5.4. Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней задач.
В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.
Таблица 5.11
Новые формы интеграции предприятий
В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности оргструктуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.
В табл. 5.12 представлены тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.
Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:
kvvad анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
kvvad синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
kvvad создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
kvvad разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:
• вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);
• функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);
• вид продукции (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропическое исполнение, северное исполнение);
• стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);
• иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место);
Таблица 5.12
Тенденции совершенствования организационных структур
• территориальное расположение (регион А, регион Б).
Дифференциация задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.
Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и других.
Построение организационных структур осуществляется в последовательности :
–> определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
–> оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
–> расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
–> формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;
–> определение необходимого количества уровней управления;
–> распределение работников по уровням;
–> составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней задач.
В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.
Таблица 5.11
Новые формы интеграции предприятий
В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности оргструктуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.
В табл. 5.12 представлены тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.
Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:
kvvad анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
kvvad синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
kvvad создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
kvvad разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:
• вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);
• функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);
• вид продукции (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропическое исполнение, северное исполнение);
• стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);
• иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место);
Таблица 5.12
Тенденции совершенствования организационных структур
• территориальное расположение (регион А, регион Б).
Дифференциация задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.
Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и других.
Построение организационных структур осуществляется в последовательности :
–> определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
–> оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
–> расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
–> формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;
–> определение необходимого количества уровней управления;
–> распределение работников по уровням;
–> составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.