании считать приемлемым? Я считаю, что чуть лучше конкурентов, это уже неплохо. Защититься от шероховатости можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов на квоту отдела, с отдела до департамента, с департамента на компанию.

Все вышесказанное больше подходить для компании, которая исходить из емкости рынка, чем для компании, которая объем продаж, строит от объема производства. Понятно, что боле гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производить. Если бы в производстве было счастье, оно бы было размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но реализация этого плана гораздо больше привязана к качеству продукта и работы всех отделов, чем в компаниях, которые продают свои мозги и чужую продукцию. Отдельная беда производственных компаний в том, что там за частую продажи как деятельность отодвинуты на последние места в рейтинге компании. Если это так, то работающим в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать.

Как QUOTA CARRIER обсуждает свой финансовый план.

Факторы риска ( раскрыть). Какие внешние и внутрение факторы могли бы привести к невыполнению квоты. Как реагировать на угрозы.

Факторы успеха (перечислить). Есть ли возможности дополнительного роста. Как реагировать на возможности.

Анализ чувствительности. Изменение каких факторов (и на сколько) влечет за собой изменения в квоте ( какие). Какие резервы необходимо предусмотреть на каждом уровне.

Стратегические возможности роста.

Новое позиционирование

PROCUREMENT VS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Первые шаги в этом направлении.

SWOT анализ

5 сил Портера

Внешний и внутренний аудит,

BEST PRACTICE.

Процесс утверждения квоты:

Участники:

Место и время:

Опасности - декларативное согласие, непрозрачность, разрозненость, отсутствие процедуры, системы, методики, несогласие по поводу контроля, несовершенство системы мотивации

Как и когда объявлять квоту.

Контроль за выполнением квоты

Применять все сечения.

С какой периодичностью это делать.

Какой уровень подробностей нужен.

Сопоставление: прогноз - квота,

      план - факт, YTD, коррекция по       месяцам.

Что делать, если условия на рынке значительно изменились.

Что делать, если квота оказалось завышеной/заниженой.

Ваши действия завтра - план

1. Ваши личные действия

Что Вы собираетесь делать?

Когда?

2. Ваши действия, связанные с командой -  коллегами, подчиненными, начальством.

Действия                               Сроки                    Ответственные

Выводы

1. Сможете ли Вы использовать данный подход в предложенном виде, т.е. сильно ли Вам придется переделывать его под свою специфику?

2. С кем намерены обсудить предложеное?

Как предложеное отличаеться от того чем Вы уже пользовались?

4. Какие препятствия ожидаете, при попытке внедрить данный подход у себя?