БЛОК №5

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 

РАБОТА

С КЛЮЧЕВЫМИ                    КЛИЕНТАМИ

РАБОТА С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

I. Определение ключевого клиента

                В силу того, что модель продаж сильно отличается в разных отраслях и даже в разных компаниях в одной отрасли, понятие ключевого клиента, наверное, нуждается в дополнительном пояснении.

     Ключевым клиентом можно считать клиента  соответствующего одной или одновременного нескольким из следующих характеристик:    

Это клиент, который уже приносит компании

       значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных   цифрах или как % от общего дохода, чётких правил нет, но принято считать клиента ключевым, если он приносит больше 10% общих доходов компании.

                Здесь ещё стоит упомянуть что, если клиент приносит больше 20%

        общих доходов это может вызвать критическую зависимость компании от данного клиента.

        Когда клиент делает больше 50% общего дохода ситуация приближается к тому, что называется  MONO-клиент.

        Компании, работающие с несколькими ключевыми клиентами которые вместе приносят компании львиную долю дохода должны отдельно разрывать программу по обеспечению лояльности таких клиентов.

Ключевым клиентом можно считать и клиента, с которым компания пока не работает или работает в незначительных объемах, если такой клиент является перспективным для дальнейшей работы. К таким клиентам, в первую очередь, относятся те у которых существует значительный бюджет на закупки товаров и услуг которыми компания занимается. Лучшим доказательством их перспективности являются значительные доходы, которые в работе с данными клиентами осуществляют конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, компания должна максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов уже работающих с ним. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз на тему субподряда, сосуществования и подобное.

Ключевыми клиентами можно считать и клиентов, которые являются известными в своей отрасли или на своей территории.

      Работа с такими клиентами может значительно помочь при       дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это в частности интересно, если компания фокусируется на работе в вертикальных рынках, т. е. намеренно предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиента (например: телекоммуникационный сектор,  гос.учреждения, газ и т. д.).

Еще одна характеристика, которая иногда делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от этого клиента. Если клиент является исключительным компетентным и требовательным, то он помогает компании соблюдать компании высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться.

Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места компании и иногда инициирует такие проекты как «Улучшение схемы взаимодействия департаментов», «Постановка чёткого управления проектами», «Построение системы CRM».

Можно провести такую аналогию, если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты 4-го типа значительно влияют на внутренние процессы и процедуры в компании, так же (посредственно) и на профессиональный уровень сотрудников компании. Если вспомним систему BSC (Balanced Scorecard – система взвешенных показателей), то становится очевидным что и те и другие нужны компании.

II. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

     На вопрос о том, сколько ключевых клиентов (Key Accounts) должно быть закреплено за одним менеджером по продажам, сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить всё-таки из количества денег, а не количества клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко 2-му типу (перспективные), то стоит подумать, кто должен заниматься этим клиентом. Менеджер по работе с ключевыми клиентами (KAM – Key Account Manager) или менеджер по развитию бизнеса (BDM – Business Development Manager).

     Если клиент «по-настоящему» ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется от 1-3 таких клиентов. Исходя из этого, работа с ключевыми клиентом содержит больше аналитики, кропотливой работы и подготовки, чем работа с другими клиентами. Эти факты диктуют и особый подход – нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же формате как для разовых, мелких и подобных клиентов.

III. СВЕДЕНИЯ О КЛЮЧЕВОМ КЛИЕНТЕ

     Работая с ключевым клиентом, менеджер по продажам должен собрать массу необходимой информации, чтобы быть в состоянии инициировать процессы (а не реагировать на запросы) и чтобы заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.

     Компания со своей стороны должна стандартизировать работу с ключевым клиентом, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента.

Компания должна убедиться в том, что доход от ключевого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного менеджера по продажам, отвечающего за работу с этим клиентом.

     Досье на ключевого клиента должно содержать следующую информацию:

Общие сведения о клиенте:

 описание, история, количество сотрудников, штатное расписание и  организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры и т.д.

В общие сведения входят и данные о его окружении: кто его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты и подобное. Все перечисленное, в определенном контексте, могут способствовать продвижению компании.

В общие сведения о компании входят и его миссия, позиционирование, тенденции развития его отрасли, его культурная среда, финансовые показатели и подобное.

Взгляд на ключевого клиента со стороны компании.

В этом разделе, менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, на каких тендерах участвовали, выигрывали, переигрывали). Так же в этом разделе менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы среди прочих участников команды, менеджер мог рассчитывать и на помощь хотя бы одного топ-менеджера своей компании. Данный топ-менеджер играет роль поручителя (Executive Sponsor)  и помогает в случае нехватки ресурсов, необходимости лобирования , а так же иногда может строить отношения с топ-менеджерами компании ключевого клиента.

    В данном разделе менеджер определяет отношения компании клиента на данном этапе и в перспективе. Менеджер подробно описывает, какой бюджет клиента по предметным закупкам, у кого покупали раньше, как выглядит система принятия решений и подобно.

     Отдельной статьёй менеджер пишет, что «на кону» т. е. о каких возможных доходах идёт речь, как минимум в ближайший год, а желательно на период 3 – 5 лет. В западной терминологии этот показатель называется (Size of Opportunity – Объём Возможностей). Все данные цифры и другую информацию, менеджер использует для того, чтобы получить ресурсы компании так как в компании занимающейся активными продажами как правило

 потребности и пожелания  менеджеров в ресурсах превышают возможности компании.

 

Менеджер должен описать группу принятия решений в компании клиента, он должен указать всех сотрудников в компании ключевого клиента причастных к принятию решения. Некоторые типичные роли в этой группе следующие:

Человек, принимающий решение (Decision Maker) – лицо которое может единолично принять решение, наложить вето и подобное;

Ключник (привратник) обычно секретари, помощники, ассистенты -  лица обеспечивающие доступ к лицам которые принимают решения;

Технические специалисты – лица рассматривающие качество и функции продукта;

Экономические специалисты – лица рассматривающие финансовые условия закупки;

Пользователи;

Сторонники;

Аппоненты;

Советник;

Информаторы;

Сведения о конкурентах и сравнительный анализ

В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Здесь надо оговориться, что речь идёт о так называемых прямых конкурентах. Даже не уходя от основной темы (работа с ключевым клиентом) стоит напомнить о том, что современный маркетинг отличает 4 типа конкурентов:

Прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги);

Претенденты на тот же бюджет – компании, которые предлагают совершенно иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг возможно будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки наших продуктов и услуг;

Инерция клиента  - возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать;

Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него;

     Короче говоря, слово конкуренция обозначает всех участников рынка, либо поведение клиента в результате которого такие продажи не состоятся. Надо осознавать, что прямые конкуренты не самые опасные из списка.

     Примеры таблиц в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам  вообще и попытка выяснить сравнительное положение по отношению к конкурентам приведены ниже. Источники таблиц и примеров указаны.

    Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается минимум 1 раз в 3 месяца.

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     При внедрении системы по работе с ключевым клиентом, меньше проблем и сложностей будут испытывать «играющие тренеры» т. е. те руководители отдела продаж, которые и сами работают с ключевыми клиентами.

     При работе с ключевыми клиентами обязательно надо выяснить  задействовал ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента и как он координирует работу с другими отделами компаний.

    За частую ключевой клиент (в частности 4 - типа) просто самый продвинутый в своей отрасли и его запросы, пожелания и требования опережают других участников рынка. Исходя из этого, обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с ключевым клиентом. В идеале, то, что компания начинала как проект в дальнейшем (с точки зрения уменьшения риска и повышения надежности) может стать операцией.

     В заключении хочется указать на некоторые странные нелогичности, связанные с клиентами. Давайте посмотрим, как компании относятся к своему имуществу. В силу бережного отношения к материальным ценностям иногда в компании учтены «все винтики и шпунтики», на самом деле, никто даже не спорит о том, что самый большой ценностью компании является её клиент. А вот с учётом клиента (в том числе и ключевых) дела обстоят очень по-разному. Если компания сможет упорядочить работу с ключевым клиентом она окажется не на один шаг впереди конкурентов.

            

 

Процедура ведения Ключевого Клиента

Мини-досье на ключевого клиента. Версия 1

 

ПРОЦЕДУРА ВЕДЕНИЯ

КЛЮЧЕВОГО КЛИЕНТА

КЛИЕНТ:

 

История отношений:

-начало

 

Продавцы и другие сотрудники Вашей Компании, работающие с данным клиентом; состав и роли участников виртуальной команды.

 

-тенденции

 

Обновление:    “_____”_____________200__г.

                           “_____”_____________200__г.

                           “_____”_____________200__г.

                           “_____”_____________200__г.

 

-финансовые объемы

 

Существующие информационные системы, программно-аппаратные средства и т.п.

 

Тип отношений в н.в.: 

(см. “подсказки”, п. А)

 

Тип отношений, к которым стремится Ваша Компания:

(см. “подсказки”, п. Б)

 

Миссия/слоган клиента:

 

Предполагаемый возможный доход Вашей Компании от данного клиента на три ближайших года:

 

Основные тенденции развития бизнеса (отрасли) клиента:

1.

Основные показатели деятельности:

Объем ($)

Тенденция:

Повыш. Стаб.  Пониж.

2.

Оборот

 

 

 

 

3.

Прибыль

 

 

 

 

4.

Доля рынка

 

 

 

 

5.

Уровень бюджета

 

 

 

 

6.

Другое

 

 

 

 

Особенности клиента (стратегические, финансовые, культурологические, политические, и т.п.)

1.

Глобальные вопросы клиента*:

Существует ли решение Вашей Компании

2.

 

 

3.

 

 

4.

 

 

5.

 

 

6.

 

 

Если Ваша компания не может участвовать в решении глобальных вопросов клиента, сразу переходите на вопросы клиента, связанные с Вашими продуктами / услугами.

Внешние факторы:

Культурная среда клиента и существующая система ценностей:

Конкуренты клиента:

 

Покупатели клиента:

 

(см.”подсказки”, п. В)

 

Партнеры и союзники:

Другие:

-Банк

-Аудитор

-Консультант

 

 

 

 

Головная боль?

1. Что они хотят купить/ заказать?

Где они будут это покупать/ заказывать?

Почему они хотят это купить/ заказать?

(см. “подсказки”, п. Г)

 

Перспектива?

 

 2.  Будут ли они покупать/ заказывать?

(см. “подсказки, п. Д)

 

Предпочтение?

 

3. КАК конкуренты могут нас победить?

Должны ли мы участвовать?

(см. “подсказки, п. Е)

 

 

Процесс принятия

Решения

4. КАК и КОГДА они будут принимать решение?

 

(см. “подсказки, п. Ж)

 

 

Сравнительный анализ

Оценка соотношения Вашей Компании и конкурента

Конк.1

Конк.2

 

Критерии выбора клиента

Приоритет клиента

Ваша Компания

 

 

 

Преимущества компании

 

 

 

 

 

Опыт в отрасли

 

 

 

 

 

Функциональ-ность продукта

 

 

 

 

 

Простота в эксплуатации

 

 

 

 

 

Техническая/кон-

сультационная поддержка

 

 

 

 

 

Соответствие цены

 

 

 

 

 

Партнеры

 

 

 

 

 

Качество

 

 

 

 

 

Персонал

 

 

 

 

 

Совместимость

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сравнительные предпочтения

Сильные стороны

Слабые стороны

Кто поддерживает

Ваша Компания

 

 

 

Конкурент 1

 

 

 

Конкурент 2

 

 

 

 

 

Сравнительное положение

Существующий клиент?

Клиент конкурента?

Эксклюзивное

Да                              Нет

Да                                   Нет

Сравнительное преимущество

 

 

“Лотерея”

Сравнительные недостатки

Идти?                                        Остановиться?

Уровень удовлетворенности клиента

Выс.        Сред.        Низк.

Уровень удовлетворенности клиента

Выс.        Сред.        Низк.

4. Процесс принятия решения

(см. “подсказки, п. З)

 

 

Где находимся

(см. “подсказки, п. И)

 

 

 

Стадия оценки в н.в.                              Дата

Потребность клиента подтверждена         /      /

Требования определены                             /      /

Оценка потребностей                                 /      /

Тех.задание                                                 /      /

Демонстрация возможностей                   /      /

Последнее испытание                               /      /

Переговоры                                               /      /

Одобрение “зависло”                               /      /

 

Характеристика момента:

(см. “подсказки, п. К)

 

 

Подсказки:

А.

Никаких взаимоотношений

Вялотекущее сотрудничество

Клиент удовлетворен сотрудничеством

Клиент не удовлетворен сотрудничеством

Отношения классической купли-продажи (либо “заказчик – исполнитель”)

Партнерские отношения

Другие отношения

Б.

Партнерские отношения

Стратегическое сотрудничество

Отношения ….

Эксклюзив

В.

Единая корпоративная культура или культура каждого отдельного департамента

Централизованное или автономное принятие решений

Добавленная ценность или цена

Предпочтения – хорошо зарекомендовавшие себя решения или инновации

Высокие технологии или проверенные решения

Партнерские отношения или высокомерные советы

Уравновешенность или рискованность

Скрытность или открытое принятие решений

Логика или эмоции

Краткосрочное или долгосрочное сотрудничество

Люди или цифры

Г.

Цели закупки -  Решение и объем продаж – Рамки возможностей – Временный рамки - Соответствие технических решений – Функциональное соответствие – Техническая поддержка – Соответствие методологии – Соответствие цен – Наличие продукта – Определение требований (как и кем определяются) – Уровень опыта клиента - Расходы – Раздвоение бюджета – Отзывы в регионе – Поддержка и обучение – Головная организация или филиал – Где принимается решение – Территориальные представительства конкурентов и их стиль работы - Сведения о профессионализме и личностях – Решение проблемы – Квалификация – Срочность? – Почему Ваша Компания – Предстоящие события – Достаточна ли их головная боль для форсирования перемен? – Можем ли мы решить проблему и удовлетворить клиента? – Можем ли мы это сделать с выгодой для себя?

Д.

Есть ли бюджет? Чей? – Финансовая стабильность – Важность проблемы – Срочность – Предстоящее событие – “Политическое” спонсорство – Угрозы осуществлению проекта – Процесс принятия решения – Является ли сделка жизненно важной для кого-либо? -  Для нас? – Сравнение с другими нашими/моими возможностями – Каких ресурсов это потребует? – Далеко ли я/мы от наших целей? – Существуют ли стратегические причины этого бизнеса? – Он выгоден? – Будет ли клиент удовлетворен в результате осуществления проекта?

Е.

Связь с предыдущими проектами - Преимущества и недостатки конкурентов – Их влияние на требования клиента – Как они совмещаются -  Доступность, отзывы -  Привычки и уклад местного представительства – Можем ли мы определить их слабые стороны – Кто их поддерживает – В чем заключается наша контрстратегия? - Подходят ли наши решения? – Кто противодействует  демонстрации наших решений? – Наши сравнительные преимущества – Будущая потребность в ресурсах – Совместимость подходов – Потенциал оборотов и доходов в будущем – Непонятные моменты – Access to Power – Power leverage – Существующий клиент и его удовлетворенность

Ж.

Существует ли определенная процедура? – Как, по Вашему мнению, принимаются решения? – Какую роль играет каждый сотрудник компании клиента? – Что может изменить привычную процедуру? – Кто в перспективе может влиять на процесс принятия решения? – В чем заключается их участие каждого в принятии решения – Кто еще может повлиять на решение? - Корпоративное принятие решения или решает только Совет директоров? - Стадия цикла продаж – Процесс принятия решения – Есть ли срочность и почему – Предстоящие события – Стоимость упущенной выгоды – Стадия оценки в данный момент – Оценка процесса – по нисходящей или восходящей.

З.

Голосование; Простое большинство;

Предварительное голосование;

Голосование по департаментам

Авторитарное

Борьба лагерей

Неопределенное

Корпоративное одобрение

Одобрение совета директоров

И.

Мы выбраны; Гнуть свою линию; Уходить

Неизвестно; Вне контроля; Теряем

Противоборствующие лагеря

К.

Процесс идет по нарастающей; Сохранение той же ситуации; Процесс идет по нисходящей; Процесс застопорился.

 

ГРУППА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (ГПР)

 

ФИО

должность

Проблемы

личные и профессиональные

Наилучшее контактное лицо в Вашей Компании и степень его доступа

Предпочтения

Степень влияния

Роль

План действий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роли:

Ключевые вопросы:

Оценка:

 

Кл- ключник (привратник)

Р – человек, принимающий решения

По – пользователь

Э – экономист, оценивающий экономическую

                                                целесообразность

Т – технический эксперт

К – консультант

О – человек, от которого ждут одобрения

И – наш информатор

Ст – сторонник Вашей Компании среди высшего менеджмента

C – сторонник

Оп – оппонент

Вл – человек, имеющий влияние

Тр – тренер

НС – не участвующий сотрудник

ПВ – человек, имеющий в перспективе вес в Ко.

КЛ – контактное лицо

 

Какую роль каждый участник процесса будет играть в процессе принятия решения?

Кого еще можно привлечь для завоевания этого проекта?

Какова наша степень влияния в каждом департаменте?

Каково качество этих взаимоотношений?

Является ли Ваша Компания более предпочтительной компанией для ключевых людей компании-клиента?

Кто помогает нашим конкурентам?

 

 

 

Мини-досье на ключевого клиента. Версия 2

Название

 

Ответственные

Руководитель

 

Менеджер

 

Виртуальная группа

 

Фамилия

Подразделение

Роль и обязанности

1

 

 

2

 

 

3

 

 

4

 

 

5

 

 

Описание

Отрасль

 

 

Бюджет, выделяемый на продукты/услуги, предлагаемые Вашей организацией

 

Более 1 миллиона долларов

 

Около 1 миллиона долларов

 

Более 400 тысяч долларов

 

Менее 400 тысяч долларов

 

 

Общая организационная структура

Структура подразделения, с которым Вы работаете

Внутренние пользователи

Свойства стратегического клиента

 

Монополия

 

Естественная монополия

 

Российские blue-chips

 

Импортер

 

Бюджетообразующие

 

Инвестиционнопривлекательные

 

 

Характеристики стратегического клиента

 

Вхождение в ФПГ/холдинг (какой)

 

Наличие дочерних структур (каких)

 

Кто является акционером

 

Где является акционером

 

В каком банке счет

 

Краткая характеристика бизнес-отношений с другими организациями (поставщик/потребитель, и т.п.)

 

 

Ключевые (контактные) лица в компании клиента

 

Должность

ФИО

Телефон

E-mail

Решаемые вопросы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Должностные лица компаний – крупных поставщиков, отвечающих за данного клиента

 

Веендор

ФИО

Телефон

E-mail

Решаемые вопросы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Перечень компаний конкурентов работающих с клиентом

 

Компания

Применяемые  и предлагаемые решения

Состояние

Сумма проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткая характеристика ключевого клиента

 

Краткое описание отрасли (прогнозы развития);

Объём рублёвых средств будет возрастать, долларовый эквивалент – снижаться

краткое описание его бизнеса;

Сбор платежей и формирование государственного пенсионного фонда России

общая оценка состояния дел, положение (доля) в отрасли, прогноз перспектив развития (долгосрочный и краткосрочный);

зависимость от внутриполитических факторов;

Не зависит

интеграция в мировую экономическую систему (отдельно IT –вопросы);

Пока слабая, будет возрастать

описание действующей системы, связанной с Вашими продуктами/ услугами перспектив и направлений развития;

наличие региональных структур их развитие;

во всех субъектах федерации, им подчинены сети районных отделений

перспективы капитального строительства и модернизации действующего производства;

и т.д.

Состояние

Сотрудничество Вашей компании и компании-клиента.

уровень сотрудничества (количественные, долевые и качественные характеристики);

детальное описание

перспективы их развития (планируемые закупки и разработки);

уровень покрытия региональных структур;

тиражируемые решения как наши, так и конкурентов;

участие в ранних стадиях проектирования и планирования

основные ключевые моменты сотрудничества, от которых  зависит успех совместной деятельности; 

анализ почему так, а не иначе;

и т.д.

 

Объемы по направлениям  и департаментам Вашей Компании - Пример (тыс.долл.)

Направление/департамент

Периоды

2003

1

2

3

4

2004

3года

* Департамент 1

 

 

 

 

 

 

 

* Департамент 2

 

 

 

 

 

 

 

* Департамент 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИТОГО

 

 

 

 

 

 

 

 

Объемы по представительствам или партнерам, дилерам  компании

 

Представительства

Периоды

2003

1

2

3

4

2004

2005

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Что хотим достичь? В ближайшее время и в перспективе.

 

Цели, которые перед собой ставим:

Количественно и долевые (объем, доля по отношению к конкурентам и внутренним разработкам);

Качественные (новые технологии, новые продукты, версии, оборудование);

внедрение продукта

В области сотрудничества (уровень взаимоотношения, понимания, участие в ранних периодах работы над системами, выступление в роли основного (генерального) поставщика законченных решений);

И т.д. 

 

 

Продажи, осуществляемые через telesales

 

Наименование

Описание

Cроки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы и пути их решения

Бизнес проблемы клиента

 

Наименование

Описание

Пути и способы решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы клиента, связанные с Вашей отраслью

 

Наименование

Описание

Пути и способы решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наши  проблемы

 

Наименование

Описание

Пути и способы решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

Общие

Частные

NEIL RАCKHAM “Major Account Sales Strategy”

Этапы, на которых находится клиент в цикле принятия решения:

 

№

 

Этап

Типичные заботы (вопросы) клиента

Что говорит о готовности перехода на следующий этап

Типичные ошибки

менеджера на данном этапе

1.

Осознание и идентификация потребностей.

- Есть ли у нас проблема?

- Насколько она большая (приоритетная)?

- Стоит ли предпринимать действия по разрешению этой проблемы?

- Клиент осознал, что проблема есть, что она значительная и заслуживает внимания и действий по её решению (этого можно добиться с помощью SPIN).

- Менеджер не исследует потребности клиента.

- Рано переходит к презентации продукта.

2. 

Рассмотрение опций (вариантов решений).

- Какими критериями (параметрами) мы должны руководствоваться при принятии решений?

- Кто из конкурирующих поставщиков лучше, согласно наших критериев?

-  Клиент определил четкую систему принятия решений. Согласно этой системе, он определил лучших поставщиков либо «short list».

- Менеджер не знает (не понимает) критериев по которым клиент выбирает.

- Недостаточно усилий менеджера, чтобы повлиять на критерии либо изменить их.

3.

Разрешение дилемм, принятие решения.

- Если принимаем решение, каким рискам  мы подвергаемся?

- Что может пойти «не так» и чем это чревато?

- Можно ли доверять нашему поставщику?

- Клиент принял решение о закупке (заказе).

- Менеджер игнорирует сомнения и опасения клиента в надежде, что они рассосутся

- Менеджер давит на клиента, желая ускорить процесс принятия решения.

4.

Контракт, закупка, внедрение.

- Получаем ли мы ценность соответственно заплаченной цене?

- Как скоро мы увидим результаты?

- Возникают новые потребности и источники неудовлетворения.

- Менеджер уходит к другим.клиентам

- Менеджер не участвует во внедрении и считает дело законченным.

 

Стратегия входа к ключевому клиенту

Доброжелатель;

Человек, испытывающий проблему;

Финансист;

Топ-менеджер.

ВЕРСИЯ NEIL RACKHAM:

Точка входа:

Кто из компании клиента готов послушать вас с пониманием и обеспечит Вам информацию? 

Точка неудовлетворенности:

Кто в компании клиента испытывает неудовлетворение, ощущает проблему?

Кому  Вы можете помочь?

Точка власти:

Кто в компании клиента принимает решение?

Что может одобрить или запретить конкретные действия?

Как влиять на процесс принятия решения

 

 

№

 

Этап

 

 

Действия клиента

 

 

Цель менеджера на данном этапе

 

1.

Определение параметров (критериев) для выбора.

Клиент формирует критерии, по которым будет отличать предложения нескольких поставщиков.

- Узнать существующие критерии выбора.

-Предложить дополнительные критерии выбора.

2.

Определить удельный вес критериев.

Клиент определяет ключевые критерии выбора, осознает разницу между  NEEDS и

WANTS. 

- Повысить удельный вес критериев, по которым мы превосходим конкурентов.

- Уменьшить удельный вес критериев, где у конкурентов есть преимущества

3.

Оцените конкурентные предложения на основе выбранных критериев.

Клиент сравнивает предложения нескольких поставщиков, чтобы определить какое из них самое подходящее.

- Показать связь между потребностями клиента и возможностями своей продукции и услуг;

- Показать соответствие критериям;

- Показать разницу между своей компанией и конкурентами.

 

Что приводит к выбору лучшего предложения.

NOEL CAPON: «Key Account Management and Planning»

 

 

Р А З Д Р А Ж А Е Т

поведение  %

 

 

Н Р А В И Т С Я

поведение  %

 

Отсутствие  сопровождения сделки              28

Готовность сопровождать сделку и довести дело до конца                               78

Несоответствующая подготовка встречи     15

Готовность бороться за клиента в своей компании                                                     59

Холодные звонки                                            15

Знание рынка и готовность этим поделиться                                                  40

Давление и плохие манеры                            15

Знание собственного продукта                 40

Недостаточное знание своего продукта        11

Нестандартные подсказки по применению продукта                                                      29

Обман                                                                  7

Знание продукции клиента                       28

Плохое понимание Компании клиента            6

Подготовка к встрече и звонкам              20

Незнание рынка                                                  5

Дипломатичность (гибкость) в отношениях

15                                            

Опоздания                                                           5

Регулярность  встреч и звонков                  9

 

Техническая подготовка                              9

Поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами, которое раздражает клиента либо нравится клиенту.

Пример ГПР:

 

№

Лицо

Предположительное

влияние %

Чем лицо

руководствуется

Комментарии

1.

Петров В.В.

Президент по кадрам.

5

Консерватор, не сторонник перемен

1.Формальная роль – когда всё решено, он ставит подпись

2.

Иванов О.К.

Начальник

IT отдела.

40

Хочет поставить на место нынешнего

поставщика за неуважение.

1.Его подпись нужно (визируем).

2. Часто ставит

на место поставщиков.

3. Агрессивный, так как поднимается вверх по карьерной лестнице.

3.

Сидоров Е.Л.

Сотрудник

IT отдела.

20

Никому не отдает предпочтение, готов выбрать то, что лучше для фирмы.

1. Иванов его шеф.

2. Он инициирует перемены, он сторонник новой системы.

3. Большой специалист – всё знает о системе.

4.

Кошкин А.Д.

Руководитель фирмы в СПб.

20

1. Он ожидает, что система поможет решить проблемы быстро и просто.

2. Охотно доносит предложения по инновациям до начальства.

1. Холодно относится к конкурентам, легко пропагандировать систему, если его убедить в преимуществе.

2. Готов идти на риск.

5.

Рыбаков В.Г.

Начальник отдела закупок.

5

1. Любит современные технологии и этим руководствуется при выводах.

2. Понимает, как работает вся фирма и при каждой закупке думает о том, как вместе будет работать.

1. В основном держится в стороне, но хочет понять, как правильно выбирать системы такого рода.

 

NOEL CAPON « Key account management and planning »

Пример  выбора

 

 

Критерий клиента

 

Удельный вес критерий (А)

Конкурент  А оценка

 

Конкурент В

оценка

 

Конкурент С

оценка

 

(b)

 (b) x (А)

(b)

(b) x  (А)

(b)

(b) x  (А)

Качество продукта

30

5

150

6

180

8

240

Сервисная поддержка

20

6

120

7

140

9

180

Техническая подготовка персонала

15

7

105

8

120

7

105

Условия оплаты

5

4

20

7

35

6

30

Время отзыва

15

3

45

6

90

9

135

Количество

Брака

10

6

60

5

50

7

70

Опыт в отрасли

5

5

25

8

40

8

40

 

100

 

525

 

655

 

800

 

 

РАБОТА

С КЛЮЧЕВЫМИ                    КЛИЕНТАМИ

РАБОТА С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

I. Определение ключевого клиента

                В силу того, что модель продаж сильно отличается в разных отраслях и даже в разных компаниях в одной отрасли, понятие ключевого клиента, наверное, нуждается в дополнительном пояснении.

     Ключевым клиентом можно считать клиента  соответствующего одной или одновременного нескольким из следующих характеристик:    

Это клиент, который уже приносит компании

       значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных   цифрах или как % от общего дохода, чётких правил нет, но принято считать клиента ключевым, если он приносит больше 10% общих доходов компании.

                Здесь ещё стоит упомянуть что, если клиент приносит больше 20%

        общих доходов это может вызвать критическую зависимость компании от данного клиента.

        Когда клиент делает больше 50% общего дохода ситуация приближается к тому, что называется  MONO-клиент.

        Компании, работающие с несколькими ключевыми клиентами которые вместе приносят компании львиную долю дохода должны отдельно разрывать программу по обеспечению лояльности таких клиентов.

Ключевым клиентом можно считать и клиента, с которым компания пока не работает или работает в незначительных объемах, если такой клиент является перспективным для дальнейшей работы. К таким клиентам, в первую очередь, относятся те у которых существует значительный бюджет на закупки товаров и услуг которыми компания занимается. Лучшим доказательством их перспективности являются значительные доходы, которые в работе с данными клиентами осуществляют конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, компания должна максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов уже работающих с ним. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз на тему субподряда, сосуществования и подобное.

Ключевыми клиентами можно считать и клиентов, которые являются известными в своей отрасли или на своей территории.

      Работа с такими клиентами может значительно помочь при       дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это в частности интересно, если компания фокусируется на работе в вертикальных рынках, т. е. намеренно предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиента (например: телекоммуникационный сектор,  гос.учреждения, газ и т. д.).

Еще одна характеристика, которая иногда делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от этого клиента. Если клиент является исключительным компетентным и требовательным, то он помогает компании соблюдать компании высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться.

Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места компании и иногда инициирует такие проекты как «Улучшение схемы взаимодействия департаментов», «Постановка чёткого управления проектами», «Построение системы CRM».

Можно провести такую аналогию, если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты 4-го типа значительно влияют на внутренние процессы и процедуры в компании, так же (посредственно) и на профессиональный уровень сотрудников компании. Если вспомним систему BSC (Balanced Scorecard – система взвешенных показателей), то становится очевидным что и те и другие нужны компании.

II. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ

     На вопрос о том, сколько ключевых клиентов (Key Accounts) должно быть закреплено за одним менеджером по продажам, сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить всё-таки из количества денег, а не количества клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко 2-му типу (перспективные), то стоит подумать, кто должен заниматься этим клиентом. Менеджер по работе с ключевыми клиентами (KAM – Key Account Manager) или менеджер по развитию бизнеса (BDM – Business Development Manager).

     Если клиент «по-настоящему» ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется от 1-3 таких клиентов. Исходя из этого, работа с ключевыми клиентом содержит больше аналитики, кропотливой работы и подготовки, чем работа с другими клиентами. Эти факты диктуют и особый подход – нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же формате как для разовых, мелких и подобных клиентов.

III. СВЕДЕНИЯ О КЛЮЧЕВОМ КЛИЕНТЕ

     Работая с ключевым клиентом, менеджер по продажам должен собрать массу необходимой информации, чтобы быть в состоянии инициировать процессы (а не реагировать на запросы) и чтобы заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.

     Компания со своей стороны должна стандартизировать работу с ключевым клиентом, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента.

Компания должна убедиться в том, что доход от ключевого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного менеджера по продажам, отвечающего за работу с этим клиентом.

     Досье на ключевого клиента должно содержать следующую информацию:

Общие сведения о клиенте:

 описание, история, количество сотрудников, штатное расписание и  организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры и т.д.

В общие сведения входят и данные о его окружении: кто его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты и подобное. Все перечисленное, в определенном контексте, могут способствовать продвижению компании.

В общие сведения о компании входят и его миссия, позиционирование, тенденции развития его отрасли, его культурная среда, финансовые показатели и подобное.

Взгляд на ключевого клиента со стороны компании.

В этом разделе, менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, на каких тендерах участвовали, выигрывали, переигрывали). Так же в этом разделе менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы среди прочих участников команды, менеджер мог рассчитывать и на помощь хотя бы одного топ-менеджера своей компании. Данный топ-менеджер играет роль поручителя (Executive Sponsor)  и помогает в случае нехватки ресурсов, необходимости лобирования , а так же иногда может строить отношения с топ-менеджерами компании ключевого клиента.

    В данном разделе менеджер определяет отношения компании клиента на данном этапе и в перспективе. Менеджер подробно описывает, какой бюджет клиента по предметным закупкам, у кого покупали раньше, как выглядит система принятия решений и подобно.

     Отдельной статьёй менеджер пишет, что «на кону» т. е. о каких возможных доходах идёт речь, как минимум в ближайший год, а желательно на период 3 – 5 лет. В западной терминологии этот показатель называется (Size of Opportunity – Объём Возможностей). Все данные цифры и другую информацию, менеджер использует для того, чтобы получить ресурсы компании так как в компании занимающейся активными продажами как правило

 потребности и пожелания  менеджеров в ресурсах превышают возможности компании.

 

Менеджер должен описать группу принятия решений в компании клиента, он должен указать всех сотрудников в компании ключевого клиента причастных к принятию решения. Некоторые типичные роли в этой группе следующие:

Человек, принимающий решение (Decision Maker) – лицо которое может единолично принять решение, наложить вето и подобное;

Ключник (привратник) обычно секретари, помощники, ассистенты -  лица обеспечивающие доступ к лицам которые принимают решения;

Технические специалисты – лица рассматривающие качество и функции продукта;

Экономические специалисты – лица рассматривающие финансовые условия закупки;

Пользователи;

Сторонники;

Аппоненты;

Советник;

Информаторы;

Сведения о конкурентах и сравнительный анализ

В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Здесь надо оговориться, что речь идёт о так называемых прямых конкурентах. Даже не уходя от основной темы (работа с ключевым клиентом) стоит напомнить о том, что современный маркетинг отличает 4 типа конкурентов:

Прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги);

Претенденты на тот же бюджет – компании, которые предлагают совершенно иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг возможно будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки наших продуктов и услуг;

Инерция клиента  - возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать;

Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него;

     Короче говоря, слово конкуренция обозначает всех участников рынка, либо поведение клиента в результате которого такие продажи не состоятся. Надо осознавать, что прямые конкуренты не самые опасные из списка.

     Примеры таблиц в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам  вообще и попытка выяснить сравнительное положение по отношению к конкурентам приведены ниже. Источники таблиц и примеров указаны.

    Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается минимум 1 раз в 3 месяца.

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     При внедрении системы по работе с ключевым клиентом, меньше проблем и сложностей будут испытывать «играющие тренеры» т. е. те руководители отдела продаж, которые и сами работают с ключевыми клиентами.

     При работе с ключевыми клиентами обязательно надо выяснить  задействовал ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента и как он координирует работу с другими отделами компаний.

    За частую ключевой клиент (в частности 4 - типа) просто самый продвинутый в своей отрасли и его запросы, пожелания и требования опережают других участников рынка. Исходя из этого, обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с ключевым клиентом. В идеале, то, что компания начинала как проект в дальнейшем (с точки зрения уменьшения риска и повышения надежности) может стать операцией.

     В заключении хочется указать на некоторые странные нелогичности, связанные с клиентами. Давайте посмотрим, как компании относятся к своему имуществу. В силу бережного отношения к материальным ценностям иногда в компании учтены «все винтики и шпунтики», на самом деле, никто даже не спорит о том, что самый большой ценностью компании является её клиент. А вот с учётом клиента (в том числе и ключевых) дела обстоят очень по-разному. Если компания сможет упорядочить работу с ключевым клиентом она окажется не на один шаг впереди конкурентов.

            

 

Процедура ведения Ключевого Клиента

Мини-досье на ключевого клиента. Версия 1

 

ПРОЦЕДУРА ВЕДЕНИЯ

КЛЮЧЕВОГО КЛИЕНТА

КЛИЕНТ:

 

История отношений:

-начало

 

Продавцы и другие сотрудники Вашей Компании, работающие с данным клиентом; состав и роли участников виртуальной команды.

 

-тенденции

 

Обновление:    “_____”_____________200__г.

                           “_____”_____________200__г.

                           “_____”_____________200__г.

                           “_____”_____________200__г.

 

-финансовые объемы

 

Существующие информационные системы, программно-аппаратные средства и т.п.

 

Тип отношений в н.в.: 

(см. “подсказки”, п. А)

 

Тип отношений, к которым стремится Ваша Компания:

(см. “подсказки”, п. Б)

 

Миссия/слоган клиента:

 

Предполагаемый возможный доход Вашей Компании от данного клиента на три ближайших года:

 

Основные тенденции развития бизнеса (отрасли) клиента:

1.

Основные показатели деятельности:

Объем ($)

Тенденция:

Повыш. Стаб.  Пониж.

2.

Оборот

 

 

 

 

3.

Прибыль

 

 

 

 

4.

Доля рынка

 

 

 

 

5.

Уровень бюджета

 

 

 

 

6.

Другое

 

 

 

 

Особенности клиента (стратегические, финансовые, культурологические, политические, и т.п.)

1.

Глобальные вопросы клиента*:

Существует ли решение Вашей Компании

2.

 

 

3.

 

 

4.

 

 

5.

 

 

6.

 

 

Если Ваша компания не может участвовать в решении глобальных вопросов клиента, сразу переходите на вопросы клиента, связанные с Вашими продуктами / услугами.

Внешние факторы:

Культурная среда клиента и существующая система ценностей:

Конкуренты клиента:

 

Покупатели клиента:

 

(см.”подсказки”, п. В)

 

Партнеры и союзники:

Другие:

-Банк

-Аудитор

-Консультант

 

 

 

 

Головная боль?

1. Что они хотят купить/ заказать?

Где они будут это покупать/ заказывать?

Почему они хотят это купить/ заказать?

(см. “подсказки”, п. Г)

 

Перспектива?

 

 2.  Будут ли они покупать/ заказывать?

(см. “подсказки, п. Д)

 

Предпочтение?

 

3. КАК конкуренты могут нас победить?

Должны ли мы участвовать?

(см. “подсказки, п. Е)

 

 

Процесс принятия

Решения

4. КАК и КОГДА они будут принимать решение?

 

(см. “подсказки, п. Ж)

 

 

Сравнительный анализ

Оценка соотношения Вашей Компании и конкурента

Конк.1

Конк.2

 

Критерии выбора клиента

Приоритет клиента

Ваша Компания

 

 

 

Преимущества компании

 

 

 

 

 

Опыт в отрасли

 

 

 

 

 

Функциональ-ность продукта

 

 

 

 

 

Простота в эксплуатации

 

 

 

 

 

Техническая/кон-

сультационная поддержка

 

 

 

 

 

Соответствие цены

 

 

 

 

 

Партнеры

 

 

 

 

 

Качество

 

 

 

 

 

Персонал

 

 

 

 

 

Совместимость

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сравнительные предпочтения

Сильные стороны

Слабые стороны

Кто поддерживает

Ваша Компания

 

 

 

Конкурент 1

 

 

 

Конкурент 2

 

 

 

 

 

Сравнительное положение

Существующий клиент?

Клиент конкурента?

Эксклюзивное

Да                              Нет

Да                                   Нет

Сравнительное преимущество

 

 

“Лотерея”

Сравнительные недостатки

Идти?                                        Остановиться?

Уровень удовлетворенности клиента

Выс.        Сред.        Низк.

Уровень удовлетворенности клиента

Выс.        Сред.        Низк.

4. Процесс принятия решения

(см. “подсказки, п. З)

 

 

Где находимся

(см. “подсказки, п. И)

 

 

 

Стадия оценки в н.в.                              Дата

Потребность клиента подтверждена         /      /

Требования определены                             /      /

Оценка потребностей                                 /      /

Тех.задание                                                 /      /

Демонстрация возможностей                   /      /

Последнее испытание                               /      /

Переговоры                                               /      /

Одобрение “зависло”                               /      /

 

Характеристика момента:

(см. “подсказки, п. К)

 

 

Подсказки:

А.

Никаких взаимоотношений

Вялотекущее сотрудничество

Клиент удовлетворен сотрудничеством

Клиент не удовлетворен сотрудничеством

Отношения классической купли-продажи (либо “заказчик – исполнитель”)

Партнерские отношения

Другие отношения

Б.

Партнерские отношения

Стратегическое сотрудничество

Отношения ….

Эксклюзив

В.

Единая корпоративная культура или культура каждого отдельного департамента

Централизованное или автономное принятие решений

Добавленная ценность или цена

Предпочтения – хорошо зарекомендовавшие себя решения или инновации

Высокие технологии или проверенные решения

Партнерские отношения или высокомерные советы

Уравновешенность или рискованность

Скрытность или открытое принятие решений

Логика или эмоции

Краткосрочное или долгосрочное сотрудничество

Люди или цифры

Г.

Цели закупки -  Решение и объем продаж – Рамки возможностей – Временный рамки - Соответствие технических решений – Функциональное соответствие – Техническая поддержка – Соответствие методологии – Соответствие цен – Наличие продукта – Определение требований (как и кем определяются) – Уровень опыта клиента - Расходы – Раздвоение бюджета – Отзывы в регионе – Поддержка и обучение – Головная организация или филиал – Где принимается решение – Территориальные представительства конкурентов и их стиль работы - Сведения о профессионализме и личностях – Решение проблемы – Квалификация – Срочность? – Почему Ваша Компания – Предстоящие события – Достаточна ли их головная боль для форсирования перемен? – Можем ли мы решить проблему и удовлетворить клиента? – Можем ли мы это сделать с выгодой для себя?

Д.

Есть ли бюджет? Чей? – Финансовая стабильность – Важность проблемы – Срочность – Предстоящее событие – “Политическое” спонсорство – Угрозы осуществлению проекта – Процесс принятия решения – Является ли сделка жизненно важной для кого-либо? -  Для нас? – Сравнение с другими нашими/моими возможностями – Каких ресурсов это потребует? – Далеко ли я/мы от наших целей? – Существуют ли стратегические причины этого бизнеса? – Он выгоден? – Будет ли клиент удовлетворен в результате осуществления проекта?

Е.

Связь с предыдущими проектами - Преимущества и недостатки конкурентов – Их влияние на требования клиента – Как они совмещаются -  Доступность, отзывы -  Привычки и уклад местного представительства – Можем ли мы определить их слабые стороны – Кто их поддерживает – В чем заключается наша контрстратегия? - Подходят ли наши решения? – Кто противодействует  демонстрации наших решений? – Наши сравнительные преимущества – Будущая потребность в ресурсах – Совместимость подходов – Потенциал оборотов и доходов в будущем – Непонятные моменты – Access to Power – Power leverage – Существующий клиент и его удовлетворенность

Ж.

Существует ли определенная процедура? – Как, по Вашему мнению, принимаются решения? – Какую роль играет каждый сотрудник компании клиента? – Что может изменить привычную процедуру? – Кто в перспективе может влиять на процесс принятия решения? – В чем заключается их участие каждого в принятии решения – Кто еще может повлиять на решение? - Корпоративное принятие решения или решает только Совет директоров? - Стадия цикла продаж – Процесс принятия решения – Есть ли срочность и почему – Предстоящие события – Стоимость упущенной выгоды – Стадия оценки в данный момент – Оценка процесса – по нисходящей или восходящей.

З.

Голосование; Простое большинство;

Предварительное голосование;

Голосование по департаментам

Авторитарное

Борьба лагерей

Неопределенное

Корпоративное одобрение

Одобрение совета директоров

И.

Мы выбраны; Гнуть свою линию; Уходить

Неизвестно; Вне контроля; Теряем

Противоборствующие лагеря

К.

Процесс идет по нарастающей; Сохранение той же ситуации; Процесс идет по нисходящей; Процесс застопорился.

 

ГРУППА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (ГПР)

 

ФИО

должность

Проблемы

личные и профессиональные

Наилучшее контактное лицо в Вашей Компании и степень его доступа

Предпочтения

Степень влияния

Роль

План действий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роли:

Ключевые вопросы:

Оценка:

 

Кл- ключник (привратник)

Р – человек, принимающий решения

По – пользователь

Э – экономист, оценивающий экономическую

                                                целесообразность

Т – технический эксперт

К – консультант

О – человек, от которого ждут одобрения

И – наш информатор

Ст – сторонник Вашей Компании среди высшего менеджмента

C – сторонник

Оп – оппонент

Вл – человек, имеющий влияние

Тр – тренер

НС – не участвующий сотрудник

ПВ – человек, имеющий в перспективе вес в Ко.

КЛ – контактное лицо

 

Какую роль каждый участник процесса будет играть в процессе принятия решения?

Кого еще можно привлечь для завоевания этого проекта?

Какова наша степень влияния в каждом департаменте?

Каково качество этих взаимоотношений?

Является ли Ваша Компания более предпочтительной компанией для ключевых людей компании-клиента?

Кто помогает нашим конкурентам?

 

 

 

Мини-досье на ключевого клиента. Версия 2

Название

 

Ответственные

Руководитель

 

Менеджер

 

Виртуальная группа

 

Фамилия

Подразделение

Роль и обязанности

1

 

 

2

 

 

3

 

 

4

 

 

5

 

 

Описание

Отрасль

 

 

Бюджет, выделяемый на продукты/услуги, предлагаемые Вашей организацией

 

Более 1 миллиона долларов

 

Около 1 миллиона долларов

 

Более 400 тысяч долларов

 

Менее 400 тысяч долларов

 

 

Общая организационная структура

Структура подразделения, с которым Вы работаете

Внутренние пользователи

Свойства стратегического клиента

 

Монополия

 

Естественная монополия

 

Российские blue-chips

 

Импортер

 

Бюджетообразующие

 

Инвестиционнопривлекательные

 

 

Характеристики стратегического клиента

 

Вхождение в ФПГ/холдинг (какой)

 

Наличие дочерних структур (каких)

 

Кто является акционером

 

Где является акционером

 

В каком банке счет

 

Краткая характеристика бизнес-отношений с другими организациями (поставщик/потребитель, и т.п.)

 

 

Ключевые (контактные) лица в компании клиента

 

Должность

ФИО

Телефон

E-mail

Решаемые вопросы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Должностные лица компаний – крупных поставщиков, отвечающих за данного клиента

 

Веендор

ФИО

Телефон

E-mail

Решаемые вопросы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Перечень компаний конкурентов работающих с клиентом

 

Компания

Применяемые  и предлагаемые решения

Состояние

Сумма проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткая характеристика ключевого клиента

 

Краткое описание отрасли (прогнозы развития);

Объём рублёвых средств будет возрастать, долларовый эквивалент – снижаться

краткое описание его бизнеса;

Сбор платежей и формирование государственного пенсионного фонда России

общая оценка состояния дел, положение (доля) в отрасли, прогноз перспектив развития (долгосрочный и краткосрочный);

зависимость от внутриполитических факторов;

Не зависит

интеграция в мировую экономическую систему (отдельно IT –вопросы);

Пока слабая, будет возрастать

описание действующей системы, связанной с Вашими продуктами/ услугами перспектив и направлений развития;

наличие региональных структур их развитие;

во всех субъектах федерации, им подчинены сети районных отделений

перспективы капитального строительства и модернизации действующего производства;

и т.д.

Состояние

Сотрудничество Вашей компании и компании-клиента.

уровень сотрудничества (количественные, долевые и качественные характеристики);

детальное описание

перспективы их развития (планируемые закупки и разработки);

уровень покрытия региональных структур;

тиражируемые решения как наши, так и конкурентов;

участие в ранних стадиях проектирования и планирования

основные ключевые моменты сотрудничества, от которых  зависит успех совместной деятельности; 

анализ почему так, а не иначе;

и т.д.

 

Объемы по направлениям  и департаментам Вашей Компании - Пример (тыс.долл.)

Направление/департамент

Периоды

2003

1

2

3

4

2004

3года

* Департамент 1

 

 

 

 

 

 

 

* Департамент 2

 

 

 

 

 

 

 

* Департамент 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИТОГО

 

 

 

 

 

 

 

 

Объемы по представительствам или партнерам, дилерам  компании

 

Представительства

Периоды

2003

1

2

3

4

2004

2005

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Что хотим достичь? В ближайшее время и в перспективе.

 

Цели, которые перед собой ставим:

Количественно и долевые (объем, доля по отношению к конкурентам и внутренним разработкам);

Качественные (новые технологии, новые продукты, версии, оборудование);

внедрение продукта

В области сотрудничества (уровень взаимоотношения, понимания, участие в ранних периодах работы над системами, выступление в роли основного (генерального) поставщика законченных решений);

И т.д. 

 

 

Продажи, осуществляемые через telesales

 

Наименование

Описание

Cроки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы и пути их решения

Бизнес проблемы клиента

 

Наименование

Описание

Пути и способы решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы клиента, связанные с Вашей отраслью

 

Наименование

Описание

Пути и способы решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наши  проблемы

 

Наименование

Описание

Пути и способы решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

Общие

Частные

NEIL RАCKHAM “Major Account Sales Strategy”

Этапы, на которых находится клиент в цикле принятия решения:

 

№

 

Этап

Типичные заботы (вопросы) клиента

Что говорит о готовности перехода на следующий этап

Типичные ошибки

менеджера на данном этапе

1.

Осознание и идентификация потребностей.

- Есть ли у нас проблема?

- Насколько она большая (приоритетная)?

- Стоит ли предпринимать действия по разрешению этой проблемы?

- Клиент осознал, что проблема есть, что она значительная и заслуживает внимания и действий по её решению (этого можно добиться с помощью SPIN).

- Менеджер не исследует потребности клиента.

- Рано переходит к презентации продукта.

2. 

Рассмотрение опций (вариантов решений).

- Какими критериями (параметрами) мы должны руководствоваться при принятии решений?

- Кто из конкурирующих поставщиков лучше, согласно наших критериев?

-  Клиент определил четкую систему принятия решений. Согласно этой системе, он определил лучших поставщиков либо «short list».

- Менеджер не знает (не понимает) критериев по которым клиент выбирает.

- Недостаточно усилий менеджера, чтобы повлиять на критерии либо изменить их.

3.

Разрешение дилемм, принятие решения.

- Если принимаем решение, каким рискам  мы подвергаемся?

- Что может пойти «не так» и чем это чревато?

- Можно ли доверять нашему поставщику?

- Клиент принял решение о закупке (заказе).

- Менеджер игнорирует сомнения и опасения клиента в надежде, что они рассосутся

- Менеджер давит на клиента, желая ускорить процесс принятия решения.

4.

Контракт, закупка, внедрение.

- Получаем ли мы ценность соответственно заплаченной цене?

- Как скоро мы увидим результаты?

- Возникают новые потребности и источники неудовлетворения.

- Менеджер уходит к другим.клиентам

- Менеджер не участвует во внедрении и считает дело законченным.

 

Стратегия входа к ключевому клиенту

Доброжелатель;

Человек, испытывающий проблему;

Финансист;

Топ-менеджер.

ВЕРСИЯ NEIL RACKHAM:

Точка входа:

Кто из компании клиента готов послушать вас с пониманием и обеспечит Вам информацию? 

Точка неудовлетворенности:

Кто в компании клиента испытывает неудовлетворение, ощущает проблему?

Кому  Вы можете помочь?

Точка власти:

Кто в компании клиента принимает решение?

Что может одобрить или запретить конкретные действия?

Как влиять на процесс принятия решения

 

 

№

 

Этап

 

 

Действия клиента

 

 

Цель менеджера на данном этапе

 

1.

Определение параметров (критериев) для выбора.

Клиент формирует критерии, по которым будет отличать предложения нескольких поставщиков.

- Узнать существующие критерии выбора.

-Предложить дополнительные критерии выбора.

2.

Определить удельный вес критериев.

Клиент определяет ключевые критерии выбора, осознает разницу между  NEEDS и

WANTS. 

- Повысить удельный вес критериев, по которым мы превосходим конкурентов.

- Уменьшить удельный вес критериев, где у конкурентов есть преимущества

3.

Оцените конкурентные предложения на основе выбранных критериев.

Клиент сравнивает предложения нескольких поставщиков, чтобы определить какое из них самое подходящее.

- Показать связь между потребностями клиента и возможностями своей продукции и услуг;

- Показать соответствие критериям;

- Показать разницу между своей компанией и конкурентами.

 

Что приводит к выбору лучшего предложения.

NOEL CAPON: «Key Account Management and Planning»

 

 

Р А З Д Р А Ж А Е Т

поведение  %

 

 

Н Р А В И Т С Я

поведение  %

 

Отсутствие  сопровождения сделки              28

Готовность сопровождать сделку и довести дело до конца                               78

Несоответствующая подготовка встречи     15

Готовность бороться за клиента в своей компании                                                     59

Холодные звонки                                            15

Знание рынка и готовность этим поделиться                                                  40

Давление и плохие манеры                            15

Знание собственного продукта                 40

Недостаточное знание своего продукта        11

Нестандартные подсказки по применению продукта                                                      29

Обман                                                                  7

Знание продукции клиента                       28

Плохое понимание Компании клиента            6

Подготовка к встрече и звонкам              20

Незнание рынка                                                  5

Дипломатичность (гибкость) в отношениях

15                                            

Опоздания                                                           5

Регулярность  встреч и звонков                  9

 

Техническая подготовка                              9

Поведение менеджера по работе с ключевыми клиентами, которое раздражает клиента либо нравится клиенту.

Пример ГПР:

 

№

Лицо

Предположительное

влияние %

Чем лицо

руководствуется

Комментарии

1.

Петров В.В.

Президент по кадрам.

5

Консерватор, не сторонник перемен

1.Формальная роль – когда всё решено, он ставит подпись

2.

Иванов О.К.

Начальник

IT отдела.

40

Хочет поставить на место нынешнего

поставщика за неуважение.

1.Его подпись нужно (визируем).

2. Часто ставит

на место поставщиков.

3. Агрессивный, так как поднимается вверх по карьерной лестнице.

3.

Сидоров Е.Л.

Сотрудник

IT отдела.

20

Никому не отдает предпочтение, готов выбрать то, что лучше для фирмы.

1. Иванов его шеф.

2. Он инициирует перемены, он сторонник новой системы.

3. Большой специалист – всё знает о системе.

4.

Кошкин А.Д.

Руководитель фирмы в СПб.

20

1. Он ожидает, что система поможет решить проблемы быстро и просто.

2. Охотно доносит предложения по инновациям до начальства.

1. Холодно относится к конкурентам, легко пропагандировать систему, если его убедить в преимуществе.

2. Готов идти на риск.

5.

Рыбаков В.Г.

Начальник отдела закупок.

5

1. Любит современные технологии и этим руководствуется при выводах.

2. Понимает, как работает вся фирма и при каждой закупке думает о том, как вместе будет работать.

1. В основном держится в стороне, но хочет понять, как правильно выбирать системы такого рода.

 

NOEL CAPON « Key account management and planning »

Пример  выбора

 

 

Критерий клиента

 

Удельный вес критерий (А)

Конкурент  А оценка

 

Конкурент В

оценка

 

Конкурент С

оценка

 

(b)

 (b) x (А)

(b)

(b) x  (А)

(b)

(b) x  (А)

Качество продукта

30

5

150

6

180

8

240

Сервисная поддержка

20

6

120

7

140

9

180

Техническая подготовка персонала

15

7

105

8

120

7

105

Условия оплаты

5

4

20

7

35

6

30

Время отзыва

15

3

45

6

90

9

135

Количество

Брака

10

6

60

5

50

7

70

Опыт в отрасли

5

5

25

8

40

8

40

 

100

 

525

 

655

 

800