5.2. Организация и планирование трудовой деятельности  работников по обслуживанию и управлению предприятием

Организационные формы регламентирования управленческого труда:

централизация функций  управленческого труда в специализированных подразделениях предприятия (отделы управления персоналом, АСУ и др.);

децентрализация функций управленческого труда по разным функциональным подразделениям предприятия (специалисты функциональных отделов или управлений);

концентрация функций управленческого труда в самостоятельных специализированных предприятиях и организациях (консалтинговые фирмы).

В практике встречаются и смешанные формы.              

Регламентирование труда управленческого персонала основано на применении дух методов:

разработка регламентирующей документации ─качественные регламенты;

нормирование труда ─ количественные регламенты (Вопросы нормирования труда будут рассмотрены в гл.9).

Наиболее важными регламентирующими документами на предприятии являются положения об отделах и должностные инструкции. Основными нормативными документами в данной области являются:

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденный Госкомитетом по труду и социальным вопросам в 1986г. В него включены квалификационные характеристики («Должностные обязанности», «Должен знать», «Квалификационные требования») по 132должностям, общим для всех отраслей промышленности, в том числе по 62 должностям руководителей, по 51 ─ специалистов, по 19 ─ служащих;

типовые положения и должностные инструкции, разработанные отраслевыми органами руководства.

Использование указанных руководящих материалов на предприятиях затруднительно ввиду  отсутствия  инструментария разработки должностных инструкций и механизма оценки управленческого персонала.  

Зарубежные исследователи предлагают достаточно проработанный методический  аппарат для разработки регламентирующей документации,  рекомендуя осуществлять ее поэтапно:

 1.Этап сбора информации. Опыт фирм США, Японии, Германии, Англии, а также   некоторых российских предприятий предлагает следующие методы:

саморегистрация ─ работник сам отбирает информацию о работе и заносит ее в форме должностного описания;

интервьюирование ─ собеседование с работником по соответсвующему структурированному полностью или частично набору вопросов;

метод «контрольные списки вопросов» ─ работник отвечает на жестко структурированный перечень вопросов;

опросники ─ аналог предыдущего метода. Разрабатываются в фирмах, возможно использование стандартных форм. Эффективны в случае, когда много людей выполняет однотипную работу;

метод «рабочие дневники» ─ ведение ежедневных записей  о трудовой деятельности работника и затраченного на них времени;

групповые методы ─ разновидность интервьюирования, организованного на групповой основе;

метод «наблюдения» ─ процесс занесения информации о работе на бумагу или видеокамеру с записью комментария;

метод «участия ли активное наблюдение» ─ основан на активном  вовлечении работника, занятого анализом,  в процесс выполнении работы;

метод «существующей записи» ─ сбор информации из имеющихся документальных записей;

2.Этап анализа информации. Методы, используемые при анализе информации:

функциональный анализ должностей ─ информация, полученная методом интервьюирования в слабо структурированном варианте и наблюдения, анализируется по трем параметрам: данные, персонал, предметы деятельности;

структурированный «опросник для анализа должностей» ─  вопросы группируются: входная информация, мыслительные процессы, сопровождающие исполнение должности, результат деятельности и др. Каждый вопрос ранжируется по шкале: важность для работы, степень использования, детализация и др., что позволяет количественно описать должности в терминах трудовых операций работников;

метод критических ситуаций ─ позволяет анализировать информацию, собранную методом собеседования или дневника критических ситуаций. Метод полезен для разработки систем подготовки, оценки деятельности и отбора работников.

3.Этап составления документов. Жесткие методы здесь отсутствуют, но используются методические документы: контрольные списки вопросов, необходимых для включения в должностные инструкции и для отбора кандидатов на должность. 

Анализ отечественного и зарубежного опыта организации управленческого труда позволяет сделать важный вывод о необходимости синтеза уникального подхода к каждому работнику и  применении методического аппарата при проектировании для них регламентирующей документации.

Организационные формы регламентирования управленческого труда:

централизация функций  управленческого труда в специализированных подразделениях предприятия (отделы управления персоналом, АСУ и др.);

децентрализация функций управленческого труда по разным функциональным подразделениям предприятия (специалисты функциональных отделов или управлений);

концентрация функций управленческого труда в самостоятельных специализированных предприятиях и организациях (консалтинговые фирмы).

В практике встречаются и смешанные формы.              

Регламентирование труда управленческого персонала основано на применении дух методов:

разработка регламентирующей документации ─качественные регламенты;

нормирование труда ─ количественные регламенты (Вопросы нормирования труда будут рассмотрены в гл.9).

Наиболее важными регламентирующими документами на предприятии являются положения об отделах и должностные инструкции. Основными нормативными документами в данной области являются:

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденный Госкомитетом по труду и социальным вопросам в 1986г. В него включены квалификационные характеристики («Должностные обязанности», «Должен знать», «Квалификационные требования») по 132должностям, общим для всех отраслей промышленности, в том числе по 62 должностям руководителей, по 51 ─ специалистов, по 19 ─ служащих;

типовые положения и должностные инструкции, разработанные отраслевыми органами руководства.

Использование указанных руководящих материалов на предприятиях затруднительно ввиду  отсутствия  инструментария разработки должностных инструкций и механизма оценки управленческого персонала.  

Зарубежные исследователи предлагают достаточно проработанный методический  аппарат для разработки регламентирующей документации,  рекомендуя осуществлять ее поэтапно:

 1.Этап сбора информации. Опыт фирм США, Японии, Германии, Англии, а также   некоторых российских предприятий предлагает следующие методы:

саморегистрация ─ работник сам отбирает информацию о работе и заносит ее в форме должностного описания;

интервьюирование ─ собеседование с работником по соответсвующему структурированному полностью или частично набору вопросов;

метод «контрольные списки вопросов» ─ работник отвечает на жестко структурированный перечень вопросов;

опросники ─ аналог предыдущего метода. Разрабатываются в фирмах, возможно использование стандартных форм. Эффективны в случае, когда много людей выполняет однотипную работу;

метод «рабочие дневники» ─ ведение ежедневных записей  о трудовой деятельности работника и затраченного на них времени;

групповые методы ─ разновидность интервьюирования, организованного на групповой основе;

метод «наблюдения» ─ процесс занесения информации о работе на бумагу или видеокамеру с записью комментария;

метод «участия ли активное наблюдение» ─ основан на активном  вовлечении работника, занятого анализом,  в процесс выполнении работы;

метод «существующей записи» ─ сбор информации из имеющихся документальных записей;

2.Этап анализа информации. Методы, используемые при анализе информации:

функциональный анализ должностей ─ информация, полученная методом интервьюирования в слабо структурированном варианте и наблюдения, анализируется по трем параметрам: данные, персонал, предметы деятельности;

структурированный «опросник для анализа должностей» ─  вопросы группируются: входная информация, мыслительные процессы, сопровождающие исполнение должности, результат деятельности и др. Каждый вопрос ранжируется по шкале: важность для работы, степень использования, детализация и др., что позволяет количественно описать должности в терминах трудовых операций работников;

метод критических ситуаций ─ позволяет анализировать информацию, собранную методом собеседования или дневника критических ситуаций. Метод полезен для разработки систем подготовки, оценки деятельности и отбора работников.

3.Этап составления документов. Жесткие методы здесь отсутствуют, но используются методические документы: контрольные списки вопросов, необходимых для включения в должностные инструкции и для отбора кандидатов на должность. 

Анализ отечественного и зарубежного опыта организации управленческого труда позволяет сделать важный вывод о необходимости синтеза уникального подхода к каждому работнику и  применении методического аппарата при проектировании для них регламентирующей документации.