XX. Поведенческий принцип
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Сегментирование по поведенческому принципу можно вести по нескольким переменным.
Статус покупателя (заказчика):
Физические лица с уровнем доходов значительно выше среднего – от 20 тыс. долл. в год на одного члена семьи. Физические лица с уровнем доходов свыше 100 тыс. долл. в год также входят в целевой сегмент, но как правило заказывают не дома и усадьбы, а бани, охотничьи домики, гостевые домики, дома для кратковременных выездов на природу и проч.
Юридические и физические лица – застройщики общественных зданий.
Церковь.
Генподрядные организации.
Дилеры и фирмы, занимающиеся размещением заказов.
Предприятия-конкуренты, которым не хватает собственных мощностей.
Искомые выгоды при выборе товара:
Мода.
Эстетические качества рубленого дома.
Экологические свойства.
Гигиенические свойства.
Оригинальность интерьера.
Возрождение русских традиций строительства.
Относительно невысокая стоимость несущих конструкций.
Сокращение объема отделочных работ, снижение общей стоимости строительства.
Небольшие сроки строительства.
По сравнению с дешевыми срубами – высокое качество, долговечность.
По выбору типа продукции:
Рубленые дома и усадьбы для постоянного проживания (редко).
Рубленые дома и усадьбы для загородного отдыха (основная масса).
Традиционно деревянные мелкие постройки (бани, охотничьи домики и проч.).
Гостиницы, мотели, пансионаты и проч.
Кафе, рестораны, павильоны, прочие постройки общественного назначения.
Каждый из выявленных сегментов можно рассматривать углубленно и дробить на более мелкие сегменты. Это целесообразно проделать при выборе основных, на которые и будет направлен комплекс маркетинга.
Конкурентов, работающих на Западно-Европейском рынке, следует разделить на две основные группы: иностранные и российские.
Иностранные конкуренты это, в основном, производители из Норвегии, Финляндии, США и Канады. Их основные преимущества по сравнению с российскими производителями:
Многолетний опыт работы на рынке.
Доверие к ним потребителей.
Грамотно построенный маркетинг.
Большие оборотные средства (по сравнению с нами).
Финансовая возможность для PR, участия в выставках и пр.
Большое количество разработанных технологий для производства домов с низкой себестоимостью хорошего качества, но со снижением потребительских свойств (щитовые дома, обшивка их горбылем, калибровка бревен, другие промышленные способы производства домов).
Их основные недостатки при производстве срубов ручной работы:
Высокие цены (стоимость рабочей силы в 10 раз выше, чем в России).
Применение различных способов снижения себестоимости сруба, в т.ч.:
Изготовление рубленых стен только по периметру здания на первом этаже, без перегородок, мансардных этажей, фронтонов, веранд и др. с заменой на более дешевые конструкции заводского изготовления.
Использование больших оконных проемов, в том числе вместо фронтона, размером в стену, изготавливаемых заводским способом и имеющих меньшую себестоимость.
Изготовление менее трудоемких соединений бревен (упрощенная «чашка», рубка «в лапу», «в охряп» и еще более простые и менее прочные соединения, которые имеют низкое качество и не эстетичный внешний вид).
Использование в качестве материала бревна небольшого диаметра (15-20 см), что сокращает объем древесины необходимой для изготовления сруба и его цену за единицу объема.
На основании этого можно сделать вывод о том, что продукция российского производства вполне может конкурировать с западной по качеству и тем более по цене.
В Санкт-Петербурге существует около 10 конкурентоспособных предприятий аналогичного профиля, в том числе несколько созданных в последнее полугодие.
Фактически, все предприятия, так или иначе, связаны между собой, и говорить о прямой конкуренции между ними не совсем корректно. Для западноевропейского потребителя все они являются «русскими плотниками» и между ними не делается различий. Так, недобросовестность одного российского предприятия может закрыть вновь осваиваемый рынок для всех производителей из России. При этом между предприятиями принят обмен заказами, опытом, технологическими наработками.
Поскольку количество плотников требуемой квалификации сильно ограничено (их не более 500 человек на Санкт-Петербург и область, а мастеров, способных руководить производством – всего несколько десятков), то «перетягивание» плотников с одного предприятия на другое – обычная практика. Плотник с опытом работы около 5 лет мог успеть поработать минимум на половине конкурирующих между собой площадок. Конкуренция между предприятиями по привлечению рабочих намного жестче, чем конкуренция в получении заказов. В последний год-два предприятия стали поощрять принятие в бригады учеников, что несколько снижает эту напряженность, но рост производства все равно превосходит рост их квалификации.
Основной конкурент на этом рынке – предприятие «Русский дом» (директор В. Евдокимов). Предприятие имеет 7-ми летний опыт работы, собственную площадку на шоссе Революции в С.‑Петербурге. Мощность предприятия – около 10 000 м2 срубов в год, реальное производство – около 5 000 м2 в год. Имеется производственная база для изготовления столярных изделий, но их качество (и организация производства) не позволяют представлять их на западном рынке.
До недавнего времени продукция «Русского дома» считалась наиболее качественной в Петербурге, однако на данный момент отрылись предприятия, которые могут превосходить «Русский дом» по качеству. Цены на его продукцию – от $180 до $220 за 1 м2 площади пола сруба. На данный момент, после серьезного кризиса, «Русский дом» внедрился на рынок Москвы и Подмосковья и практически не имеет заказов из Европы.
Второй конкурент – предприятие «Викар прим» (директор – А. Мюллер). Предприятие существует более 8 лет, арендует площадку в районе промзоны Коломяги. Единственное предприятие, применяющее нормирование труда и сметный расчет стоимости сруба. Качество их продукции среди специалистов считается довольно низким. Из-за использования низких расценок, жесткой трудовой дисциплины и повременной оплаты труда, Мюллер имеет рабочих весьма посредственной квалификации и высокую текучесть кадров. Цена – от $150 за 1 м2 сруба. Работает с норвежскими дилерами (информация на конец 2000 года).
Фирма «Усадьба» (директор – С. Якушев) в начале своей деятельности занималась производством срубов ручной работы, а затем несколько лет подряд производила дома из калиброванной древесины на отечественный рынок. С осени 2000 года они вновь вернулись к ручному производству. Фирму отличает хорошо поставленный PR и наличие оборотных средств, но отсутствие опыта работы на западном рынке. О ценах информации нет. В фирме хорошо поставлена инженерная работа и профессиональное проектирование.
Два года назад на рынке появилась фирма под руководством Г. Кузьмина (площадка в Угольной гавани). В начале фирма пыталась освоить итальянский рынок, но в данный момент активно сотрудничает с финнами. С норвежскими дилерами возникли проблемы из-за экологического загрязнения площадки вследствие расположения в загрязненной промзоне.
Фирма «Плотник» активно рекламируется на отечественном рынке. Их площадка находится районе поселка Рощино. Цена – до $150 за 1 м2 сруба. Применяется преимущественно канадская чашка. Связей с другими фирмами почти не поддерживает.
Предприятие «Русь» с лета 2000 г. перешло на ручную рубку домов с ориентацией на отечественный рынок (северные районы Ленинградской области). Дома делаются под ключ, качество отделки очень высокое. Площадка в районе пос. Сосново, вахтовый метод работы, очень высокие расценки (в 1,5 раза выше средних). Цена одного квадратного метра общей площади дома под ключ – окроло $700. За первые полгода работы выпущено около 1500 м2 домов.
В ноябре 2000 года открылась новая фирма «Log Home Village» (директор – М. Быков), в составе небольшого холдинга с большими основными и оборотными средствами, техникой и пр., которая может в дальнейшем составить серьезную конкуренцию всем прочим фирмам. Фирма начала с «покупки» хороших специалистов в области изготовления рубленых домов, закупки компьютеров и вложений в богатый PR, дорогостоящие офисные помещения. Предполагаются довольно высокие цены при высоком качестве производства. Готовы к освоению новых технологий, требующих вложения денег. Отказ от квалифицированных инженеров, проектировщиков и производителей работ в настоящий момент привел к серьезным убыткам, связанным с ошибками в проектировании. В настоящий момент, после участия в строительной выставке, обеспечены заказами, объемом намного превосходящим мощность предприятия.
Некоторые норвежские дилеры открывают производство в Петербурге с использованием местного сырья и рабочей силы. Однако, как показывает практика, они не в состояние управлять русскими рабочими – их требования к трудовой дисциплине слишком высоки, а наши рабочие не только не привыкли к этому, но и не считают нужным к ним привыкать.
Наиболее распространенные недостатки российских конкурентов:
отсутствие управления маркетингом, PR, и т.д.;
отсутствие управления затратами и низкое качество организации производства работ;
отсутствие архитектурных проектов, связей с архитекторами, проектировщиками и дизайнерами;
низкий уровень инженерной подготовки;
низкий уровень качества ценообразования;
низкий уровень компьютеризации;
отсутствие специалистов в области управления производством, низкий уровень менеджмента (вплоть до разорения предприятий).
Основные преимущества предприятия «Золотой терем» по сравнению с конкурентами:
производство срубов под крышей, что среди отечественных конкурентов на данный момент не применяется;
профессиональный менеджмент, управление маркетингом, затратами, ценообразованием и организацией производства;
применение стратегического и оперативного планирования;
использование производственной базы с необходимыми основными производственными фондами.
Основные недостатки по сравнению с конкурентами:
отсутствие истории предприятия, невозможность получения рекомендаций от бывших клиентов;
Для создания нового предприятия можно предложить три варианта стратегии маркетинга:
1 вариант – «Мелкий субподрядчик»;
2 вариант – «Сильный конкурент»;
3 вариант – «Лидер рынка».
В настоящий момент крупных предприятий, производящих срубы ручной работы на Санкт-Петербургском рынке нет. Насчитывается 6-8 мелких предприятий и 2-3 средних. По объему заказов лидирует на рынке предприятие «Log home village» (годовой объем заказов более 10 000 м2), по стабильности – «Русский дом» (около 5 000 м2).
В связи с резким увеличением спроса появляются идеи создания крупного производства, их реализация зависит от возможности привлечения инвестиций и готовности участников рынка организовать и управлять крупным производством. Если вопрос привлечения инвестиций может быть решен конкурентами положительно, то к управлению крупным производством они пока не готовы.
Кто первым вложит деньги в укрупнение производства, сильный маркетинг и «ударный» PR, у того будет более всего шансов оказаться лидером на этом рынке.
В случае одновременного развития нескольких сильных конкурентов возникает следующая ситуация:
Средства, направленные на создание спроса суммируются, т.е. каждый субъект имеет возможность вкладывать в это направление меньшие средства.
Ценовая конкуренция вынуждает снижать цены (кстати, далеко не беспредельно). В результате победа остается за наиболее крупным производством, с низким уровнем издержек. Немаловажным становится вопрос ухода от налогов.
При неизменном уровне качества всех производителей рынка, конкуренция будет двигаться в направлении внешней привлекательности фирм, а не продукции, что или потребует немалых средств, или будет случайной удачей той или иной фирмы.
При столкновении интересов в узких местах возможны варианты недобросовестной конкуренции, применение силовых методов и прочее.
В любом случае, победа за лидерство на рынке будет принадлежать тому, у кого будет достаточно средств за нее побороться.
В случае возникновения более сильного конкурента в ближайшее время, его придется «догонять», т.е. вкладывать деньги в освоение новых рынков, снижать цены и т.д., при этом нет гарантии, что в течение ближайших лет удастся выйти в лидеры.
При изначальной маркетинговой стратегии, направленной на лидерство, мы имеем следующие преимущества и недостатки.
Увеличиваются первоначальные вложения в PR, что увеличивает срок их окупаемости. Вложения в производство являются ликвидными активами, и возрастают при этом не сильно.
Лидер несет основные расходы, направленные на создание спроса, плодами его трудов питаются менее крупные конкуренты.
Лидер принимает на себя риски изменения ситуации на рынке.
Удержать изначальное лидерство значительно проще и дешевле, чем полученное в результате равной конкурентной борьбы.
Лидер хотя бы на первом этапе «снимет сливки» с имеющегося спроса, что позволит быстрее окупить вложенные средства.
Лидер имеет возможность быстрей остальных получить постоянных клиентов с меньшими затратами, что не только позволит снизить себестоимость продукции, но и сократить затраты на маркетинговые мероприятия в дальнейшем. Особенно это важно для выхода на западноевропейский рынок, где речь идет в основном о постоянных заказчиках.
Естественно, выбор маркетинговой стратегии обусловлен, в первую очередь, объемом средств, которые инвестор готов вложить в предприятие. При этом удельный вес ликвидных активов в каждом из вариантов едва ли составит одну треть от вложенных денег.
Рассмотреть перспективы каждого из вариантов и принять окончательное решение – прерогатива инвестора.
Сегментирование по поведенческому принципу можно вести по нескольким переменным.
Статус покупателя (заказчика):
Физические лица с уровнем доходов значительно выше среднего – от 20 тыс. долл. в год на одного члена семьи. Физические лица с уровнем доходов свыше 100 тыс. долл. в год также входят в целевой сегмент, но как правило заказывают не дома и усадьбы, а бани, охотничьи домики, гостевые домики, дома для кратковременных выездов на природу и проч.
Юридические и физические лица – застройщики общественных зданий.
Церковь.
Генподрядные организации.
Дилеры и фирмы, занимающиеся размещением заказов.
Предприятия-конкуренты, которым не хватает собственных мощностей.
Искомые выгоды при выборе товара:
Мода.
Эстетические качества рубленого дома.
Экологические свойства.
Гигиенические свойства.
Оригинальность интерьера.
Возрождение русских традиций строительства.
Относительно невысокая стоимость несущих конструкций.
Сокращение объема отделочных работ, снижение общей стоимости строительства.
Небольшие сроки строительства.
По сравнению с дешевыми срубами – высокое качество, долговечность.
По выбору типа продукции:
Рубленые дома и усадьбы для постоянного проживания (редко).
Рубленые дома и усадьбы для загородного отдыха (основная масса).
Традиционно деревянные мелкие постройки (бани, охотничьи домики и проч.).
Гостиницы, мотели, пансионаты и проч.
Кафе, рестораны, павильоны, прочие постройки общественного назначения.
Каждый из выявленных сегментов можно рассматривать углубленно и дробить на более мелкие сегменты. Это целесообразно проделать при выборе основных, на которые и будет направлен комплекс маркетинга.
Конкурентов, работающих на Западно-Европейском рынке, следует разделить на две основные группы: иностранные и российские.
Иностранные конкуренты это, в основном, производители из Норвегии, Финляндии, США и Канады. Их основные преимущества по сравнению с российскими производителями:
Многолетний опыт работы на рынке.
Доверие к ним потребителей.
Грамотно построенный маркетинг.
Большие оборотные средства (по сравнению с нами).
Финансовая возможность для PR, участия в выставках и пр.
Большое количество разработанных технологий для производства домов с низкой себестоимостью хорошего качества, но со снижением потребительских свойств (щитовые дома, обшивка их горбылем, калибровка бревен, другие промышленные способы производства домов).
Их основные недостатки при производстве срубов ручной работы:
Высокие цены (стоимость рабочей силы в 10 раз выше, чем в России).
Применение различных способов снижения себестоимости сруба, в т.ч.:
Изготовление рубленых стен только по периметру здания на первом этаже, без перегородок, мансардных этажей, фронтонов, веранд и др. с заменой на более дешевые конструкции заводского изготовления.
Использование больших оконных проемов, в том числе вместо фронтона, размером в стену, изготавливаемых заводским способом и имеющих меньшую себестоимость.
Изготовление менее трудоемких соединений бревен (упрощенная «чашка», рубка «в лапу», «в охряп» и еще более простые и менее прочные соединения, которые имеют низкое качество и не эстетичный внешний вид).
Использование в качестве материала бревна небольшого диаметра (15-20 см), что сокращает объем древесины необходимой для изготовления сруба и его цену за единицу объема.
На основании этого можно сделать вывод о том, что продукция российского производства вполне может конкурировать с западной по качеству и тем более по цене.
В Санкт-Петербурге существует около 10 конкурентоспособных предприятий аналогичного профиля, в том числе несколько созданных в последнее полугодие.
Фактически, все предприятия, так или иначе, связаны между собой, и говорить о прямой конкуренции между ними не совсем корректно. Для западноевропейского потребителя все они являются «русскими плотниками» и между ними не делается различий. Так, недобросовестность одного российского предприятия может закрыть вновь осваиваемый рынок для всех производителей из России. При этом между предприятиями принят обмен заказами, опытом, технологическими наработками.
Поскольку количество плотников требуемой квалификации сильно ограничено (их не более 500 человек на Санкт-Петербург и область, а мастеров, способных руководить производством – всего несколько десятков), то «перетягивание» плотников с одного предприятия на другое – обычная практика. Плотник с опытом работы около 5 лет мог успеть поработать минимум на половине конкурирующих между собой площадок. Конкуренция между предприятиями по привлечению рабочих намного жестче, чем конкуренция в получении заказов. В последний год-два предприятия стали поощрять принятие в бригады учеников, что несколько снижает эту напряженность, но рост производства все равно превосходит рост их квалификации.
Основной конкурент на этом рынке – предприятие «Русский дом» (директор В. Евдокимов). Предприятие имеет 7-ми летний опыт работы, собственную площадку на шоссе Революции в С.‑Петербурге. Мощность предприятия – около 10 000 м2 срубов в год, реальное производство – около 5 000 м2 в год. Имеется производственная база для изготовления столярных изделий, но их качество (и организация производства) не позволяют представлять их на западном рынке.
До недавнего времени продукция «Русского дома» считалась наиболее качественной в Петербурге, однако на данный момент отрылись предприятия, которые могут превосходить «Русский дом» по качеству. Цены на его продукцию – от $180 до $220 за 1 м2 площади пола сруба. На данный момент, после серьезного кризиса, «Русский дом» внедрился на рынок Москвы и Подмосковья и практически не имеет заказов из Европы.
Второй конкурент – предприятие «Викар прим» (директор – А. Мюллер). Предприятие существует более 8 лет, арендует площадку в районе промзоны Коломяги. Единственное предприятие, применяющее нормирование труда и сметный расчет стоимости сруба. Качество их продукции среди специалистов считается довольно низким. Из-за использования низких расценок, жесткой трудовой дисциплины и повременной оплаты труда, Мюллер имеет рабочих весьма посредственной квалификации и высокую текучесть кадров. Цена – от $150 за 1 м2 сруба. Работает с норвежскими дилерами (информация на конец 2000 года).
Фирма «Усадьба» (директор – С. Якушев) в начале своей деятельности занималась производством срубов ручной работы, а затем несколько лет подряд производила дома из калиброванной древесины на отечественный рынок. С осени 2000 года они вновь вернулись к ручному производству. Фирму отличает хорошо поставленный PR и наличие оборотных средств, но отсутствие опыта работы на западном рынке. О ценах информации нет. В фирме хорошо поставлена инженерная работа и профессиональное проектирование.
Два года назад на рынке появилась фирма под руководством Г. Кузьмина (площадка в Угольной гавани). В начале фирма пыталась освоить итальянский рынок, но в данный момент активно сотрудничает с финнами. С норвежскими дилерами возникли проблемы из-за экологического загрязнения площадки вследствие расположения в загрязненной промзоне.
Фирма «Плотник» активно рекламируется на отечественном рынке. Их площадка находится районе поселка Рощино. Цена – до $150 за 1 м2 сруба. Применяется преимущественно канадская чашка. Связей с другими фирмами почти не поддерживает.
Предприятие «Русь» с лета 2000 г. перешло на ручную рубку домов с ориентацией на отечественный рынок (северные районы Ленинградской области). Дома делаются под ключ, качество отделки очень высокое. Площадка в районе пос. Сосново, вахтовый метод работы, очень высокие расценки (в 1,5 раза выше средних). Цена одного квадратного метра общей площади дома под ключ – окроло $700. За первые полгода работы выпущено около 1500 м2 домов.
В ноябре 2000 года открылась новая фирма «Log Home Village» (директор – М. Быков), в составе небольшого холдинга с большими основными и оборотными средствами, техникой и пр., которая может в дальнейшем составить серьезную конкуренцию всем прочим фирмам. Фирма начала с «покупки» хороших специалистов в области изготовления рубленых домов, закупки компьютеров и вложений в богатый PR, дорогостоящие офисные помещения. Предполагаются довольно высокие цены при высоком качестве производства. Готовы к освоению новых технологий, требующих вложения денег. Отказ от квалифицированных инженеров, проектировщиков и производителей работ в настоящий момент привел к серьезным убыткам, связанным с ошибками в проектировании. В настоящий момент, после участия в строительной выставке, обеспечены заказами, объемом намного превосходящим мощность предприятия.
Некоторые норвежские дилеры открывают производство в Петербурге с использованием местного сырья и рабочей силы. Однако, как показывает практика, они не в состояние управлять русскими рабочими – их требования к трудовой дисциплине слишком высоки, а наши рабочие не только не привыкли к этому, но и не считают нужным к ним привыкать.
Наиболее распространенные недостатки российских конкурентов:
отсутствие управления маркетингом, PR, и т.д.;
отсутствие управления затратами и низкое качество организации производства работ;
отсутствие архитектурных проектов, связей с архитекторами, проектировщиками и дизайнерами;
низкий уровень инженерной подготовки;
низкий уровень качества ценообразования;
низкий уровень компьютеризации;
отсутствие специалистов в области управления производством, низкий уровень менеджмента (вплоть до разорения предприятий).
Основные преимущества предприятия «Золотой терем» по сравнению с конкурентами:
производство срубов под крышей, что среди отечественных конкурентов на данный момент не применяется;
профессиональный менеджмент, управление маркетингом, затратами, ценообразованием и организацией производства;
применение стратегического и оперативного планирования;
использование производственной базы с необходимыми основными производственными фондами.
Основные недостатки по сравнению с конкурентами:
отсутствие истории предприятия, невозможность получения рекомендаций от бывших клиентов;
Для создания нового предприятия можно предложить три варианта стратегии маркетинга:
1 вариант – «Мелкий субподрядчик»;
2 вариант – «Сильный конкурент»;
3 вариант – «Лидер рынка».
В настоящий момент крупных предприятий, производящих срубы ручной работы на Санкт-Петербургском рынке нет. Насчитывается 6-8 мелких предприятий и 2-3 средних. По объему заказов лидирует на рынке предприятие «Log home village» (годовой объем заказов более 10 000 м2), по стабильности – «Русский дом» (около 5 000 м2).
В связи с резким увеличением спроса появляются идеи создания крупного производства, их реализация зависит от возможности привлечения инвестиций и готовности участников рынка организовать и управлять крупным производством. Если вопрос привлечения инвестиций может быть решен конкурентами положительно, то к управлению крупным производством они пока не готовы.
Кто первым вложит деньги в укрупнение производства, сильный маркетинг и «ударный» PR, у того будет более всего шансов оказаться лидером на этом рынке.
В случае одновременного развития нескольких сильных конкурентов возникает следующая ситуация:
Средства, направленные на создание спроса суммируются, т.е. каждый субъект имеет возможность вкладывать в это направление меньшие средства.
Ценовая конкуренция вынуждает снижать цены (кстати, далеко не беспредельно). В результате победа остается за наиболее крупным производством, с низким уровнем издержек. Немаловажным становится вопрос ухода от налогов.
При неизменном уровне качества всех производителей рынка, конкуренция будет двигаться в направлении внешней привлекательности фирм, а не продукции, что или потребует немалых средств, или будет случайной удачей той или иной фирмы.
При столкновении интересов в узких местах возможны варианты недобросовестной конкуренции, применение силовых методов и прочее.
В любом случае, победа за лидерство на рынке будет принадлежать тому, у кого будет достаточно средств за нее побороться.
В случае возникновения более сильного конкурента в ближайшее время, его придется «догонять», т.е. вкладывать деньги в освоение новых рынков, снижать цены и т.д., при этом нет гарантии, что в течение ближайших лет удастся выйти в лидеры.
При изначальной маркетинговой стратегии, направленной на лидерство, мы имеем следующие преимущества и недостатки.
Увеличиваются первоначальные вложения в PR, что увеличивает срок их окупаемости. Вложения в производство являются ликвидными активами, и возрастают при этом не сильно.
Лидер несет основные расходы, направленные на создание спроса, плодами его трудов питаются менее крупные конкуренты.
Лидер принимает на себя риски изменения ситуации на рынке.
Удержать изначальное лидерство значительно проще и дешевле, чем полученное в результате равной конкурентной борьбы.
Лидер хотя бы на первом этапе «снимет сливки» с имеющегося спроса, что позволит быстрее окупить вложенные средства.
Лидер имеет возможность быстрей остальных получить постоянных клиентов с меньшими затратами, что не только позволит снизить себестоимость продукции, но и сократить затраты на маркетинговые мероприятия в дальнейшем. Особенно это важно для выхода на западноевропейский рынок, где речь идет в основном о постоянных заказчиках.
Естественно, выбор маркетинговой стратегии обусловлен, в первую очередь, объемом средств, которые инвестор готов вложить в предприятие. При этом удельный вес ликвидных активов в каждом из вариантов едва ли составит одну треть от вложенных денег.
Рассмотреть перспективы каждого из вариантов и принять окончательное решение – прерогатива инвестора.