БЛОК № 7

Руководитель

 отдела

 продаж в роли тренера

Пять ролей тренера

Существует пять различных ролей для выполнения этой функции. Их можно охарактеризовать акронимом СМАРТ:

Поручитель (Sponsor)

Наставник   (Mentor)

Оценщик   (Appraiser)

Образец для подражания   (Role Model)

Учитель    (Teacher)

Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий формальной властью, такой как менеджер или кто-то из руководства, или человек, обладающий неформальной властью: просто уважаемый и вызывающий доверие член команды.

Давайте изучим эти роли.

СПОНСОР

Спонсор открывает способному работнику доступ к информации, к руководству, к людям, принимающим решения,  к другим людям в организации, и помогает ему получить всеобщее признание. Спонсор помогает сотрудникам определить задания, которые помогут им вырасти и которые отвечают их карьерным целям. Такой помощник необходим в тех случаях, когда сотрудник проявляет недюжинные способности, выкладывается и ищет новые возможности роста.

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ:

Для того, чтобы понимать роль спонсора, менеджерам нужна организационная структура, а также структура проведения совещания со спонсором. Они должны знать, планировать и практиковать следующие шаги.

Шаг 1:    Пусть сотрудник чувствует себя свободно, согласуйте с ним цель встречи.

Шаг 2:    Попросите сотрудника описать свои соображения по поводу краткосрочных  и долгосрочных  карьерных планов, обсудите их.

 Шаг 3:   Исследуйте навыки, интересы и достоинства собеседника, руководствуясь предыдущими вопросами. Внимательно и с интересом слушайте.

Шаг 4:    Проинформируйте  сотрудника о том, какие вакансии, удовлетворяющие его/ее карьерным целям, существуют на данный момент в компании или намечаются в ближайшее время.

Шаг 5:    Изучите, какие задания, проекты или тренинги помогли бы двигаться в направлении  достижения карьерных целей.

Шаг 6:    Согласуйте последующие действия и даты.

Вопросы, которые должен задать СПОНСОР:

Для того, чтобы помощь спонсора была эффективной, он или она должны получить от сотрудника максимум полезной информации, чтобы иметь возможность планировать развитие сотрудника. Просмотрите следующие вопросы, которые должен задать спонсор для получения представления о подопечном.

Что в Вашей работе Вам нравится и что не нравится?

Что для Вас наиболее ценно в Вашей работе?

Каковы Ваши основные достоинства? Которыми из них Вы больше всего гордитесь? Почему?

Какова область Ваших интересов? Какие задания вы считаете наиболее стимулирующими?

Есть ли у Вас есть навыки, которые не находят применения  Вашей нынешней работе?

Каковы Ваши потребности в развитии? Какие из них Вы хотели бы начать отрабатывать сейчас?

Каковы Ваши краткосрочные и долгосрочные карьерные цели?

Какие тренинги и задания, выполняемые не в ущерб работе, могли бы быть Вам помочь на данный момент?

Доступ к каким людям Вам необходим? Чем я могу Вам помочь, чтобы направить Вас к этим людям?

Что я могу сделать, чтобы поддержать Ваш карьерный рост и удовлетворение работой?

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует. После прочтения этой книги и выполнения практических упражнений Вы сможете уверенно поставить галочки напротив всех этих пунктов.

Я ищу и создаю возможности для развития своих сотрудников.

Продвигаю сотрудников, распространяя факты об их достоинствах за пределами зоны их ответственности.

Оказываю сотрудникам ощутимую поддержку и помогаю им  рискнуть в карьерном плане.

Провожу содержательные дискуссии на тему карьеры, основываясь на целях , навыках и интересах сотрудника.

Охотно использую свою репутацию и популярность, чтобы содействовать интересам сотрудника.

Провожу диагностику потребностей в развитии и составляю соответствующие планы по развитию.

Задействую сотрудника в социальной сети внутри и вне компании, чтобы расширить спектр его карьерных возможностей и перспектив в отрасли.

Информирую сотрудников о вакансиях в организации, которые согласуются с их целями и говорю, что надо делать, чтобы продвинуться.

Вдохновляю сотрудников на переосмысление их работы с учетом  их возможностей и стремлений.

Устанавливаю связь между текущей работой и  развитием новых  компетенций.

ПОДСКАЗКИ СПОНСОРАМ

Ориентируйте сотрудников на их следующий карьерный шаг, который бы заключался в достижении больших результатов и получения большего удовольствия от работы на нынешней позиции, а не из уклончивых обещаний о продвижении по служебной лестнице.

Находите способы предлагать им различные возможности развития и обучения без отрыва от работы. Последние исследования показывают ценность обучения без отрыва от работы, и то, что делегирование сложных заданий эффективней традиционного тренинга.

Тщательно изучайте программы обучения и убедитесь, что они предоставляют практическую информацию, которая увеличит производительность, что они соответствуют карьерным целям сотрудника, предоставляют возможность попрактиковаться и получить отзыв во время тренинга.

Заранее обсудите с сотрудниками, какие цели они преследуют, идя на тренинг, и проведите совещание после тренинга, чтобы помочь им приложить то, чему научились.

Убедитесь, что дискуссия перейдет в конкретные действия, которые каждый из вас предпримет,  что план реалистичен и может  быть внедрен.

Помогите сотрудникам самим планировать свою карьеру посредством несения полной ответственности за свою часть работы в общем деле.

НАСТАВНИК

Наставник – это тот, кто принимает участие в процессе саморазвития длиной в жизнь, в курсе происходящего с своей области, и понимает, как работает машина.

Ментор знает, как обращаться с корпоративной политикой и как получать власть путем использования влияния. Наставник может помочь сотруднику расставлять приоритеты в том, за какой проект взяться, учитывая текущую ситуацию, может предоставить ему ряд примеров и  советов по тому, как решить имеющуюся проблему. Наставник также может помочь своему подопечному преодолеть барьеры на пути к достижению результатов и научить его работе в условиях бюрократии. 

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ:

Чтобы дискуссия была содержательной, наставник должен иметь план и структуру встречи. Планируйте совещание исходя из следующих вопросов.

Шаг 1:    Выражайте интерес, задавая вопросы, аналогичные предложенным ранее.

Шаг 2:    Спрашивайте сотрудников о барьерах, возникающих на пути к достижению результатов или к развитию их умений, навыков и круга деятельности.

Шаг 3:    Слушайте ответы собеседников.

Шаг 4:    Изучите варианты действий по устранению барьеров, увеличению производительности и / или получению удовольствия от работы.

Шаг 5:    Обсудите реальное положение дел в корпоративной культуре и политике,  личностей и принятые нормы.

Шаг 6:    Вдохновляйте сотрудников на выбор оптимального варианта, соответствующего их карьерным планам.

Шаг 7:    Спрашивайте, в чем Вы можете оказать поддержку, вдохновляйте.

Шаг 8:    Назначьте дату продолжения собрания.

Вопросы, которые должен задать НАСТАВНИК:

Для проведения содержательных совещаний  менеджеру надо быть готовым задавать правильные вопросы.

Что бы думаете о своем текущем задании ?

Какие препятствия на пути к эффективному выполнению задания Вы ожидаете встретить?

Что бы можете сделать, чтобы их преодолеть?

С какой политической ситуацией, вызывающей трудности, Вы столкнулись?

Какие бюрократические системы оказываются на Вашем пути и как Вы можете от них избавиться?

Какими взаимоотношениями Вы наименее и наиболее удовлетворены?

Каким образом Вы могли бы построить более хорошие взаимоотношения?

Какой Вы видите идеальную организацию? Чем Вы можете помочь, чтобы создать такую?

Какие ресурсы помогут Вам в улучшении нынешних и будущих результатов?

Чем я могу помочь?

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует.

Защищаю сотрудников от стресса.

Помогаю сотрудникам избегать попадания в проигрышную политическую ситуацию, что может причинить вред их карьере.

Придерживаюсь политики «открытых дверей» и доступен для сотрудников.

Доволен наличием разнообразных мнений и стилей работы.

Показываю сотрудникам, как избегать бюрократии и свести к минимуму административные аспекты работы.

Информирую сотрудников о кознях, имеющих место в компании, которые могут повлиять на их работу, а также о тонкостях принятого стиля одежды, управления и разрешения конфликтов.

Поддерживаю конфиденциальность.

Выражаю сочувствие и  оказываю поддержку, когда это необходимо сотрудникам.

Помогаю сотрудникам убрать преграды, мешающие их развитию.

Постоянно довожу до сведения сотрудников информацию об изменениях и решениях в компании, которая может повлиять на сотрудников и на их карьерный рост.

ОЦЕНЩИК

Оценщик помогает сотрудникам оценить свои силы, равно как и их потребности в развитии, указывает на «белые пятна», помогает понять интересы и карьерные цели. Оценщик принимает на себя обязательство наблюдать за производительностью сотрудника, работающего в определенных условиях, делать замечания и оказывать поддержку.  

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ:

Оценщик должен подготовиться ко встрече с сотрудниками и планировать. Рекомендуем следующие шаги для структурирования собрания.

Шаг 1:    Пусть сотрудник чувствует себя свободно, согласуйте с ним цель встречи.

Шаг 2:                    Сделайте обзор причин организации данной дискуссии и  оговорите сроки подведения итогов и оценки.

Шаг 3:                    Пусть сотрудник даст его собственную оценку своих способностей и поведения, продемонстрированного за время последнего  наблюдения.

Шаг 4:                    Выскажите свое мнение насчет продемонстрированных способностей и поведения, фокусируясь на сильных сторонах.

Шаг 5:                    Выскажите замечания других людей, если заранее согласовали это.

Шаг 6:                    Выслушайте реакцию сотрудника.

Шаг 7:                    Спросите сотрудников, какими методами они могли бы воспользоваться, чтобы улучшить поведение и создать новые поля для деятельности.

Шаг 8:                    Берите за основу идеи сотрудников, и добавляйте свои. 

Шаг 9:                    Согласуйте следующие этапы и даты.

Вопросы, которые должен задать ОЦЕНЩИК:

Сначала Вы должны заключить договор с сотрудником. Ответы на предложенные вопросы помогут вам составить такой договор.

Какие навыки, по Вашему мнению, наиболее важны в Вашей настоящей работе?

Какими из них Вы обладаете? Над какими надо работать?

Какими способностями надо обладать для получения заданий, которые Вы хотите получать?

Какими из них Вы обладаете? Над какими надо работать?

В каких ситуациях в рамках Вашей нынешней работы Вы можете их продемонстрировать?

В каких из этих ситуациях  за Вами можно будет пронаблюдать?

Когда и где можно провести такое наблюдение?

Кто будет наблюдать и высказывать замечания?

Будем ли спрашивать мнение внешних источников, например, клиентов или вендоров?

Когда и в какой форме Вы хотите получить обратную реакцию и замечания? Вы хотите получить положительную, отрицательную или смешанную обратную реакцию, и хотели бы получить ее во время или после наблюдения?

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует.

Анализирую навыки сотрудников, необходимые для нынешней и будущей работы.

Наблюдаю за  множеством ситуаций, в которых сотрудник смог бы продемонстрировать то или иное умение.

Часто даю конструктивные, положительные и корректирующие замечания, сфокусированные на специфических, конкретных способностях и поведении.

Обсуждаю проблемы, связанные с производительностью, конструктивно и  по соответствующему адресу.

Помогаю сотрудникам определить критерии производительности, по которым они смогут сами оценивать свои результаты.

Во время оценочного периода  я сравниваю результаты сотрудников с их собственными согласованными заранее ожиданиями и целями.

Помогаю сотрудникам  проанализировать причины их успехов и неудач.

Высказываю одобрение и поощряю сотрудников за соответствующие результаты, достигнутые в работе.

Слежу,  чтобы  вознаграждение было соизмеримо с результатом, и чтобы сотрудник видел связь между тем, чего он достиг, и признанием.  

 Поощряю сотрудников узнавать реакцию на их результаты от тех, кто действительно пожинает плоды их деятельности – от клиентов или коллег.

ПРИМЕР ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Служить примером для подражания –  принципиальный момент для того, кто проводит обучение, т.к. для того, чтобы учить других, Вы должны выглядеть как человек, заслуживающий доверие,  человек компетентный и надежный. Пример для подражания демонстрирует соответствующий корпоративной культуре стиль управления .

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует.

Демонстрирую энтузиазм по отношению к ценностям и  видению компании.

Постоянно ищу возможности личного и профессионального роста.

В курсе всего происходящего в своей области благодаря чтению, посещению конференций и общению.

Информирую о причинах важных изменений, произошедших в компании.

Даю сотрудникам возможность высказывать опасения по поводу предстоящих перемен, которые так или иначе могут на них повлиять.  

Осознаю и демонстрирую роль сотрудничества и взаимодействия при решении проблем и принятии решений.

Показываю прямоту и честность как при работе с сотрудниками, так и при работе с клиентами.

Демонстрирую умение ладить с людьми и иметь дело с коллегами всех уровней.

Создаю команды  посредством сотрудничества.

Признаю ошибки и учусь на них - стараюсь постоянно совершенствоваться.

УЧИТЕЛЬ

Роль учителя заключается в преподнесении информации о бизнес–стратегиях, видении, услугах, продуктах и клиентах  компании с тем, чтобы работник мог наиболее эффективно делать свою работу.

Иногда  сотруднику нужно расширить представление и получить особые навыки. Учитель снабжает его всем этим, особенно, когда меняется бизнес-стратегия, услуги или продукты; или помогает новому сотруднику сориентироваться в бизнесе, или представляет команде подход и видение нового менеджера. Также учитель помогает сотруднику приобрести  новые навыки, такие как финансовое планирование и проведение  презентаций.

 Вопросы, которые должен задать УЧИТЕЛЬ:

Менеджер должен много знать о сотрудниках, прежде чем начать учить их. Необходимую информацию он может получить, задавая следующие вопросы.

Что сотрудник знает о видении компании, о ее миссии и ценностях?

Что сотрудник знает о продуктах, услугах клиентах и конкурентах компании?

Что, по мнению сотрудника, представляет из себя его работа?

Почему их работа важна ? Как их работа связана с общим делом – конечным продуктом и конечным пользователем?

Как их работа связана с работой других сотрудников?

Каковы стандарты их работы?  Почему именно такие?

Выполняя какие задания они чувствуют себя на наименее и наиболее комфортно?

Могут ли они лучше узнать свою работу с помощью чтения учебников, глядя на других, посещения курсов или самостоятельно?

Как быстро они хотят научиться различным составляющим своей работы?

Как Вы можете им помочь форсировать процесс обучения?

Как только менеджер получает эту информацию, о6н или она могут определить какой стиль обучения использовать для работы со своими сотрудниками. Кому-то из сотрудников больше нравятся формальные занятия, другим нравится что-то вроде дружеского общения.

Менеджер должен предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую им для получения знаний и навыков, но не должен переполнять их таким количеством информации, которое они не в состоянии будут обработать.

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует

Открываю перед сотрудниками новые возможности, давая им возможность обучаться на благо компании и на пользу себе самим .

Демонстрирую хорошие навыки устного и письменного общения.

Показываю осведомленность в различных стилях обучения.

Целенаправленно наблюдаю за другими и анализирую причины, которые вызывают высокую и низкую производительность.

Оказываю поддержку сотрудникам, когда они изучают новые задания и распределение ролей.

Вношу ясность в ожидаемые результаты.

Даю понять сотрудникам, как можно сделать их работу лучше.

Разбиваю задания и деятельность на смысловые куски и управляемые этапы.

Даю информацию об общих тенденциях в отрасли и данные для определения эффективности системы для использования в сравнениях.

Другие технические советы и заключения по мере необходимости.

Тест

В  каждой из описанных ниже ситуаций служащий нуждается в помощи тренера.  Выберите одну из пяти ролей (спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания, учитель) наиболее подходящую в каждом конкретном случае.

Анна, новый бухгалтер в Вашей финансовой группе, медленно привыкает к новому формату отчетов по затратам и требований к бюджету, и у Вас не было времени помочь ей сориентироваться в новых процедурах.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Алексей, Ваш координатор контроля продукции, должен скоординировать свои действия с сотрудником из другой области. Ему тяжело доставать информацию, необходимую для выполнения своей работы.  Он приходит к Вам за советом.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Мария, менеджер по продажам, показала потрясающий энтузиазм и умение обучать свой персонал и получать новые заказы. В Сочи планируется провести большую встречу продавцов, на которой будет отмечаться успех отдела и будет составляться план на следующий год. На этой встрече слово будет предоставлено лишь нескольким ключевым фигурам, а Вы знаете, что Мария хочет лишний раз показаться.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы управляете отделом из пяти ассистентов, один из Ваших наиболее перспективных сотрудников, Юрий, только что получил степень бакалавра  в бизнесе в местном вечернем институте. Грядет новый проект, и его  участники смогут хорошо себя проявить. В этом проекте Юрий мог бы приложить свои новые знания и умения.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Ваш новый региональный менеджер по продажам, Леонид, поедет в Гонконг, чтобы встретиться с потенциальным новым клиентом. Очень важно, чтобы встреча прошла хорошо. Леонид – новый человек в тихоокеанском регионе, и не знаком с клиентурой. Вам надо быть в Японии на следующей неделе, и Вы сможете провести несколько дней в Гонконге.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы – руководитель проекта для команды инженеров, они в течение 6 месяцев работает над международным проектом по строительству ГЭС.  Вы знаете, что инженеры очень самостоятельны, на протяжении проекта Вы не получили от них ни одного отчета. Вам предстоит распорядиться, кого из членов команды чем занять в следующем проекте.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы наняли технического писателя, Елену, которая замечательно пишет, но она никогда не писала о конкретно Вашей специфической линии продуктов. Ее работа – доступным языком описать Ваши продукты, чтобы клиент мог легко ими пользоваться.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы – вице-президент по кадрам. Вы приставили одного из самых многообещающих представителей Вашего отдела к  вице-президенту по финансам – самому важному и требовательному.  Задание для представителя HR – тренировать этого вице-президента и помогать ему построить команду в своей области. 

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Александр в течение 10 лет был менеджером в Красноярске, где он доказал свое умение как делать серьезный бизнес, так и строить рабочие взаимоотношения  с  равными, подчиненными и руководством. Вы предложили ему переселиться в Москву и замечаете, что у него начинаются проблемы. Его подчиненные жалуются Вам на его жесткий стиль управления и на то, что он не учитывает разницу делает между людьми. Он убеждает Вас, что культура в Москве совсем другая, и что по его мнению здесь у людей нет рабочей этики, они норовят попросить о гибком графике или о возможности делать часть работы дома.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы отвечаете за проведение технических тренингов, и работаете со Светланой, техническим тренером, на протяжении 5 лет. Ей очень хорошо удавалось преподносить сложный материал доступным способом, и Вы доверяли ей создавать и проводить тренинги для самых важных клиентов.  Первоначально Светлана проделала хорошую работу по претворению в жизнь этой программы. Она проводила одну и ту же программу каждую неделю в течение последних 6 месяцев. С недавнего времени Вы стали замечать, что оценка ее тренинга падает, и люди жалуются, что тренинг несфокусирован. Светлана стала позже приходить и раньше уходить.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы повысили в должности и передислоцировали многообещающую  сотрудницу, принадлежащую к национальному меньшинству, теперь она менеджер среднего звена на Вашей производственной фирме. Она была исключительным менеджером первого звена у себя в регионе и могла создавать команды, последовательно вписываться в напряженный график. Она переехала на Ваш завод в Санкт-Петербурге, и стала первой сотрудницей такого происхождения как среди производства, так и среди менеджмента. По прошествии двух месяцев Вы замечаете, что ее не приглашают на важные бизнес-ланчи, ее не информируют о важных   встречах и не подключают к обсуждению решений.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы - менеджер, отвечающий за исследования и развитие в производственной компании. Вы заметили, что Ваши инженеры проводят очень неэффективные встречи.  Похоже, они не составляют заранее повестку или расписание собрания,  во время встречи отсутствует контроль и никто не следует повестке. В итоге, они напрасно теряют время и каждый раз все более неохотно идут на эти встречи.  

Наиболее подходящая роль____________________________________________

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ

 Инструкции для вынесения заключения:

Данный аудит специально разработан для того, чтобы дать Вам информацию о Вашем стиле руководства.

Эта анкета содержит серии высказываний о Вас и команде, которой Вы руководите. В каждом случае от Вас требуется указать, является ли данное утверждение:

ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ ВЕРНЫМ

ЧАСТИЧНО ВЕРНЫМ

НЕВЕРНЫМ

Вам следует записывать Ваши ответы, обводя в кружок:

в - по большей части верное

или

ч - частично верное

или

в определенной ячейке таблицы ответов под соответствующим номером вопроса.

Проводя данный аудит. Вам важно быть предельно честным. Вам следует выразить свое мнение по каждому высказыванию. Полученная информация поможет Вам взглянуть на стиль Вашего управления командой, а также поможет выяснить, есть ли необходимость изменений.

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ

1. Я обычно добиваюсь высоких стандартов.

2. Я побуждаю сотрудников брать на себя обязанности.

3. В моей команде продуктивно работают вместе.

4. Работа в этом отделе, в целом, хорошо спланирована.

5. У моих подчиненных часто присутствует реальное осознание достижений в работе.

6. Члены моей команды имеют дружеские отношения друг с другом.

7. Я четко и ясно ставлю задачи перед моими сотрудниками.

8. Обычно я сообщаю членам команды о хорошо сделанной работе.

9. В моей команде люди доверяют друг другу.

10. Я всегда осуществляю контроль над сотрудниками в разумных пределах.

11. Я всегда привлекаю сотрудников к составлению бизнес-планов.

12. Люди в моей команде всегда открыты друг с другом.

13. Я провожу необходимый контроль, чтобы проверить, как выполнена работа.

14. Я делегирую достаточно большое количество обязанностей.

15. В нашей команде мы в основном двигаемся в одном направлении.

16. Работа нашей команды достаточно хорошо организована.

17. Я информирую своих подчиненных о том, насколько хорошо идет работа.

18. Люди ощущают гордость от принадлежности к этой команде.

19. Команда знает, каких достижений ожидают от нее.

20. Коллектив знает, почему имеет значение вклад каждого ее члена.

21. В команде существует лояльность.

22. Новые сотрудники контролируются более тщательно, чем работники со стажем.

23. Члены команды чувствуют, что они вовлечены в определение задач.

24. В команде мы можем свободно обсуждать проблемы.

25. Я контролирую результаты членов команды.

26. Я отношусь к членам команды, как к людям, способным отвечать за свои поступки.

27. Разные отделы хорошо работают вместе.

28. Большей частью у нас разумная рабочая нагрузка.

29. Мои подчиненные часто чувствуют, что они чего-то достигли.

30. Помимо работы мы часто общаемся в неофициальной обстановке.

31. Мои подчиненные понимают цель их работы.

32. Я даю людям почувствовать, что они значительны как личности.

33. В нашей команде люди чувствуют, что могут положиться друг на друга.

34. Я контролирую ситуацию по-поводу наличия проблем у моих подчиненных.

35. Я стимулирую подчиненных вырабатывать идеи и предложения.

36. В команде нам не нужно скрывать что-то друг от друга.

37. Я не допускаю плохих результатов.

38. Я контролирую подчиненных во время выполнения ими работы.

39. Участники команды поощряются в сотрудничестве друг с другом.

40. Я обычно работаю в соответствии с намеченным планом.

41. Я стараюсь дать почувствовать людям, что их вклад действительно важен.

42. Некоторые из моих лучших друзей - мои коллеги по работе.

43. Как команда мы знаем, чего достигли.

44. Никто из моих подчиненных не чувствует, что он только "винтик в механизме".

45. В команде люди редко подводят друг друга.

46. Я уверен, что все мои подчиненные знают, как делать свою работу.

47. Я ценю мнение моих сотрудников.

48. Мои подчиненные могут открыто обсуждать со мной все вопросы.

49. Я уверен, что работа выполняется в сроки.

50. Я доверяю людям, которые работают со мной.

51. Члены команды никогда не пытаются усложнять вещи друг для друга.

52. Планы работы хорошо спланированы.

53. Мои сотрудники знают, когда они выполнили действительно хорошую работу.

54. Я с нетерпением ожидаю совместной работы с другими членами команды

55. Мои сотрудники чувствуют, что мы работаем в направлении достижения конкретных задач.

56. Я обсуждаю с людьми их работу.

57. Мы много общаемся и обсуждаем внутри команды.

58. В случае необходимости я провожу тренинги для моих сотрудников.

59. Мои подчиненные чувствуют, что они владеют необходимой информацией о том, что происходит в области их деятельности.

60. Мои сотрудники ничего не скрывают от меня.

61. Я не допускаю опозданий и прогулов.

62. Я стимулирую своих сотрудников ставить пред собой высокие стандарты.

63. В случае возникновения проблемы члены команды, как правило, помогают друг другу решить ее.

64. Я уверен, что сотрудники имеют необходимые ресурсы.

65. У моих сотрудников есть чувство удовлетворения от выполненной работы.

66. Я чувствую себя комфортно с остальными членами команды.

67. Наши цели реальны в достижении.

68. Хорошо сделанная работа всегда будет признана и оценена мной.

69. Я справедливо отношусь к жалобам.

70. Я уверен, что мои подчиненные выполняют работу должным образом .

71. Я привлекаю сотрудников к принятию решений.

72. Я, как правило, знаю, что думают сотрудники по тому или иному поводу.

73. Я проверяю и контролирую бюджет.

74. Я осуществляю не слишком тщательный надзор.

75. Я помогаю другим членам команды при решении проблемы.

76. В работе у нас очень мало "из ряда вон выходящих" ситуаций.

77. Я руковожу командой, которая достигает больших результатов.

78. У меня есть чувство принадлежности моей команде.

79. Мои сотрудники знают, как они действуют вопреки поставленным задачам.

80. Члены команды хотят сделать все от них зависящее в работе для меня.

81. Члены команды поощряются доверять друг другу.

82. Я уделяю разумное количество времени каждому из моих сотрудников.

83. Мои подчиненные никогда не ощущают, что они не участвуют в принятии решений.

84. Мои сотрудники чувствуют, что могут обсудить со мной личные проблемы.

85. Я подвергаю дисциплинарному взысканию тех, которые не исполняют свою часть работы.

86. Я никогда не отношусь к своим сотрудникам как к детям.

87. Мы всегда работаем в тесном сотрудничестве.

88. Наша работа хорошо организована.

89. Я информирую своих сотрудниках о результатах.

90. Наша команда дает почувствовать людям их нужность.

91. Мои подчиненные осведомлены о своих приоритетах.

92. Меня волнует, насколько хорошо, мои подчиненные выполняют свою работу.

93. Я доверяю членам моей команды.

94. Я не оставляю своих подчиненных самим решать проблему.

95. Я поощряю каждого принимать активное участие в собраниях.

96. В команде люди могут, открыто выражать свое несогласие.

97. Небрежно выполненная работа не сходит с рук моей команде.

98. Моя команды чувствует ответственность за то, что она достигает.

99. Другие члены команды пытаются облегчить мою работу насколько это возможно.

100. Я всегда эффективно использую время.

101. Мои подчиненные обычно знают то, насколько хорошо или плохо они работают.

102. Участники команды хорошо ладят между собой.

103. Каждый член команды знает о выделенных бюджетах и поставленных целях.

104. Я благодарю любого, кто вносит особый вклад в выполнение работы.

105. Я сохраняю конфиденциальность.

106. Я контролирую, что мои сотрудники работают в обстановке безопасности.

107. Мои сотрудники поощряются высказывать свои точки зрения.

108. На собраниях люди обычно откровенно высказываются по-поводу того или иного вопроса.

109. Я проверяю выполнение той работы, которую делегировал.

110. Мои сотрудники могут принимать решения по-поводу того, как они выполняют свою работу.

111. Все члены команды чувствуют себя ее частью.

112. Я просчитываю на шаг вперед, чтобы избежать проблем.

113. Мои сотрудники часто чувствуют, что" это было действительно хорошей работой".

114. У меня, в целом, хорошие отношения на работе.

115. Мои сотрудники знают, как происходит распределение бюджетов.

116. Я ценю личный вклад каждого из участника команды.

117. Я справедливо наказываю людей.

118. Я проверяю, что мои сотрудники выполняют работу должным образом.

119. Мои сотрудники никогда не ощущают свою незнужность.

120. Члены команды всегда поощряются открыто говорить о том, что они чувствуют.

ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ

Подсчитываем 3, Ч и К

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ –

ИНСТРУКЦИИ К ПОДСЧЕТУ РЕЗУЛЬТАТОВ

При ознакомлении с инструкциями ссылайтесь на таблицу, данную ниже. Она является увеличенной копией тех ячеек, что даются внизу каждой колонки (см. таблицу на предыдущей странице).

Шаг1              

В первой колонке таблицы подсчитайте количество В, которые вы обвели в кружок и поместите итоговое количество в верхнюю левую ячейку таблички подсчета результатов (обозначена как В на схеме вверху).

Аналогично, подсчитайте Ч и Н, также обведенные в кружки и поместите их итоговые суммы в две другие ячейки (Ч и Н на схеме вверху).

Шаг 2

Теперь умножьте количество набранных В на 2 и впишите полученную цифру в левую ячейку второго ряда (обозначена как В х 2 на схеме).

ШагЗ

Еще раз впишите итоговое количество Ч в средней ячейке 2 ряда (Ч на схеме). Теперь сложите вместе цифру (В х 2) и Ч и впишите полученный результат в третью ячейку второго ряда (X на схеме).

Шаг 4

Теперь отнимите количество обведенных в кружок Н от полученного результата Х и впишите ответ в ячейку, расположенную в самом низу (Х - Н на схеме).

Шаг 5

Повторите шаги 1-4 для каждой их 12 колонок в таблице ответов.

Шаг 6

Теперь подсчитайте количество для 3, Ч и К, складывая вместе результаты, полученные в каждой колонке, как показано внизу большой таблицы

ЗАДАНИЕ, ЧЕЛОВЕК И КОМАНДА

Каждая колонка относится к различным аспектам задания, человека и команды. Определите заголовок для каждой колонки в таблице ответов.

…………………………………………………

…………………………………………………

…………………………………………………

…………………………………………………

Ч1                                               ………………………………………………….

Ч2                                               ………………………………………………….

Ч3                                               ………………………………………………….

Ч4                                               ………………………………………………….

К1                                               ………………………………………………….

К2                                               ………………………………………………….

К3                                               ………………………………………………….

К4                                               ………………………………………………….

ЗАДАНИЕ, ЧЕЛОВЕК И КОМАНДА

ЗАДАНИЕ

• Возложенная задача является условием для существования команды.

• Лидер команды должен вести ее к завершению задания.

• Выполнение задания - первоочередная обязанность лидера команды.

• Лидер команды должен обладать способностью инициировать активность для выполнения задания.

• Лидеру команды необходимо проявлять упорство , особенно с теми, кто склонен оказываться от выполнения задания или бросать выполнение такового на полпути.

ЧЕЛОВЕК

• Лидер команды должен оказывать необходимую поддержку ее члену путем совета или конкретной помощи.

• Лидер команды должен поощрять и заинтересовывать.

• Важно давать такие задания, которые соответствуют возможностям данного человека.

• Каждому человеку необходимо знать, что от него/ее ожидают, таким образом ему/ей будут ясны их роли.

• Результаты человека нужно оценивать.

• Лидер команды должен защищать человека от других людей, включая других членов команды.

• Лидеру команды следует демонстрировать сочувствие, благожелательное отношение, также у него должно быть желание смягчать проблемы, вызванные внерабочими ситуациями.

КОМАНДА

• Определение и объяснение команде задания таким образом, чтобы каждый участник понял, что нужно сделать и какова роль лидера команды.

• Усилия команды необходимо координировать.

• Конкретный вклад и навыки каждого человека следует объединить в единое целое.

• Стандарты всей команды должны поддерживаться.

• Лидеру команды нужно помогать ей выполнять общее задание .

• Лидеру команды нужно поддерживать ее, когда ей не удается выполнить задание.

Руководитель

 отдела

 продаж в роли тренера

Пять ролей тренера

Существует пять различных ролей для выполнения этой функции. Их можно охарактеризовать акронимом СМАРТ:

Поручитель (Sponsor)

Наставник   (Mentor)

Оценщик   (Appraiser)

Образец для подражания   (Role Model)

Учитель    (Teacher)

Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий формальной властью, такой как менеджер или кто-то из руководства, или человек, обладающий неформальной властью: просто уважаемый и вызывающий доверие член команды.

Давайте изучим эти роли.

СПОНСОР

Спонсор открывает способному работнику доступ к информации, к руководству, к людям, принимающим решения,  к другим людям в организации, и помогает ему получить всеобщее признание. Спонсор помогает сотрудникам определить задания, которые помогут им вырасти и которые отвечают их карьерным целям. Такой помощник необходим в тех случаях, когда сотрудник проявляет недюжинные способности, выкладывается и ищет новые возможности роста.

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ:

Для того, чтобы понимать роль спонсора, менеджерам нужна организационная структура, а также структура проведения совещания со спонсором. Они должны знать, планировать и практиковать следующие шаги.

Шаг 1:    Пусть сотрудник чувствует себя свободно, согласуйте с ним цель встречи.

Шаг 2:    Попросите сотрудника описать свои соображения по поводу краткосрочных  и долгосрочных  карьерных планов, обсудите их.

 Шаг 3:   Исследуйте навыки, интересы и достоинства собеседника, руководствуясь предыдущими вопросами. Внимательно и с интересом слушайте.

Шаг 4:    Проинформируйте  сотрудника о том, какие вакансии, удовлетворяющие его/ее карьерным целям, существуют на данный момент в компании или намечаются в ближайшее время.

Шаг 5:    Изучите, какие задания, проекты или тренинги помогли бы двигаться в направлении  достижения карьерных целей.

Шаг 6:    Согласуйте последующие действия и даты.

Вопросы, которые должен задать СПОНСОР:

Для того, чтобы помощь спонсора была эффективной, он или она должны получить от сотрудника максимум полезной информации, чтобы иметь возможность планировать развитие сотрудника. Просмотрите следующие вопросы, которые должен задать спонсор для получения представления о подопечном.

Что в Вашей работе Вам нравится и что не нравится?

Что для Вас наиболее ценно в Вашей работе?

Каковы Ваши основные достоинства? Которыми из них Вы больше всего гордитесь? Почему?

Какова область Ваших интересов? Какие задания вы считаете наиболее стимулирующими?

Есть ли у Вас есть навыки, которые не находят применения  Вашей нынешней работе?

Каковы Ваши потребности в развитии? Какие из них Вы хотели бы начать отрабатывать сейчас?

Каковы Ваши краткосрочные и долгосрочные карьерные цели?

Какие тренинги и задания, выполняемые не в ущерб работе, могли бы быть Вам помочь на данный момент?

Доступ к каким людям Вам необходим? Чем я могу Вам помочь, чтобы направить Вас к этим людям?

Что я могу сделать, чтобы поддержать Ваш карьерный рост и удовлетворение работой?

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует. После прочтения этой книги и выполнения практических упражнений Вы сможете уверенно поставить галочки напротив всех этих пунктов.

Я ищу и создаю возможности для развития своих сотрудников.

Продвигаю сотрудников, распространяя факты об их достоинствах за пределами зоны их ответственности.

Оказываю сотрудникам ощутимую поддержку и помогаю им  рискнуть в карьерном плане.

Провожу содержательные дискуссии на тему карьеры, основываясь на целях , навыках и интересах сотрудника.

Охотно использую свою репутацию и популярность, чтобы содействовать интересам сотрудника.

Провожу диагностику потребностей в развитии и составляю соответствующие планы по развитию.

Задействую сотрудника в социальной сети внутри и вне компании, чтобы расширить спектр его карьерных возможностей и перспектив в отрасли.

Информирую сотрудников о вакансиях в организации, которые согласуются с их целями и говорю, что надо делать, чтобы продвинуться.

Вдохновляю сотрудников на переосмысление их работы с учетом  их возможностей и стремлений.

Устанавливаю связь между текущей работой и  развитием новых  компетенций.

ПОДСКАЗКИ СПОНСОРАМ

Ориентируйте сотрудников на их следующий карьерный шаг, который бы заключался в достижении больших результатов и получения большего удовольствия от работы на нынешней позиции, а не из уклончивых обещаний о продвижении по служебной лестнице.

Находите способы предлагать им различные возможности развития и обучения без отрыва от работы. Последние исследования показывают ценность обучения без отрыва от работы, и то, что делегирование сложных заданий эффективней традиционного тренинга.

Тщательно изучайте программы обучения и убедитесь, что они предоставляют практическую информацию, которая увеличит производительность, что они соответствуют карьерным целям сотрудника, предоставляют возможность попрактиковаться и получить отзыв во время тренинга.

Заранее обсудите с сотрудниками, какие цели они преследуют, идя на тренинг, и проведите совещание после тренинга, чтобы помочь им приложить то, чему научились.

Убедитесь, что дискуссия перейдет в конкретные действия, которые каждый из вас предпримет,  что план реалистичен и может  быть внедрен.

Помогите сотрудникам самим планировать свою карьеру посредством несения полной ответственности за свою часть работы в общем деле.

НАСТАВНИК

Наставник – это тот, кто принимает участие в процессе саморазвития длиной в жизнь, в курсе происходящего с своей области, и понимает, как работает машина.

Ментор знает, как обращаться с корпоративной политикой и как получать власть путем использования влияния. Наставник может помочь сотруднику расставлять приоритеты в том, за какой проект взяться, учитывая текущую ситуацию, может предоставить ему ряд примеров и  советов по тому, как решить имеющуюся проблему. Наставник также может помочь своему подопечному преодолеть барьеры на пути к достижению результатов и научить его работе в условиях бюрократии. 

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ:

Чтобы дискуссия была содержательной, наставник должен иметь план и структуру встречи. Планируйте совещание исходя из следующих вопросов.

Шаг 1:    Выражайте интерес, задавая вопросы, аналогичные предложенным ранее.

Шаг 2:    Спрашивайте сотрудников о барьерах, возникающих на пути к достижению результатов или к развитию их умений, навыков и круга деятельности.

Шаг 3:    Слушайте ответы собеседников.

Шаг 4:    Изучите варианты действий по устранению барьеров, увеличению производительности и / или получению удовольствия от работы.

Шаг 5:    Обсудите реальное положение дел в корпоративной культуре и политике,  личностей и принятые нормы.

Шаг 6:    Вдохновляйте сотрудников на выбор оптимального варианта, соответствующего их карьерным планам.

Шаг 7:    Спрашивайте, в чем Вы можете оказать поддержку, вдохновляйте.

Шаг 8:    Назначьте дату продолжения собрания.

Вопросы, которые должен задать НАСТАВНИК:

Для проведения содержательных совещаний  менеджеру надо быть готовым задавать правильные вопросы.

Что бы думаете о своем текущем задании ?

Какие препятствия на пути к эффективному выполнению задания Вы ожидаете встретить?

Что бы можете сделать, чтобы их преодолеть?

С какой политической ситуацией, вызывающей трудности, Вы столкнулись?

Какие бюрократические системы оказываются на Вашем пути и как Вы можете от них избавиться?

Какими взаимоотношениями Вы наименее и наиболее удовлетворены?

Каким образом Вы могли бы построить более хорошие взаимоотношения?

Какой Вы видите идеальную организацию? Чем Вы можете помочь, чтобы создать такую?

Какие ресурсы помогут Вам в улучшении нынешних и будущих результатов?

Чем я могу помочь?

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует.

Защищаю сотрудников от стресса.

Помогаю сотрудникам избегать попадания в проигрышную политическую ситуацию, что может причинить вред их карьере.

Придерживаюсь политики «открытых дверей» и доступен для сотрудников.

Доволен наличием разнообразных мнений и стилей работы.

Показываю сотрудникам, как избегать бюрократии и свести к минимуму административные аспекты работы.

Информирую сотрудников о кознях, имеющих место в компании, которые могут повлиять на их работу, а также о тонкостях принятого стиля одежды, управления и разрешения конфликтов.

Поддерживаю конфиденциальность.

Выражаю сочувствие и  оказываю поддержку, когда это необходимо сотрудникам.

Помогаю сотрудникам убрать преграды, мешающие их развитию.

Постоянно довожу до сведения сотрудников информацию об изменениях и решениях в компании, которая может повлиять на сотрудников и на их карьерный рост.

ОЦЕНЩИК

Оценщик помогает сотрудникам оценить свои силы, равно как и их потребности в развитии, указывает на «белые пятна», помогает понять интересы и карьерные цели. Оценщик принимает на себя обязательство наблюдать за производительностью сотрудника, работающего в определенных условиях, делать замечания и оказывать поддержку.  

КЛЮЧЕВЫЕ ШАГИ:

Оценщик должен подготовиться ко встрече с сотрудниками и планировать. Рекомендуем следующие шаги для структурирования собрания.

Шаг 1:    Пусть сотрудник чувствует себя свободно, согласуйте с ним цель встречи.

Шаг 2:                    Сделайте обзор причин организации данной дискуссии и  оговорите сроки подведения итогов и оценки.

Шаг 3:                    Пусть сотрудник даст его собственную оценку своих способностей и поведения, продемонстрированного за время последнего  наблюдения.

Шаг 4:                    Выскажите свое мнение насчет продемонстрированных способностей и поведения, фокусируясь на сильных сторонах.

Шаг 5:                    Выскажите замечания других людей, если заранее согласовали это.

Шаг 6:                    Выслушайте реакцию сотрудника.

Шаг 7:                    Спросите сотрудников, какими методами они могли бы воспользоваться, чтобы улучшить поведение и создать новые поля для деятельности.

Шаг 8:                    Берите за основу идеи сотрудников, и добавляйте свои. 

Шаг 9:                    Согласуйте следующие этапы и даты.

Вопросы, которые должен задать ОЦЕНЩИК:

Сначала Вы должны заключить договор с сотрудником. Ответы на предложенные вопросы помогут вам составить такой договор.

Какие навыки, по Вашему мнению, наиболее важны в Вашей настоящей работе?

Какими из них Вы обладаете? Над какими надо работать?

Какими способностями надо обладать для получения заданий, которые Вы хотите получать?

Какими из них Вы обладаете? Над какими надо работать?

В каких ситуациях в рамках Вашей нынешней работы Вы можете их продемонстрировать?

В каких из этих ситуациях  за Вами можно будет пронаблюдать?

Когда и где можно провести такое наблюдение?

Кто будет наблюдать и высказывать замечания?

Будем ли спрашивать мнение внешних источников, например, клиентов или вендоров?

Когда и в какой форме Вы хотите получить обратную реакцию и замечания? Вы хотите получить положительную, отрицательную или смешанную обратную реакцию, и хотели бы получить ее во время или после наблюдения?

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует.

Анализирую навыки сотрудников, необходимые для нынешней и будущей работы.

Наблюдаю за  множеством ситуаций, в которых сотрудник смог бы продемонстрировать то или иное умение.

Часто даю конструктивные, положительные и корректирующие замечания, сфокусированные на специфических, конкретных способностях и поведении.

Обсуждаю проблемы, связанные с производительностью, конструктивно и  по соответствующему адресу.

Помогаю сотрудникам определить критерии производительности, по которым они смогут сами оценивать свои результаты.

Во время оценочного периода  я сравниваю результаты сотрудников с их собственными согласованными заранее ожиданиями и целями.

Помогаю сотрудникам  проанализировать причины их успехов и неудач.

Высказываю одобрение и поощряю сотрудников за соответствующие результаты, достигнутые в работе.

Слежу,  чтобы  вознаграждение было соизмеримо с результатом, и чтобы сотрудник видел связь между тем, чего он достиг, и признанием.  

 Поощряю сотрудников узнавать реакцию на их результаты от тех, кто действительно пожинает плоды их деятельности – от клиентов или коллег.

ПРИМЕР ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

Служить примером для подражания –  принципиальный момент для того, кто проводит обучение, т.к. для того, чтобы учить других, Вы должны выглядеть как человек, заслуживающий доверие,  человек компетентный и надежный. Пример для подражания демонстрирует соответствующий корпоративной культуре стиль управления .

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует.

Демонстрирую энтузиазм по отношению к ценностям и  видению компании.

Постоянно ищу возможности личного и профессионального роста.

В курсе всего происходящего в своей области благодаря чтению, посещению конференций и общению.

Информирую о причинах важных изменений, произошедших в компании.

Даю сотрудникам возможность высказывать опасения по поводу предстоящих перемен, которые так или иначе могут на них повлиять.  

Осознаю и демонстрирую роль сотрудничества и взаимодействия при решении проблем и принятии решений.

Показываю прямоту и честность как при работе с сотрудниками, так и при работе с клиентами.

Демонстрирую умение ладить с людьми и иметь дело с коллегами всех уровней.

Создаю команды  посредством сотрудничества.

Признаю ошибки и учусь на них - стараюсь постоянно совершенствоваться.

УЧИТЕЛЬ

Роль учителя заключается в преподнесении информации о бизнес–стратегиях, видении, услугах, продуктах и клиентах  компании с тем, чтобы работник мог наиболее эффективно делать свою работу.

Иногда  сотруднику нужно расширить представление и получить особые навыки. Учитель снабжает его всем этим, особенно, когда меняется бизнес-стратегия, услуги или продукты; или помогает новому сотруднику сориентироваться в бизнесе, или представляет команде подход и видение нового менеджера. Также учитель помогает сотруднику приобрести  новые навыки, такие как финансовое планирование и проведение  презентаций.

 Вопросы, которые должен задать УЧИТЕЛЬ:

Менеджер должен много знать о сотрудниках, прежде чем начать учить их. Необходимую информацию он может получить, задавая следующие вопросы.

Что сотрудник знает о видении компании, о ее миссии и ценностях?

Что сотрудник знает о продуктах, услугах клиентах и конкурентах компании?

Что, по мнению сотрудника, представляет из себя его работа?

Почему их работа важна ? Как их работа связана с общим делом – конечным продуктом и конечным пользователем?

Как их работа связана с работой других сотрудников?

Каковы стандарты их работы?  Почему именно такие?

Выполняя какие задания они чувствуют себя на наименее и наиболее комфортно?

Могут ли они лучше узнать свою работу с помощью чтения учебников, глядя на других, посещения курсов или самостоятельно?

Как быстро они хотят научиться различным составляющим своей работы?

Как Вы можете им помочь форсировать процесс обучения?

Как только менеджер получает эту информацию, о6н или она могут определить какой стиль обучения использовать для работы со своими сотрудниками. Кому-то из сотрудников больше нравятся формальные занятия, другим нравится что-то вроде дружеского общения.

Менеджер должен предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую им для получения знаний и навыков, но не должен переполнять их таким количеством информации, которое они не в состоянии будут обработать.

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ПОВЕДЕНИЕ:

Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у Вас присутствует

Открываю перед сотрудниками новые возможности, давая им возможность обучаться на благо компании и на пользу себе самим .

Демонстрирую хорошие навыки устного и письменного общения.

Показываю осведомленность в различных стилях обучения.

Целенаправленно наблюдаю за другими и анализирую причины, которые вызывают высокую и низкую производительность.

Оказываю поддержку сотрудникам, когда они изучают новые задания и распределение ролей.

Вношу ясность в ожидаемые результаты.

Даю понять сотрудникам, как можно сделать их работу лучше.

Разбиваю задания и деятельность на смысловые куски и управляемые этапы.

Даю информацию об общих тенденциях в отрасли и данные для определения эффективности системы для использования в сравнениях.

Другие технические советы и заключения по мере необходимости.

Тест

В  каждой из описанных ниже ситуаций служащий нуждается в помощи тренера.  Выберите одну из пяти ролей (спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания, учитель) наиболее подходящую в каждом конкретном случае.

Анна, новый бухгалтер в Вашей финансовой группе, медленно привыкает к новому формату отчетов по затратам и требований к бюджету, и у Вас не было времени помочь ей сориентироваться в новых процедурах.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Алексей, Ваш координатор контроля продукции, должен скоординировать свои действия с сотрудником из другой области. Ему тяжело доставать информацию, необходимую для выполнения своей работы.  Он приходит к Вам за советом.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Мария, менеджер по продажам, показала потрясающий энтузиазм и умение обучать свой персонал и получать новые заказы. В Сочи планируется провести большую встречу продавцов, на которой будет отмечаться успех отдела и будет составляться план на следующий год. На этой встрече слово будет предоставлено лишь нескольким ключевым фигурам, а Вы знаете, что Мария хочет лишний раз показаться.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы управляете отделом из пяти ассистентов, один из Ваших наиболее перспективных сотрудников, Юрий, только что получил степень бакалавра  в бизнесе в местном вечернем институте. Грядет новый проект, и его  участники смогут хорошо себя проявить. В этом проекте Юрий мог бы приложить свои новые знания и умения.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Ваш новый региональный менеджер по продажам, Леонид, поедет в Гонконг, чтобы встретиться с потенциальным новым клиентом. Очень важно, чтобы встреча прошла хорошо. Леонид – новый человек в тихоокеанском регионе, и не знаком с клиентурой. Вам надо быть в Японии на следующей неделе, и Вы сможете провести несколько дней в Гонконге.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы – руководитель проекта для команды инженеров, они в течение 6 месяцев работает над международным проектом по строительству ГЭС.  Вы знаете, что инженеры очень самостоятельны, на протяжении проекта Вы не получили от них ни одного отчета. Вам предстоит распорядиться, кого из членов команды чем занять в следующем проекте.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы наняли технического писателя, Елену, которая замечательно пишет, но она никогда не писала о конкретно Вашей специфической линии продуктов. Ее работа – доступным языком описать Ваши продукты, чтобы клиент мог легко ими пользоваться.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы – вице-президент по кадрам. Вы приставили одного из самых многообещающих представителей Вашего отдела к  вице-президенту по финансам – самому важному и требовательному.  Задание для представителя HR – тренировать этого вице-президента и помогать ему построить команду в своей области. 

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Александр в течение 10 лет был менеджером в Красноярске, где он доказал свое умение как делать серьезный бизнес, так и строить рабочие взаимоотношения  с  равными, подчиненными и руководством. Вы предложили ему переселиться в Москву и замечаете, что у него начинаются проблемы. Его подчиненные жалуются Вам на его жесткий стиль управления и на то, что он не учитывает разницу делает между людьми. Он убеждает Вас, что культура в Москве совсем другая, и что по его мнению здесь у людей нет рабочей этики, они норовят попросить о гибком графике или о возможности делать часть работы дома.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы отвечаете за проведение технических тренингов, и работаете со Светланой, техническим тренером, на протяжении 5 лет. Ей очень хорошо удавалось преподносить сложный материал доступным способом, и Вы доверяли ей создавать и проводить тренинги для самых важных клиентов.  Первоначально Светлана проделала хорошую работу по претворению в жизнь этой программы. Она проводила одну и ту же программу каждую неделю в течение последних 6 месяцев. С недавнего времени Вы стали замечать, что оценка ее тренинга падает, и люди жалуются, что тренинг несфокусирован. Светлана стала позже приходить и раньше уходить.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы повысили в должности и передислоцировали многообещающую  сотрудницу, принадлежащую к национальному меньшинству, теперь она менеджер среднего звена на Вашей производственной фирме. Она была исключительным менеджером первого звена у себя в регионе и могла создавать команды, последовательно вписываться в напряженный график. Она переехала на Ваш завод в Санкт-Петербурге, и стала первой сотрудницей такого происхождения как среди производства, так и среди менеджмента. По прошествии двух месяцев Вы замечаете, что ее не приглашают на важные бизнес-ланчи, ее не информируют о важных   встречах и не подключают к обсуждению решений.

Наиболее подходящая роль____________________________________________

Вы - менеджер, отвечающий за исследования и развитие в производственной компании. Вы заметили, что Ваши инженеры проводят очень неэффективные встречи.  Похоже, они не составляют заранее повестку или расписание собрания,  во время встречи отсутствует контроль и никто не следует повестке. В итоге, они напрасно теряют время и каждый раз все более неохотно идут на эти встречи.  

Наиболее подходящая роль____________________________________________

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ

 Инструкции для вынесения заключения:

Данный аудит специально разработан для того, чтобы дать Вам информацию о Вашем стиле руководства.

Эта анкета содержит серии высказываний о Вас и команде, которой Вы руководите. В каждом случае от Вас требуется указать, является ли данное утверждение:

ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ ВЕРНЫМ

ЧАСТИЧНО ВЕРНЫМ

НЕВЕРНЫМ

Вам следует записывать Ваши ответы, обводя в кружок:

в - по большей части верное

или

ч - частично верное

или

в определенной ячейке таблицы ответов под соответствующим номером вопроса.

Проводя данный аудит. Вам важно быть предельно честным. Вам следует выразить свое мнение по каждому высказыванию. Полученная информация поможет Вам взглянуть на стиль Вашего управления командой, а также поможет выяснить, есть ли необходимость изменений.

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ

1. Я обычно добиваюсь высоких стандартов.

2. Я побуждаю сотрудников брать на себя обязанности.

3. В моей команде продуктивно работают вместе.

4. Работа в этом отделе, в целом, хорошо спланирована.

5. У моих подчиненных часто присутствует реальное осознание достижений в работе.

6. Члены моей команды имеют дружеские отношения друг с другом.

7. Я четко и ясно ставлю задачи перед моими сотрудниками.

8. Обычно я сообщаю членам команды о хорошо сделанной работе.

9. В моей команде люди доверяют друг другу.

10. Я всегда осуществляю контроль над сотрудниками в разумных пределах.

11. Я всегда привлекаю сотрудников к составлению бизнес-планов.

12. Люди в моей команде всегда открыты друг с другом.

13. Я провожу необходимый контроль, чтобы проверить, как выполнена работа.

14. Я делегирую достаточно большое количество обязанностей.

15. В нашей команде мы в основном двигаемся в одном направлении.

16. Работа нашей команды достаточно хорошо организована.

17. Я информирую своих подчиненных о том, насколько хорошо идет работа.

18. Люди ощущают гордость от принадлежности к этой команде.

19. Команда знает, каких достижений ожидают от нее.

20. Коллектив знает, почему имеет значение вклад каждого ее члена.

21. В команде существует лояльность.

22. Новые сотрудники контролируются более тщательно, чем работники со стажем.

23. Члены команды чувствуют, что они вовлечены в определение задач.

24. В команде мы можем свободно обсуждать проблемы.

25. Я контролирую результаты членов команды.

26. Я отношусь к членам команды, как к людям, способным отвечать за свои поступки.

27. Разные отделы хорошо работают вместе.

28. Большей частью у нас разумная рабочая нагрузка.

29. Мои подчиненные часто чувствуют, что они чего-то достигли.

30. Помимо работы мы часто общаемся в неофициальной обстановке.

31. Мои подчиненные понимают цель их работы.

32. Я даю людям почувствовать, что они значительны как личности.

33. В нашей команде люди чувствуют, что могут положиться друг на друга.

34. Я контролирую ситуацию по-поводу наличия проблем у моих подчиненных.

35. Я стимулирую подчиненных вырабатывать идеи и предложения.

36. В команде нам не нужно скрывать что-то друг от друга.

37. Я не допускаю плохих результатов.

38. Я контролирую подчиненных во время выполнения ими работы.

39. Участники команды поощряются в сотрудничестве друг с другом.

40. Я обычно работаю в соответствии с намеченным планом.

41. Я стараюсь дать почувствовать людям, что их вклад действительно важен.

42. Некоторые из моих лучших друзей - мои коллеги по работе.

43. Как команда мы знаем, чего достигли.

44. Никто из моих подчиненных не чувствует, что он только "винтик в механизме".

45. В команде люди редко подводят друг друга.

46. Я уверен, что все мои подчиненные знают, как делать свою работу.

47. Я ценю мнение моих сотрудников.

48. Мои подчиненные могут открыто обсуждать со мной все вопросы.

49. Я уверен, что работа выполняется в сроки.

50. Я доверяю людям, которые работают со мной.

51. Члены команды никогда не пытаются усложнять вещи друг для друга.

52. Планы работы хорошо спланированы.

53. Мои сотрудники знают, когда они выполнили действительно хорошую работу.

54. Я с нетерпением ожидаю совместной работы с другими членами команды

55. Мои сотрудники чувствуют, что мы работаем в направлении достижения конкретных задач.

56. Я обсуждаю с людьми их работу.

57. Мы много общаемся и обсуждаем внутри команды.

58. В случае необходимости я провожу тренинги для моих сотрудников.

59. Мои подчиненные чувствуют, что они владеют необходимой информацией о том, что происходит в области их деятельности.

60. Мои сотрудники ничего не скрывают от меня.

61. Я не допускаю опозданий и прогулов.

62. Я стимулирую своих сотрудников ставить пред собой высокие стандарты.

63. В случае возникновения проблемы члены команды, как правило, помогают друг другу решить ее.

64. Я уверен, что сотрудники имеют необходимые ресурсы.

65. У моих сотрудников есть чувство удовлетворения от выполненной работы.

66. Я чувствую себя комфортно с остальными членами команды.

67. Наши цели реальны в достижении.

68. Хорошо сделанная работа всегда будет признана и оценена мной.

69. Я справедливо отношусь к жалобам.

70. Я уверен, что мои подчиненные выполняют работу должным образом .

71. Я привлекаю сотрудников к принятию решений.

72. Я, как правило, знаю, что думают сотрудники по тому или иному поводу.

73. Я проверяю и контролирую бюджет.

74. Я осуществляю не слишком тщательный надзор.

75. Я помогаю другим членам команды при решении проблемы.

76. В работе у нас очень мало "из ряда вон выходящих" ситуаций.

77. Я руковожу командой, которая достигает больших результатов.

78. У меня есть чувство принадлежности моей команде.

79. Мои сотрудники знают, как они действуют вопреки поставленным задачам.

80. Члены команды хотят сделать все от них зависящее в работе для меня.

81. Члены команды поощряются доверять друг другу.

82. Я уделяю разумное количество времени каждому из моих сотрудников.

83. Мои подчиненные никогда не ощущают, что они не участвуют в принятии решений.

84. Мои сотрудники чувствуют, что могут обсудить со мной личные проблемы.

85. Я подвергаю дисциплинарному взысканию тех, которые не исполняют свою часть работы.

86. Я никогда не отношусь к своим сотрудникам как к детям.

87. Мы всегда работаем в тесном сотрудничестве.

88. Наша работа хорошо организована.

89. Я информирую своих сотрудниках о результатах.

90. Наша команда дает почувствовать людям их нужность.

91. Мои подчиненные осведомлены о своих приоритетах.

92. Меня волнует, насколько хорошо, мои подчиненные выполняют свою работу.

93. Я доверяю членам моей команды.

94. Я не оставляю своих подчиненных самим решать проблему.

95. Я поощряю каждого принимать активное участие в собраниях.

96. В команде люди могут, открыто выражать свое несогласие.

97. Небрежно выполненная работа не сходит с рук моей команде.

98. Моя команды чувствует ответственность за то, что она достигает.

99. Другие члены команды пытаются облегчить мою работу насколько это возможно.

100. Я всегда эффективно использую время.

101. Мои подчиненные обычно знают то, насколько хорошо или плохо они работают.

102. Участники команды хорошо ладят между собой.

103. Каждый член команды знает о выделенных бюджетах и поставленных целях.

104. Я благодарю любого, кто вносит особый вклад в выполнение работы.

105. Я сохраняю конфиденциальность.

106. Я контролирую, что мои сотрудники работают в обстановке безопасности.

107. Мои сотрудники поощряются высказывать свои точки зрения.

108. На собраниях люди обычно откровенно высказываются по-поводу того или иного вопроса.

109. Я проверяю выполнение той работы, которую делегировал.

110. Мои сотрудники могут принимать решения по-поводу того, как они выполняют свою работу.

111. Все члены команды чувствуют себя ее частью.

112. Я просчитываю на шаг вперед, чтобы избежать проблем.

113. Мои сотрудники часто чувствуют, что" это было действительно хорошей работой".

114. У меня, в целом, хорошие отношения на работе.

115. Мои сотрудники знают, как происходит распределение бюджетов.

116. Я ценю личный вклад каждого из участника команды.

117. Я справедливо наказываю людей.

118. Я проверяю, что мои сотрудники выполняют работу должным образом.

119. Мои сотрудники никогда не ощущают свою незнужность.

120. Члены команды всегда поощряются открыто говорить о том, что они чувствуют.

ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ

Подсчитываем 3, Ч и К

АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ –

ИНСТРУКЦИИ К ПОДСЧЕТУ РЕЗУЛЬТАТОВ

При ознакомлении с инструкциями ссылайтесь на таблицу, данную ниже. Она является увеличенной копией тех ячеек, что даются внизу каждой колонки (см. таблицу на предыдущей странице).

Шаг1              

В первой колонке таблицы подсчитайте количество В, которые вы обвели в кружок и поместите итоговое количество в верхнюю левую ячейку таблички подсчета результатов (обозначена как В на схеме вверху).

Аналогично, подсчитайте Ч и Н, также обведенные в кружки и поместите их итоговые суммы в две другие ячейки (Ч и Н на схеме вверху).

Шаг 2

Теперь умножьте количество набранных В на 2 и впишите полученную цифру в левую ячейку второго ряда (обозначена как В х 2 на схеме).

ШагЗ

Еще раз впишите итоговое количество Ч в средней ячейке 2 ряда (Ч на схеме). Теперь сложите вместе цифру (В х 2) и Ч и впишите полученный результат в третью ячейку второго ряда (X на схеме).

Шаг 4

Теперь отнимите количество обведенных в кружок Н от полученного результата Х и впишите ответ в ячейку, расположенную в самом низу (Х - Н на схеме).

Шаг 5

Повторите шаги 1-4 для каждой их 12 колонок в таблице ответов.

Шаг 6

Теперь подсчитайте количество для 3, Ч и К, складывая вместе результаты, полученные в каждой колонке, как показано внизу большой таблицы

ЗАДАНИЕ, ЧЕЛОВЕК И КОМАНДА

Каждая колонка относится к различным аспектам задания, человека и команды. Определите заголовок для каждой колонки в таблице ответов.

…………………………………………………

…………………………………………………

…………………………………………………

…………………………………………………

Ч1                                               ………………………………………………….

Ч2                                               ………………………………………………….

Ч3                                               ………………………………………………….

Ч4                                               ………………………………………………….

К1                                               ………………………………………………….

К2                                               ………………………………………………….

К3                                               ………………………………………………….

К4                                               ………………………………………………….

ЗАДАНИЕ, ЧЕЛОВЕК И КОМАНДА

ЗАДАНИЕ

• Возложенная задача является условием для существования команды.

• Лидер команды должен вести ее к завершению задания.

• Выполнение задания - первоочередная обязанность лидера команды.

• Лидер команды должен обладать способностью инициировать активность для выполнения задания.

• Лидеру команды необходимо проявлять упорство , особенно с теми, кто склонен оказываться от выполнения задания или бросать выполнение такового на полпути.

ЧЕЛОВЕК

• Лидер команды должен оказывать необходимую поддержку ее члену путем совета или конкретной помощи.

• Лидер команды должен поощрять и заинтересовывать.

• Важно давать такие задания, которые соответствуют возможностям данного человека.

• Каждому человеку необходимо знать, что от него/ее ожидают, таким образом ему/ей будут ясны их роли.

• Результаты человека нужно оценивать.

• Лидер команды должен защищать человека от других людей, включая других членов команды.

• Лидеру команды следует демонстрировать сочувствие, благожелательное отношение, также у него должно быть желание смягчать проблемы, вызванные внерабочими ситуациями.

КОМАНДА

• Определение и объяснение команде задания таким образом, чтобы каждый участник понял, что нужно сделать и какова роль лидера команды.

• Усилия команды необходимо координировать.

• Конкретный вклад и навыки каждого человека следует объединить в единое целое.

• Стандарты всей команды должны поддерживаться.

• Лидеру команды нужно помогать ей выполнять общее задание .

• Лидеру команды нужно поддерживать ее, когда ей не удается выполнить задание.