6.1. Особенности построения семейного коллектива

Как известно, организацию, а также ее успешную работу невозможно представить без людей. Именно они – ее главное богатство. Каждый человек обладает своим индивидуальным потенциалом, и если вы хотите успешную и процветающую компанию, ваша первая задача как руководителя – создать и сплотить коллектив единомышленников, которые будут работать не ради денег и достижения личных амбиций, а ради достижения общей цели.

Если вспомнить историю развития человечества, первые охоты и поселения, древние притчи о силе единства и необходимости работать вместе, то становится понятно, что уже на протяжении многих столетий человек осознавал, что жить и выживать в этом мире, имея поддержку, гораздо легче, чем в одиночку. Долгое время это не переносилось на бизнес, но в начале 20 века Хотторнские эксперименты показали, что в сплоченном коллективе, при поддержке коллег, растет дневная выработка, увеличивается качество выпускаемой продукции. Оказалось, что социальные связи для человека не менее важны, чем кров, одежда и пища. С тех пор мировой менеджмент в тесном контакте с психологами изучали вопрос создания успешного коллектива, работоспособной группы. Чувство гордости за свой коллектив, за общность группы способно творить чудеса, достаточно вспомнить монашеские воинствующие ордены, военные примеры самопожертвования жизнью доказывают: человек в группе живет несколько по иным законам, он не только сам оказывает на нее влияние, но и подчиняется ее законам, испытывает на себе ее влияние. Рабочий коллектив – это безусловно группа, соответственно, чем лучше руководитель изучил законы, по которым она живет, факторы ее эффективности, тем успешнее и грамотнее он будет ею руководить, тем большую пользу принесет общему делу сформированный коллектив. Еще большей эффективностью в работе отличается команда. Она, как правило, меньше по численности, чем группа, и объединена, в первую очередь стоящими перед ней целями, ответственность за достижение которых разделяется между всеми членами. Таков, например, один отдел с общим планом в крупной организации, смена в магазине, где она подкреплена коллективной материальной ответственностью и общим плановым показателем. При этом команда отличается наличием и распределением между всеми ее членами определенных ролей, согласно которым каждый вносит свой индивидуальный вклад в достижение общей цели, работа в команде мотивирует человека на более успешные показатели, помогает преодолевать кризисные моменты, выступает поддерживающим фактором, при этом все члены команды тесно общаются друг с другом. У команды для ее успешного функционирования обязательно должна быть общая определенная в количественном или качественном выражении цель: разработать проект по прокладке и монтажу газопровода на участке Уренгой-Самара, или выполнить плановый показатель по кредитам в банковском подразделении, или качественно обслуживать клиентов пиццерии. При командном взаимодействии действия каждого члена не повторяют, а взаимодополняют друг друга.

Команды успешны и могут существовать достаточно в небольших коллективах, и именно команда является идеальной структурой для небольшого семейного бизнеса, не важно, общая ли это семейная гостиница или фермерское хозяйство. Примеров успешного функционирования семейных команд у меня на памяти немного, но все-таки есть, и я испытала истинное удовольствие и некоторую зависть при виде их слаженной, действительно коллективной работы. Небольшой семейный магазинчик по торговле продуктами питания. За прилавком работали несколько девушек из одного села. Приехав в город, они устроились к своей односельчанке, открывшей в городе магазин. При этом они работали в две смены, по два дня. Работали на доверии, и каждая, заказывая товар, стремилась к оптимальной раскладке не только для себя, но и для девушек-сменщиц. Они сами определяли ассортимент, вместе решали, как можно повысить выручку. При этом из месяца в месяц выручка магазина за счет расширения ассортимента, грамотного мерчендайзинга, приветливого отношения к клиентам увеличивалась. У девушек царила взаимовыручка, уходя на сессию, они оставляли отдел на своих сменщиц. Показателем слаженности коллектива было и отсутствие недостач, и всегда ломившиеся от товара прилавки. К сожалению, на моей памяти немало примеров, когда перед пересдачами полки пустели, продавцы, работая только на свою смену, совершенно не думали о заказе дополнительного для второй смены товара, потому что это приводило к дополнительной работе по его приемке и выкладке, проверке документов. Недостачи магазинов тоже давно уже стали бичом современной торговли. Семейная организация бизнеса в этой сфере преобладает именно по причине низкого доверия к «чужакам». Считается, и не без оснований, что воровать у своих смысла нет. Правда, это справедливо только в том случае, если бизнес развивается в недрах одной семьи, с ближайшими родственниками, да и то бывают исключения.

Еще один показательный пример обычного группового и командного коллектива службы продаж. В бытность моей работы на комбинате служба продаж у нас состояла из нескольких менеджеров с индивидуальным планом продаж, технического персонала отдела, включающего узких специалистов (маркетолога, экономиста расчетной группы, офис-менеджера и начальника). Работал коллектив по следующей схеме. Маркетолог по заданию начальника работает над своим заданием, по которому и отчитывается. Офис-менеджер работает с входящими звонками и передает всю информацию начальнику. Каждый из менеджеров имеет индивидуальный фронт работ, свою клиентскую базу и полную самостоятельность в работе, коммуникативные потоки направлены не по горизонтали (сотрудник – сотрудник), а по вертикали (через начальника). Общая цель как таковая в отделе отсутствует (у технического персонала свой план, выраженный в количестве расчетов, у менеджеров – в выполнении личных планов продаж, у начальника – в общем показателе отдела, у маркетолога – в количестве проведенных маркетинговых исследований).

А вот как выглядит тот же самый отдел, построенный по принципу команды. Маркетолог предает данные офис-менеджеру, который по результатам мониторинга готовит пресс-релизы и рассылает их заказчикам. Входящие звонки поступают к офис-менеджеру, который распределяет их между менеджерами. У всего отдела имеется общий план продаж, от которого зависит премия отдела. Начальнику остается роль стратега, именно он определяет, где будет проводиться мониторинг рынка, каким образом будет осуществляться поиск новых потенциальных клиентов. Технический персонал занимается обработкой полученных заказов и координацией работы со структурами производства.

Подобный тип работы не только сплотил бы коллектив, но и повысил бы общий план продаж, на который бы работали все участники команды. Подобная работа в команде привела бы к еще одному положительному моменту – если заболевает один из членов команды, остальные настолько хорошо знают специфику дела, что могут на определенный момент все вместе его заменить. В обычном коллективе, к сожалению, чаще всего фронт работ остается невыполненным, и незаконченные задания, отчеты ждут, пока не выздоровеет болеющий менеджер, либо выполняются присутствующими совершенно формально. Но я уверена, что гораздо больше сохраняется отделов, объединенных чисто фиктивно, без общих целей и идей, без взаимной поддержки. Поэтому при построении семейного бизнеса, я думаю, первой задачей станет именно формирование доверяющего, взаимодополняющего коллектива.

Сегодня уже не секрет, что хороший коллектив сам по себе ниоткуда не возьмется, команду необходимо растить. В своем развитии любая команда проходит определенные стадии, требующие своих методов по работе, своих задач. Особенно подобная работа необходима в небольших семейных коллективах, где разобщенность приведет не только к проблемам в деловой сфере, но и неминуемо перенесется на дом. Нередки случаи, когда конфликты в бизнесе приводят к концу семейных отношений. Поэтому формирование своих единомышленников, грамотно построенная работа в коллективе обязательно приведут к успешному развитию и домашних семейных отношений.

Итак, первый этап в формировании команды – собственно говоря, само зарождение. На первом этапе перед новым коллективом ставится задача: совместно определить общую цель, структуру команды, свои роли в ней, выделить и назначить руководителя, определить свои функциональные обязанности, определиться с взаимоотношениями в коллективе и ее рамками. Как правило, в небольших семейных коллективах – это весь штат сотрудников. В средних и крупных компаниях команда обычно формируется внутри определенного подразделения. Удачнее всего, если все предприятие составляет единую сплоченную команду с общей целью. Но я подобного примера в крупных компаниях не наблюдала. У рабочего, как правило, были свои цели, весьма далекие от целей даже начальника производства, не говоря уже о топ-менеджерах.

Второй этап – притирка, или хаотический этап, еще называемый бурей.

Когда собирается много разных людей, естественно, у них возникает много сомнений и колебаний, а смогут ли они работать и добиваться целей вместе, правильно ли выбран руководитель и роли остальных участников, правильно ли выбрана сама цель.

Третий этап – это нормализация отношений и складывание собственно коллектива. На этом этапе начинают решаться определенные проблемы и задачи, формируются нормы поведения в коллективе, начинается текущая работа.

И наконец, завершающий этап – плодотворная работа над задачей, эффективное функционирование команды.

Каждому этапу соответствует грамотная политика руководства, от поддержки и поэтапного указывания на первом этапе до полной самостоятельности и доверия к действиям группы на последнем. Это важно знать, потому что недостаток контроля на пером этапе неминуемо приведет к потере веры в дело и собственные силы, и, как итог, к увольнению сотрудников, а тотальный контроль на последнем этапе приведет к недовольству излишней дотошностью руководства и отсутствию доверия с его стороны к проверенному коллективу.

Среди всех типов ролей один американский исследователь Мередит Белбин, работая над исследованием командных ролей, выделил 8 основных типов, которые должны присутствовать в любой успешной команде. Недостаток в команде человека, который играет одну из ролей, приводила к значительному снижению показателей работы команды, поэтому в каждом сложившемся коллективе, у которого есть определенная задача, должны быть представители всех 8 ролей. Дадим им всем короткие характеристики.

1. Генератор идей – обычно это несколько «витающий в облаках» член коллектива, который обладает серьезностью, высоким интеллектом, развитым воображением, способен разрешить многие вопросы, но в то же время без должной серьезности относится к бумажной волоките и ведению записей. Не любит быть в центре внимания, склонен работать в одиночку, бывает замкнут и нелюдим, при этом обладает выраженными творческими способностями.

2. Исследователь (изыскатель) ресурсов. Ярко выраженный экстраверт, общительный, коммуникабельный, настроенный на установление дружеских связей с внешним миром, прекрасно умеет налаживать контакты, заинтересовать собеседника. Крайне любопытен. При всем этом обладает излишним оптимизмом, некоторой поверхностностью суждений, не умеет анализировать и обрабатывать полученную информацию, передает ее в сыром виде. Видит возможности и приносит чужие новые идеи в свой коллектив.

3. Координатор. Спокойный доброжелательный член команды, поддерживающий со всеми ровные отношения. Прекрасно умеет разбираться в людях и оценивать их потенциал.

Видит, кто, как и какими средствами способен добиться результата. При всем этом может не обладать ярко выраженными умственными или творческими способностями. Замечательно справляется с распределением работы. Ориентирован на саму команду.

4. Активизатор (организатор). Холерического склада характера, у которого буквально все в руках горит. Обычно взвинчен, нервничает, всех приводит в повышенное возбужденное состояние. Часто преувеличивает и хвалит себя, но при этом служит своеобразными подпитывающими батарейками коллектива. Часто конфликтует, неуживчив, может оскорблять, чтобы побудить к действию. Обладает выраженными лидерскими чертами, способен заразить своими идеями.

5. Оценщик (оценивающий контролер). Осторожный и предусмотрительный интроверт, отличающийся излишней рассудительностью и логичностью. Прямая противоположность изыскателю ресурсов. Отличается пессимизмом и скепсисом к различным начинаниям, не способен никого побудить ни к каким действиям. При всем этом обладает высоким интеллектом и развитой аналитикой, тщательно продумывает все варианты и не спешит с выводами. Необходим для проверки предположений генератора идей.

6. Гармонизатор отношений (реализатор). Отличается прагматизмом, все делает тщательно, педантично, очень дисциплинированный и исполнительный, действует только на основе здравого смысла, отличается повышенной трудоспособностью. При этом достаточно хороший организатор, но по своей сути консервативен, не любит и не одобряет свежих идей, сопротивляется нововведениям.

7. Гарант качества (завершитель). Добросовестный, усидчивый, дотошный и исполнительный сотрудник, который всегда стремиться сдержать данное слово, стремиться к максимальному выполнению своих обязанностей, очень переживает за дело и за качество выполнения работы, волнуется, стремится все сделать только сам. Это типичная рабочая лошадка в коллективе, предусматривающая малейшие детали и качество выполнения заданий, при этом всегда нервничающий и переживающий за успешный исход всего дела сотрудник. Постоянно проверяют и перепроверяют сделанную работу.

8. Специалист. Индивидуалист в работе, который сам определяет свое задание и ход его выполнения. Как правило, эксперт в своей области, но только в своей. Как Шерлок Холмс, может не подозревать, что земля круглая, но знать сотни необходимых в его работе мелочей. Не любит контроля со стороны, в качестве руководителя способен признавать только специалиста более высокого уровня, чем сам.

Конечно, немного существует коллективов, если они вообще существуют, составленных с учетом всех этих восьми ролей. Как правило, и сами люди могут в разные моменты принадлежать к двум-трем разным типам. Но для успешного развития и работы коллектива необходимо при его формировании учитывать, каких именно ролей недостает, а каких переизбыток. Потому что если в коллективе несколько генераторов идей, но нет завершителей, команда будет много чего изобретать, но никогда не приведет задуманное в действие. Не лучше, если будет переизбыток оценщиков и рабочих лошадок, тогда коллектив будет прекрасно справляться с рутинной привычной работой, но не сможет двигаться вперед. Переизбыток организаторов может и вовсе привести к появлению конфликтных ситуаций.

Как известно, организацию, а также ее успешную работу невозможно представить без людей. Именно они – ее главное богатство. Каждый человек обладает своим индивидуальным потенциалом, и если вы хотите успешную и процветающую компанию, ваша первая задача как руководителя – создать и сплотить коллектив единомышленников, которые будут работать не ради денег и достижения личных амбиций, а ради достижения общей цели.

Если вспомнить историю развития человечества, первые охоты и поселения, древние притчи о силе единства и необходимости работать вместе, то становится понятно, что уже на протяжении многих столетий человек осознавал, что жить и выживать в этом мире, имея поддержку, гораздо легче, чем в одиночку. Долгое время это не переносилось на бизнес, но в начале 20 века Хотторнские эксперименты показали, что в сплоченном коллективе, при поддержке коллег, растет дневная выработка, увеличивается качество выпускаемой продукции. Оказалось, что социальные связи для человека не менее важны, чем кров, одежда и пища. С тех пор мировой менеджмент в тесном контакте с психологами изучали вопрос создания успешного коллектива, работоспособной группы. Чувство гордости за свой коллектив, за общность группы способно творить чудеса, достаточно вспомнить монашеские воинствующие ордены, военные примеры самопожертвования жизнью доказывают: человек в группе живет несколько по иным законам, он не только сам оказывает на нее влияние, но и подчиняется ее законам, испытывает на себе ее влияние. Рабочий коллектив – это безусловно группа, соответственно, чем лучше руководитель изучил законы, по которым она живет, факторы ее эффективности, тем успешнее и грамотнее он будет ею руководить, тем большую пользу принесет общему делу сформированный коллектив. Еще большей эффективностью в работе отличается команда. Она, как правило, меньше по численности, чем группа, и объединена, в первую очередь стоящими перед ней целями, ответственность за достижение которых разделяется между всеми членами. Таков, например, один отдел с общим планом в крупной организации, смена в магазине, где она подкреплена коллективной материальной ответственностью и общим плановым показателем. При этом команда отличается наличием и распределением между всеми ее членами определенных ролей, согласно которым каждый вносит свой индивидуальный вклад в достижение общей цели, работа в команде мотивирует человека на более успешные показатели, помогает преодолевать кризисные моменты, выступает поддерживающим фактором, при этом все члены команды тесно общаются друг с другом. У команды для ее успешного функционирования обязательно должна быть общая определенная в количественном или качественном выражении цель: разработать проект по прокладке и монтажу газопровода на участке Уренгой-Самара, или выполнить плановый показатель по кредитам в банковском подразделении, или качественно обслуживать клиентов пиццерии. При командном взаимодействии действия каждого члена не повторяют, а взаимодополняют друг друга.

Команды успешны и могут существовать достаточно в небольших коллективах, и именно команда является идеальной структурой для небольшого семейного бизнеса, не важно, общая ли это семейная гостиница или фермерское хозяйство. Примеров успешного функционирования семейных команд у меня на памяти немного, но все-таки есть, и я испытала истинное удовольствие и некоторую зависть при виде их слаженной, действительно коллективной работы. Небольшой семейный магазинчик по торговле продуктами питания. За прилавком работали несколько девушек из одного села. Приехав в город, они устроились к своей односельчанке, открывшей в городе магазин. При этом они работали в две смены, по два дня. Работали на доверии, и каждая, заказывая товар, стремилась к оптимальной раскладке не только для себя, но и для девушек-сменщиц. Они сами определяли ассортимент, вместе решали, как можно повысить выручку. При этом из месяца в месяц выручка магазина за счет расширения ассортимента, грамотного мерчендайзинга, приветливого отношения к клиентам увеличивалась. У девушек царила взаимовыручка, уходя на сессию, они оставляли отдел на своих сменщиц. Показателем слаженности коллектива было и отсутствие недостач, и всегда ломившиеся от товара прилавки. К сожалению, на моей памяти немало примеров, когда перед пересдачами полки пустели, продавцы, работая только на свою смену, совершенно не думали о заказе дополнительного для второй смены товара, потому что это приводило к дополнительной работе по его приемке и выкладке, проверке документов. Недостачи магазинов тоже давно уже стали бичом современной торговли. Семейная организация бизнеса в этой сфере преобладает именно по причине низкого доверия к «чужакам». Считается, и не без оснований, что воровать у своих смысла нет. Правда, это справедливо только в том случае, если бизнес развивается в недрах одной семьи, с ближайшими родственниками, да и то бывают исключения.

Еще один показательный пример обычного группового и командного коллектива службы продаж. В бытность моей работы на комбинате служба продаж у нас состояла из нескольких менеджеров с индивидуальным планом продаж, технического персонала отдела, включающего узких специалистов (маркетолога, экономиста расчетной группы, офис-менеджера и начальника). Работал коллектив по следующей схеме. Маркетолог по заданию начальника работает над своим заданием, по которому и отчитывается. Офис-менеджер работает с входящими звонками и передает всю информацию начальнику. Каждый из менеджеров имеет индивидуальный фронт работ, свою клиентскую базу и полную самостоятельность в работе, коммуникативные потоки направлены не по горизонтали (сотрудник – сотрудник), а по вертикали (через начальника). Общая цель как таковая в отделе отсутствует (у технического персонала свой план, выраженный в количестве расчетов, у менеджеров – в выполнении личных планов продаж, у начальника – в общем показателе отдела, у маркетолога – в количестве проведенных маркетинговых исследований).

А вот как выглядит тот же самый отдел, построенный по принципу команды. Маркетолог предает данные офис-менеджеру, который по результатам мониторинга готовит пресс-релизы и рассылает их заказчикам. Входящие звонки поступают к офис-менеджеру, который распределяет их между менеджерами. У всего отдела имеется общий план продаж, от которого зависит премия отдела. Начальнику остается роль стратега, именно он определяет, где будет проводиться мониторинг рынка, каким образом будет осуществляться поиск новых потенциальных клиентов. Технический персонал занимается обработкой полученных заказов и координацией работы со структурами производства.

Подобный тип работы не только сплотил бы коллектив, но и повысил бы общий план продаж, на который бы работали все участники команды. Подобная работа в команде привела бы к еще одному положительному моменту – если заболевает один из членов команды, остальные настолько хорошо знают специфику дела, что могут на определенный момент все вместе его заменить. В обычном коллективе, к сожалению, чаще всего фронт работ остается невыполненным, и незаконченные задания, отчеты ждут, пока не выздоровеет болеющий менеджер, либо выполняются присутствующими совершенно формально. Но я уверена, что гораздо больше сохраняется отделов, объединенных чисто фиктивно, без общих целей и идей, без взаимной поддержки. Поэтому при построении семейного бизнеса, я думаю, первой задачей станет именно формирование доверяющего, взаимодополняющего коллектива.

Сегодня уже не секрет, что хороший коллектив сам по себе ниоткуда не возьмется, команду необходимо растить. В своем развитии любая команда проходит определенные стадии, требующие своих методов по работе, своих задач. Особенно подобная работа необходима в небольших семейных коллективах, где разобщенность приведет не только к проблемам в деловой сфере, но и неминуемо перенесется на дом. Нередки случаи, когда конфликты в бизнесе приводят к концу семейных отношений. Поэтому формирование своих единомышленников, грамотно построенная работа в коллективе обязательно приведут к успешному развитию и домашних семейных отношений.

Итак, первый этап в формировании команды – собственно говоря, само зарождение. На первом этапе перед новым коллективом ставится задача: совместно определить общую цель, структуру команды, свои роли в ней, выделить и назначить руководителя, определить свои функциональные обязанности, определиться с взаимоотношениями в коллективе и ее рамками. Как правило, в небольших семейных коллективах – это весь штат сотрудников. В средних и крупных компаниях команда обычно формируется внутри определенного подразделения. Удачнее всего, если все предприятие составляет единую сплоченную команду с общей целью. Но я подобного примера в крупных компаниях не наблюдала. У рабочего, как правило, были свои цели, весьма далекие от целей даже начальника производства, не говоря уже о топ-менеджерах.

Второй этап – притирка, или хаотический этап, еще называемый бурей.

Когда собирается много разных людей, естественно, у них возникает много сомнений и колебаний, а смогут ли они работать и добиваться целей вместе, правильно ли выбран руководитель и роли остальных участников, правильно ли выбрана сама цель.

Третий этап – это нормализация отношений и складывание собственно коллектива. На этом этапе начинают решаться определенные проблемы и задачи, формируются нормы поведения в коллективе, начинается текущая работа.

И наконец, завершающий этап – плодотворная работа над задачей, эффективное функционирование команды.

Каждому этапу соответствует грамотная политика руководства, от поддержки и поэтапного указывания на первом этапе до полной самостоятельности и доверия к действиям группы на последнем. Это важно знать, потому что недостаток контроля на пером этапе неминуемо приведет к потере веры в дело и собственные силы, и, как итог, к увольнению сотрудников, а тотальный контроль на последнем этапе приведет к недовольству излишней дотошностью руководства и отсутствию доверия с его стороны к проверенному коллективу.

Среди всех типов ролей один американский исследователь Мередит Белбин, работая над исследованием командных ролей, выделил 8 основных типов, которые должны присутствовать в любой успешной команде. Недостаток в команде человека, который играет одну из ролей, приводила к значительному снижению показателей работы команды, поэтому в каждом сложившемся коллективе, у которого есть определенная задача, должны быть представители всех 8 ролей. Дадим им всем короткие характеристики.

1. Генератор идей – обычно это несколько «витающий в облаках» член коллектива, который обладает серьезностью, высоким интеллектом, развитым воображением, способен разрешить многие вопросы, но в то же время без должной серьезности относится к бумажной волоките и ведению записей. Не любит быть в центре внимания, склонен работать в одиночку, бывает замкнут и нелюдим, при этом обладает выраженными творческими способностями.

2. Исследователь (изыскатель) ресурсов. Ярко выраженный экстраверт, общительный, коммуникабельный, настроенный на установление дружеских связей с внешним миром, прекрасно умеет налаживать контакты, заинтересовать собеседника. Крайне любопытен. При всем этом обладает излишним оптимизмом, некоторой поверхностностью суждений, не умеет анализировать и обрабатывать полученную информацию, передает ее в сыром виде. Видит возможности и приносит чужие новые идеи в свой коллектив.

3. Координатор. Спокойный доброжелательный член команды, поддерживающий со всеми ровные отношения. Прекрасно умеет разбираться в людях и оценивать их потенциал.

Видит, кто, как и какими средствами способен добиться результата. При всем этом может не обладать ярко выраженными умственными или творческими способностями. Замечательно справляется с распределением работы. Ориентирован на саму команду.

4. Активизатор (организатор). Холерического склада характера, у которого буквально все в руках горит. Обычно взвинчен, нервничает, всех приводит в повышенное возбужденное состояние. Часто преувеличивает и хвалит себя, но при этом служит своеобразными подпитывающими батарейками коллектива. Часто конфликтует, неуживчив, может оскорблять, чтобы побудить к действию. Обладает выраженными лидерскими чертами, способен заразить своими идеями.

5. Оценщик (оценивающий контролер). Осторожный и предусмотрительный интроверт, отличающийся излишней рассудительностью и логичностью. Прямая противоположность изыскателю ресурсов. Отличается пессимизмом и скепсисом к различным начинаниям, не способен никого побудить ни к каким действиям. При всем этом обладает высоким интеллектом и развитой аналитикой, тщательно продумывает все варианты и не спешит с выводами. Необходим для проверки предположений генератора идей.

6. Гармонизатор отношений (реализатор). Отличается прагматизмом, все делает тщательно, педантично, очень дисциплинированный и исполнительный, действует только на основе здравого смысла, отличается повышенной трудоспособностью. При этом достаточно хороший организатор, но по своей сути консервативен, не любит и не одобряет свежих идей, сопротивляется нововведениям.

7. Гарант качества (завершитель). Добросовестный, усидчивый, дотошный и исполнительный сотрудник, который всегда стремиться сдержать данное слово, стремиться к максимальному выполнению своих обязанностей, очень переживает за дело и за качество выполнения работы, волнуется, стремится все сделать только сам. Это типичная рабочая лошадка в коллективе, предусматривающая малейшие детали и качество выполнения заданий, при этом всегда нервничающий и переживающий за успешный исход всего дела сотрудник. Постоянно проверяют и перепроверяют сделанную работу.

8. Специалист. Индивидуалист в работе, который сам определяет свое задание и ход его выполнения. Как правило, эксперт в своей области, но только в своей. Как Шерлок Холмс, может не подозревать, что земля круглая, но знать сотни необходимых в его работе мелочей. Не любит контроля со стороны, в качестве руководителя способен признавать только специалиста более высокого уровня, чем сам.

Конечно, немного существует коллективов, если они вообще существуют, составленных с учетом всех этих восьми ролей. Как правило, и сами люди могут в разные моменты принадлежать к двум-трем разным типам. Но для успешного развития и работы коллектива необходимо при его формировании учитывать, каких именно ролей недостает, а каких переизбыток. Потому что если в коллективе несколько генераторов идей, но нет завершителей, команда будет много чего изобретать, но никогда не приведет задуманное в действие. Не лучше, если будет переизбыток оценщиков и рабочих лошадок, тогда коллектив будет прекрасно справляться с рутинной привычной работой, но не сможет двигаться вперед. Переизбыток организаторов может и вовсе привести к появлению конфликтных ситуаций.