Вступление банка в международную платежную систему посредством спонсорства

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78

Все большее количество банков независимо от размера собственного капитала и активов хотели бы разместить собственный логотип на кусочке пластика рядом со всемирно известными брэндами международных платежных систем. Почему именно международных, а не локальных, ведь последние по себестоимости значительно ниже? Да, международная карта имеет более высокую себестоимость на этапе вхождения в бизнес. Это как бы своеобразный барьер, который необходимо преодолеть. Но когда этот барьер преодолен, набран достаточный объем эмиссии, ничто не мешает банку предлагать международную карту по цене, равной цене локального продукта, и тогда в конкурентной борьбе побеждает тот продукт, который при равной цене обладает большими потребительскими свойствами.

Стоимостный барьер вхождения в бизнес — иногда это препятствие становится непреодолимым для небольших и средних банков. Помочь преодолеть его и призван институт спонсорства, предлагаемый ведущими платежными системами. Цель настоящей главы — ответить на вопрос «Что делать банку, чтобы выпустить международную банковскую карту со своим логотипом в кратчайшие сроки и с минимальными затратами?»

Но прежде чем ответить на вопрос «Что делать?», логично начать с рассмотрения другого вопроса — «Зачем делать?».

Зачем банку нужен международный карточный проект?

Ответ на этот стартовый вопрос надо обязательно дать, причем достаточно детально, не отделываясь общими фразами о том, что «сейчас международную карту не выпускает только ленивый», «таковы требования рынка», «давление конкурентов», «пожелания клиентов».

Необходимо понять, какая цель преследуется банком. Вряд ли правомерным для небольшого или среднего банка можно считать утверждение, что с выпуском международных банковских карт увеличится количество клиентов. Это возможно, но не стоит ожидать, что рост будет настолько значительным, что позволит покрыть все затраты. Чаще всего небольшие и средние банки успешно действуют на занятых ими нишах, обслуживая ограниченный и устоявшийся круг клиентов. Сколько этих клиентов, какой процент из них пожелает открыть в банке международные карты, как эти карты будут использоваться? Вот круг вопросов, на которые необходимо ответить. Не надо забывать об имиджевой и рекламной составляющей карточного проекта, ведь несколько сотен, а то и тысяч карт с логотипом банка — это неплохая реклама. Находясь в кошельке клиента, карты постоянно напоминают ему о банке, при оплате в торговых и сервисных точках самим фактом предъявления информируют кассиров и стоящих рядом покупателей о том, что есть такой банк, который как минимум с технической точки зрения не хуже других и которому в определенной степени доверяют платежные системы, согласившиеся на размещение наименования банка рядом со своими логотипами.

Понимание своей клиентской базы, ее нужд и возможностей позволит определиться и с продуктовым рядом, что, в свою очередь, даст возможность более четко определить проект, заказать именно те продукты, которые востребованы, и не распыляться на весь возможный продуктовый ряд, предлагаемый платежными системами. Иногда банку достаточно ограничиться одним-двумя продуктами, чтобы полно и точно удовлетворить свои бизнес-задачи и потребности своих клиентов.

И, наконец, в современном банковском бизнесе предоставление хотя бы ограниченного объема розничных операций становится просто невозможным без предоставления клиенту услуг по распоряжению средствами на своем счете в режиме 24 × 7. А с необходимостью предоставлять такие услуги рано или поздно сталкивается любой, самый «оптовый» банк, даже работающий с нишевыми клиентами: обеспечь своему клиенту полный спектр услуг или за тебя это охотно сделают твои конкуренты.

Выбор банка-спонсора

Четкое понимание целей, возможностей, задач и сроков поможет успешно пройти первый этап проекта: выбор банка-спонсора.

Рассмотрим принципы, которыми следует руководствоваться банку при выборе спонсора.

1. Надежность. Рекомендуя банк платежной системе, банк-спонсор принимает определенные риски, эти риски в той или иной мере страхуются остатками, которые банк размещает для осуществления (обеспечения) своих расчетов. В то же время банк оказывается практически незастрахованным от финансовых проблем своего спонсора, и проблемы эти заключаются даже не в опасности потерять некоторые суммы, размещенные на корреспондентских счетах. Сейчас требования спонсоров достаточно лояльны, а возможность контролировать авторизационные потоки и блокировать операции в случае недостаточности средств на корреспондентском счете позволяет минимизировать остатки спонсируемых банков. Главный риск — перерыв в расчетах и проблемы с приемом карт у клиентов банка.

2. Экономическая выгода. Целью любого коммерческого банка является извлечение прибыли. Хотя для большинства малых и средних банков при запуске карточных проектов задача окупаемости не ставится и бизнес банковских карт является прежде всего бизнесом масштабов, следует проработать проект как минимум таким образом, чтобы с ростом масштабов эмиссии карт затраты на поддержку и обслуживание проекта окупались доходами, т. е. текущие операционные доходы должны превыщать текущие операционные расходы.

3. Технические возможности банка-спонсора. Определив профиль клиента, следует определить его потребности. Если банк ориентирован на реализацию зарплатных проектов для предприятий со средним и низким уровнем дохода сотрудников, не стоит искать банк-спонсор с развитым продуктовым рядом и переплачивать за возможность предоставления клиентам услуг интернет-банкинга, мобильных платежей и тому подобных «новомодных штучек». Следует обеспечить четкую и безотказную работу банкоматов, возможность максимально быстрого и аккуратного зачисления заработной платы. То есть необходимо предоставить держателю карты минимум простейших сервисов, но на самом высоком качественном уровне. Неверно утверждение, что люди с невысоким уровнем дохода могут пользоваться банковскими услугами среднего качества. Наоборот, именно этой категории клиентов банк должен доказать свою полезность и незаменимость. Сделать это можно только тогда, когда клиент получит все то, что он имел при отсутствии банковской карты, и приобретет что-то еще, не менее полезное, чего ранее он был лишен или за что был вынужден платить дополнительные деньги. Следует помнить, что для данной категории клиентов время стоит дешевле денег. Возможно, следует обратить внимание на банки с широкой сетью выдачи наличных и в общем спонсорском пакете получить возможность использования инфраструктуры банка-спонсора на максимально выгодных условиях. Если же банк, наоборот, ориентирован на узкую группу клиентов с высокими доходами, следует обратить внимание на тех спонсоров, которые специализируются на обслуживании VIP-клиентов, так как данные банки, скорее всего, обладают специальными техническими возможностями, а главное — и дальше будут стремиться обеспечить сервис на самом современном уровне.

4. Возможность компромисса. Пытаясь достигнуть максимума эффекта в применении первых трех принципов, не следует забывать, что только во взаимовыгодном сотрудничестве лежит залог успеха проекта.

Банк рискует, замыкая свои расчеты с платежной системой на третью сторону, но не следует забывать, что эта третья сторона несет полную финансовую ответственность за банк перед платежной системой, следовательно, будет стремиться минимизировать свои риски и максимально застраховать себя. Пытаясь уменьшить остатки на корреспондентских счетах в банке-спонсоре, банк должен отдавать себе отчет о возможности возникновения негативных последствий для себя и своих клиентов, которые могут крыться в кажущемся успехе: необходимость жестко отслеживать и своевременно пополнять корреспондентский счет и бескомпромиссная реакция партнера на ошибки банка, а как следствие — все те же проблемы с расчетами у клиентов банка.

Увлекаясь минимизацией платежей в пользу партнера-спонсора, не надо забывать о том, что банк, его нужды и интересы встретят должное понимание и поддержку спонсора тогда и только тогда, когда спонсор будет видеть для себя бизнес в работе с этим банком. Наличие бизнес-составляющей во взаимодействии с банком-спонсором — надежный залог того, что не возникнут конфликты из-за клиентов. Если банк-спонсор достаточно хорошо зарабатывает на каждом клиенте и понимает, что затраты на то, чтобы сделать этого клиента своим будут, сопоставимы с той выгодой, которою он приобретет от «обращения» клиента, конфликт будет исчерпан, даже не начавшись. Отсюда вывод: договариваясь с банком-спонсором надо строить отношения таким образом, чтобы клиент банка был для спонсора своим клиентом по факту получения прибыли от сотрудничества со спонсируемым банком без необходимости претворять данный тезис в жизнь в прямом смысле.

Часто от банков в процессе переговоров можно услышать: «Мы открываем проект, дайте нам возможность его развить с минимальными затратами, и тогда будет отдача и для вас». Для банка, вступающего в международную платежную систему при спонсорстве, вхождение в карточный бизнес может носить элемент венчурности, но не для банка-спонсора. Банку следует четко понимать, что для банка-спонсора спонсорство — это бизнес, следовательно, деятельность в этой сфере должна либо давать незамедлительный эффект, либо дополнительный по сравнению со стандартным доход в обозримом будущем. Поэтому, прибегая на переговорах к обещаниям скорого и успешного развития, необходимо отдавать себе полный отчет, что для того, чтобы данный тезис был воспринят и банк-спонсор вместе с банком авансировал свои средства в данный проект, банк должен гарантировать обещанное развитие и компенсировать спонсору отказ от получения ожидаемых доходов с момента вхождения спонсора в данный проект.

5. Отсутствие взаимной конкуренции на занятой банком нише клиентов. Выбирая банк-спонсор, следует убедиться, что с ним нет пересечения по той группе клиентов, для которой банк реализует проект. Есть два пути решения данной проблемы. Первый — обмен информацией о клиентах — явление маловероятное в среде банкиров. Вряд ли следует ожидать, что в ответ на откровенность банка о том, для кого готовится проект, коллеги из банка-спонсора ответят такой же откровенностью и заверят, что работа именно с этими клиентами не входила и не будет входить в сферу их интересов. Более эффективным является второй путь — построение работы с банком-спонсором таким образом, чтобы информация о клиенте банка, которая так или иначе окажется в руках спонсора, была сведена до минимума и не позволяла последнему адресно обратиться к этому клиенту с более выгодным предложением. Наиболее адекватно такой задаче отвечают спонсоры, работающие с независимыми процессорами.

Предъявляя к спонсору требования по обеспечению той или иной «новомодной» карточной функциональности, банку следует быть готовым к отсутствию этого обеспечения или готовности к его реализации за отдельную достаточно ощутимую плату. Возможно, это вызвано не технической отсталостью банка-спонсора и (или) желанием получить дополнительную прибыль, а устоявшимся у банка-спонсора ожиданием отсутствия экономического эффекта от внедрения той или иной услуги. Крупные банки в своем развитии руководствуются жесткими планами и определяют стратегию и приоритеты. Часто стратегическое планирование основывается не только на экспертных оценках, но и на дорогостоящих исследованиях рынка, которые показывают, что те или иные услуги, «распиаренные» журналистами и маркетологами, на деле пользуются спросом только у узкого круга клиентов, и цена, которую такие клиенты готовы платить, не окупает даже текущей поддержки, не говоря уже о первоначальных вложениях. Банк должен постараться выяснить, почему та или иная интересующая его услуга до сих пор не реализована и когда банк-спонсор планирует ее реализовать.

Процедура вступления в МПС при спонсорстве

Итак, выбор сделан, контракт на вступление с банком-спонсором подписан, банки устанавливают корреспондентские отношения, и можно двигаться вперед. Теперь комплекс задач, которые предстоит решить, сводится к мероприятиям, носящим технический характер. Большинство банков, которых могут порекомендовать платежные системы, уже в течение нескольких лет успешно развивают спонсорские программы, а, следовательно, знают все или почти все подводные камни, с которыми может столкнуться неофит, вступающий в международную платежную систему. В этом смысле опыт спонсора и его готовность делиться знаниями и оказывать необходимую помощь являются залогом успеха проекта банка (рис. 1).

УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ

1 Выбор банка-спонсора

2 Выбор программного обеспечения для ведения счетов карт

3 Разработка дизайна

4 Заключение договоров с банком-спонсором

5 Установление корреспондентских отношений с банком-споносром

6 Подготовка и подача документов в ПС

7 Рассмотрен и едоку мента в платежной системой

8 Заключение договора с производителем пластика

9 Выставление счета на оплату лицензионных и членских взносов

10 Заполнение формы на получение реквизитов в платежной системе

11 Присвоение реквизитов платежной системой

12 Заказ пластика

13 Заказ и согласование проекта с платежной системой

14 Заполнение параметризационньк документов

15 Заказ и получение компонентов ключей шифрования (для Visa)

16 Получение и ввод ключей

17 Изготовление тестовых карт

18 Тестирование интерфейса ПО банка с ПО процессии га

19 Тесты в платежной системе

20 Получение подтверждения об успешном завершении тестов

21 Получение тиража пластика

22 Определение платежной системой даты начала операций

23 Выпуск первой карты

Предложенный план-график представляет идеальную картину, когда все запланированные мероприятия выполняются ответственными сторонами в адекватные сроки. К сожалению, приходится констатировать увеличение сроков реакции платежных систем, наметившееся в последние 1–2 года. Продление сроков рассмотрения заявок, открытия и внедрения проектов связано с ростом числа инноваций, предлагаемых платежными системами: переходом на микропроцессорные карты, внедрением переводных операций, появлением технологий безопасной оплаты товаров и услуг в Интернет и т. п. Все это ведет к росту числа открываемых банками-участниками проектов и созданию своеобразной очереди на их имплементацию. Отдельно следует отметить влияние на сроки реализации проектов решения Master Card о запрете на выпуск и обслуживание карт в рамках агентских программ и легализации банков, ранее реализовывавших такие программы, путем вступления в число участников платежной системы. Данное решение, абсолютно закономерное и обусловленное требованиями рынка, привело к резкому увеличению числа вступающих в эту платежную систему банков при сохранении уровня трудовых ресурсов на прежнем уровне, что крайне негативно сказалось на сроках запуска проектов новых банков-участников. Остается надеяться, что это временное явление и в ближайшем будущем пиковые нагрузки на систему снизятся и сроки вступления банков станут более прогнозируемыми.

Но вернемся к описанию процедурных моментов. Первый шаг состоит из трех параллельных процессов:

1) подготовка пакета вступительных документов международных платежных систем. Перечень документов предоставляется банком-спонсором и включает в себя его отчетность, бизнес-планы по выпуску карт, созданию инфраструктуры по их обслуживанию и типовые договоры платежных систем;

2) выбор программного обеспечения, которое будет взаимодействовать с программным комплексом процессингового центра банка-спонсора. Ряд спонсоров рекомендует базовое программное обеспечение собственной разработки, отвечающее элементарным требованиям банка с точки зрения ведения счетов, бухгалтерского оформления операций и подготовки необходимой отчетности. Данное «коробочное» решение чаще всего запрограммировано на взаимодействие с процессингом банка-спонсора и требует от банка интеграции с собственной банковской системой. Ряд спонсоров, наоборот, предоставляет полную свободу выбора с точки зрения банковского программного обеспечения, выдвигая только требование поддержки информационного обмена в форматах, предоставляемых процессингом. И в первом, и во втором случаях следует незамедлительно начинать работы по установке, наладке и тестированию программ, так как это одна из наиболее трудоемких задач любого карточного проекта, без решения которой невозможен его успешный запуск;

3) разработка дизайна карт банка и выбор производителя пластика. Казалось бы — простая задача, но на деле зачастую грозит простоями и потерей темпа. Следует помнить, что срок изготовления карт может составлять 7–9 недель с момента получения банком идентификаторов в платежной системе. Если к этому моменту банк еще не представляет, как будет выглядеть его пластик, он может столкнуться с еще одним узким местом проекта, которое сведет на нет все его усилия, усилия спонсора и платежной системы по запуску проекта в оптимальные сроки. Совет, который можно дать малому и среднему банку, разрабатывающему дизайн собственных международных карт: постараться сделать так, чтобы логотип банка не терялся на красочном и привлекательном дизайне. Для упрощения задачи можно порекомендовать опереться на фирменный стиль банка и сделать дизайн максимально узнаваемый для клиентов, вызывающий у клиента ассоциации с другими элементами фирменного стиля: оформлением дополнительных офисов, фирменными бланками, фирменной подарочной продукцией, словом, создающий у клиента целостное представление о банке.

Услуги по изготовлению банковских карт международных платежных систем сегодня предоставляют как минимум два российских производителя и целый ряд зарубежных. Список их публикуется в специальных изданиях и может быть предоставлен банком-спонсором. Логично ожидать, что российские производители изготавливают карты немного быстрее (на 1–2 недели) и немного дешевле. Так оно и есть. Если дизайн сложный, требующий специальных материалов, и банк готов заплатить за это, то имеет смысл обращаться к зарубежным производителям. Цена пластика, как и любых других печатных материалов, во многом зависит от тиража и количества цветов.

В течение 2–4 недель платежная система будет рассматривать документы банка. Если его отчетность убедит платежную систему в надежности банка и (или) бизнес-план покажется перспективным (платежная система — такой же партнер в проекте, как и банк-спонсор, и тоже должна быть заинтересована в совместном бизнесе), первый этап пройден и можно принимать поздравления — банк стал участником международной платежной системы и получил права на использование наиболее широко известных и узнаваемых брэндов в мире. Логическим завершением этого этапа является подписание платежной системой лицензионных соглашений и выставление счетов на оплату лицензионных платежей и членских взносов.

Банк не должен медлить с их оплатой! Здесь, как и во многих других местах, действует золотое правило, сформулированное И. Ильфом и Е. Петровым: «утром деньги — вечером стулья». Своевременная оплата гарантирует банку своевременное получение идентификаторов, а они — фундамент будущей сертификации банка в платежной системе. Идентификаторы (мы абстрагируемся от специфики каждой платежной системы с тем, чтобы создать четкое понимание базовых моментов проекта, а разъяснение конкретных деталей предоставить банку-спонсору) — банковские идентификационные номера (БИН) предоставляются на основании заявок — стандартных форм, заполняемых банком.

К моменту получения от платежных систем БИНов банк должен иметь готовый дизайн, заключенный контракт с производителем пластика, а сотрудники подразделения, отвечающего за информационные технологии в банке, должны установить бэк-офисную программу и начинать тестирование файлового обмена, по крайней мере в части заявок на изготовление карт. Если это так, значит банк двигается хорошими темпами, а у его клиентов есть шанс стать обладателями карт банка уже через пару месяцев.

Следующий шаг — заказ проекта в платежных системах, заполнение параметризационных документов.

Когда получены БИНы и оплачены все счета, банк может приступать к главной технической части проекта — сертификации в платежной системе. Собственно сертификацию проходит процессинговый центр банка-спонсора, который должен адекватным образом настроить свою систему и протестировать ее с маршрутизационным ядром международной платежной системы, чтобы увериться в том, что все необходимые сообщения проходят, а, следовательно, операции совершаются надлежащим образом и система корректно реагирует на запросы клиента. Но для того, чтобы переложить работы на плечи процессора, необходимо заполнить целый ряд параметризационных документов. Для банка это достаточно сложная работа, фактически платежная система требует от банка информации о том, какие настройки должны быть в ее программном обеспечении, которого, естественно, банк никогда не видел. Многие банки заполняют данные формы по принципу «главное начать работу, а потом исправим». Это абсолютно неверный подход. Со временем проблемы с настройками забываются, уходят на второй план на фоне текущей работы с держателями карт, в результате страдают держатели, а банк теряет доходы. Поэтому лучше отнестись к данной работе со всей ответственностью. Серьезную помощь должен оказать банк-спонсор и (или) его процессор, при этом банк все равно должен заполнять формы самостоятельно, а помощь партнеров заключается в разъяснении смысла той или иной позиции вопросников. Копии параметризационных документов необходимо сохранять и время от времени пересматривать. Данные документы полезны и с той точки зрения, что иногда смогут помочь ответить на те или иные вопросы и проблемы, которые могут возникнуть в текущей работе у банка и его клиентов.

Отдельный важный этап при вступлении банков в Visa — заказ криптографических ключей. На него также следует обратить особое внимание. Банку лучше заказать отдельные ключи, так как это даст дополнительную степень свободы. Если банк решит сменить спонсора, то наличие собственных ключей позволит мигрировать, не перевыпуская карт, т. е. практически не затрагивая держателей. Заказ компонент криптографических ключей, их ввод в криптографические модули должны осуществляться с соблюдением всех требований безопасности.

После выполнения всех описанных выше процедур, т. е. конфигурации проекта в платежных системах, ввода компонент и генерации ключей в процессинге, становится возможным получение тестовых карт, которые банк или его спонсор отправляют в платежную систему на сертификацию. К сожалению, дата сертификации не всегда полностью зависит от банка-спонсора, есть еще одна сторона, которая влияет на процесс, — производитель пластика. Если по тем или иным причинам поставка пластика задерживается, то это может повлиять на дату начала операций (Live Date) вне зависимости от исхода прочих сертификационных работ. Банк, вступающий в VISA, не сможет пройти сертификацию пластика, а банк, вступающий в MasterCard, — провести сертификацию пластика и так называемую финальную демонстрацию (End-To-End Demonstration). Хотя для Visa на этапе технической сертификации возможно использовать белый пластик, наличие к моменту завершения тестов готового и согласованного с платежной системой тиража, крайне необходимо для изготовления тестового пластика на «живых» заготовках, и его незамедлительного предоставления в платежную систему для конечного одобрения (final approval).

Дальнейшее становится уже достаточно рутинным: если выбор был правильным, банк-спонсор и его процессинг имеют достаточный опыт в реализации подобных проектов, в течение 2–4 недель банку следует ожидать успешного исхода сертификации и назначения «даты начала операций» (Live Date).

При выполнении всех требований в рамках проекта дата начала операций назначается на дату, отстоящую примерно на две недели от даты завершения сертификации. О дате начала операций платежные системы уведомляют банк письмом. Если банк благополучно прошел все описанные выше этапы, то в указанную в письме платежной системы дату первая карта с логотипом вашего банка и выбранной вами международной платежной системы увидит свет. Последний совет: банк должен опробовать первые карты «на себе», а не на самых уважаемых клиентах. В платежных системах и среди банков-эквайреров существует определенная инертность, из-за которой карта может быть не принята с обидной для банка формулировкой: такого эмитента не существует. Причина — использование банком-эквайрером необновленных таблиц БИНов. Проблема эта решится без участия банка в течение 1–3 недель, и далее уже ничто не будет препятствовать использованию карт.