Внешняя стратегия компании — страница 9-12

Методологической базой стратегического уровня является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любая организация рассматривается как система, состоящая из определённых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих её жизнедеятельность. Система может иметь множество состояний, определяемых уровнем её организованности, зависящим от числа элементов, входящих в систему, их качественного уровня и взаимосвязей между ними. Скорость развития элементов системы, приобретения ими новых качеств отличается, что приводит к нарушению установленных пропорций, соответствия между ними, появлению внутренних противоречий в системе. В результате подобных противоречий снижается эффективность функционирования как системы, так и её элементов. Возникает задача синхронизации, увязки циклов развития элементов системы, самой системы.

Наиболее проблемными позициями методологии стратегического управления предприятием являются несовершенство методов стратегического анализа, отсутствие адаптированных к российским реалиям критериев измерения стратегических изменений. Требуют также решения проблемы адаптации существующих организационно-управленческих структур предприятий к целям стратегического управления.

1.1        Особенности анализа внешней и внутренней среды организации

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда[1]:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Успех развития любой организации в долгосрочной перспективе во многом определяется качеством системы стратегического управления, эффективность которой, в свою очередь, сильно зависит от информационной поддержки управленческих процессов[2]. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

  • обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
  • облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
  • обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
  • помогает справиться с изменениями и провести изменения;
  • дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
  • помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии[3].

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации[4].

Здесь надо особо подчеркнуть, что процесс выработки стратегии организации, несмотря на долгосрочность его характера, подлежит непрерывному контролю. Если ответственные за стратегию рассматриваемой компании обладают развитой интуицией, то они смогут обойтись без формализации этого этапа. Надо сказать, что турбулентность внешней среды в связи с глобализацией не позволяет даже мировым гигантам с развитыми методами анализа внешней среды делать качественные прогнозы. Это, например, пресловутые прогнозы цен на нефть, которые корректируются по рыночным (весьма труднопредстказуемым трендам). В пример можно привести очень подвижную динамику рынка сотовых телефонов, где лидерство очень неустойчиво а мода на аппараты вообще не поддается никакому разумному объяснению. Так, например, недавно компания Motorola была одним из лидеров мирового рынка мобильных телефонов, сейчас она все больше сдает позиции конкурентам. Среди проблем, осложняющих положение Motorola, эксперты называют недостаточно широкий ассортимент новых продуктов и усиление конкуренции со стороны Apple, Sprint Nextel и других компаний. Кроме того, в условиях снижения спроса на фоне кризиса всем поставщикам сотовых телефонов приходится снижать цены[5].

Таким образом, Motorola неправильно оценила факторы внешней среды и неправильно перераспределила свои внутренние ресурсы. На этой ноте определимся, какие факторы мы будем подвергать мониторингу.

Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям[6].

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.

[1] Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. с. 38.

[2] Исаев Д. Системы управления эффективностью: методология и информатизация // Финансовая газета. 2010. N 41.

[3] Академия рынка: Маркетинг/Даиан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 2008. с. 191

[4] Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N 32.

[5] Motorola увязла в убытках // http://www.sotovik.ru/news/motorola-ubitki.html

[6] Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 16.

Внешняя стратегия компании — страница 5-8

Глава 1               Особенности построения и реализации внешней стратегии компании

1.1        Понятие, задачи и методы стратегического управления

Неотъемлемыми атрибутами современной экономики информационного типа являются высокий динамизм и сложность бизнес-среды, интенсивность бизнес-процессов различного уровня, жесткая рыночная конкуренция экономических субъектов. В этих условиях долгосрочное развитие и достижение стратегической финансовой устойчивости компании требуют грамотного стратегического управления[1]. Стратегия становится важной как никогда вне зависимости от сферы и масштабов бизнеса фирмы. Наличие стратегии компании характеризует понимание ее топ-менеджментом направления, интенсивности, главной цели развития организации, ресурсов, необходимых для ее достижения, а также проблем и ограничений, требующих преодоления[2].

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы. «Стратегия есть логика бизнеса, определяющая, за счёт чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[3].

Минцберг Г. определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5- ти «П»:

  • стратегия – план действий;
  • стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
  • стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
  • стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
  • стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться[4].

Основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы. Формулировка стратегии заключается в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки целей является стратегический план[5].

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 1950-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, потребовали соответствующей парадигмы управления, специальных методов и механизмов, которые помогали бы предвосхищать возможные изменения внешней среды на рынках сбыта, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах[6].

Из сказанного выше следует: управление компанией требует применения обоснованной стратегии. Без перемен в среде, в которой действует компания, новые возможности для бизнеса не могут появиться. Использование Интернета, например, положило начало взрывообразному росту электронной коммерции. Компании практически любой отрасли получили как почти неограниченные возможности по предложению новых видов продукции, так и новые способы выхода на потребителей. Но надо иметь в виду, что в условиях конкурентного окружения новые каналы, как и новые продукты недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи[7]:

  1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия — это средство, с помощью которого из меняются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.
  2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.
  3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации).

Развитие системы стратегического менеджмента в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего. Основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды[8]

конечным продуктом стратегического управления являются внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде[9].

Таким образом, методология стратегического управления направлена на обоснование стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Задачи методологии стратегического управления состоят в том, чтобы: выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; помочь подобрать способные провести стратегические изменения в жизнь[10].

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

[1] Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N 27.

[2] Волков А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. Вершина, 2008. С. 14.

[3] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2010.

[4] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари – экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Пер. с анг. Ю.Н. Каптулевского. СПб.: Питер, 2000, с. 16.

[5] Корнилов Д.А. Формирование классификации видов стратегий в области стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 21.

[6] Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. – 2009. — № 1/2 (17/18).

[7] Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер.с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2010. С. 31.

[8] Ансофф И. Стратегическое управление / Сокращенный перевод с англ. под ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2009, с. 19.

[9] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, НА. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. С. 142.

[10] Балабан И.Ю., Костюковский Ю.М. Элементы методологии стратегического управления предприятиями, -М., ИПМ им. М.В.Келдыша РАН, 2011. С. 2.

Внешняя стратегия компании — страница 1-4

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение   2

Глава 1         Особенности построения и реализации внешней стратегии компании… 5

1.1     Понятие, задачи и методы стратегического управления. 5

1.2     Особенности анализа внешней и внутренней среды организации. 9

Глава 2         Анализ деятельности предприятия в условиях конкурентной среды на примере ЗАО «СвязьИнТех». 15

1.1     Краткая характеристика  ЗАО «СвязьИнТех». 15

1.2     Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «СвязьИнТех». 16

1.2.1          Анализ основной деятельности организации по производству услуг. 16

1.2.2          Анализ персонала организации. 17

1.2.3          Анализ внешней среды.. 19

1.2.4          Анализ финансовых и экономических показателей. 26

1.3     Анализ системы управления организацией. 28

Глава 3         Мероприятия по совершенствованию деятельности ЗАО «СвязьИнТех» в конкурентной среде. 30

3.1     Анализ выявленных несовершенств деятельности ЗАО «СвязьИнТех». 30

3.2     Рекомендации по совершенствованию организации. 34

3.3     Расчет экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям. 40

Заключение. 43

Список литературы. 46

Приложение 1. 49

Приложение 2. 50

 


Введение

Актуальность курсовой работы. Кризис 2008-2009 гг. оказал серьезное влияние на перспективы развития экономик стран мира, включая Россию. По итогам 2008 г. темпы роста валового внутреннего продукта в России резко сократились, а в 2009 г. они сократились в абсолютном выражении почти на 8%, в результате нарушился механизм финансирования расширенного воспроизводства, увеличилось количество некредитоспособных организаций на фоне растущей инфляции и т.п. Это усугубило неустойчивость  качественных характеристик внешней среды функционирования многих российских компаний, включая объект работы ЗАО «СвязьИнТех» — компанию осуществляющую проектирование и строительство объектов радио-, радиорелейной и мобильной связи, включая весь комплекс работ по антенно-мачтовым сооружениям.

Неопределенной внешней среды с высокими рисками экономической деятельности предопределяет значимость анализа внешних и внутренних факторов повышения эффективности деятельности предприятий, в числе которых особое место отводится совершенствованию корпоративной стратегии.

В условиях посткризисного восстановления экономики значимость стратегии компаний, ориентированной на использование благоприятных возможностей внешней среды возрастает, так как и в случае российских компаний, оказывающих услуги телекоммуникационным и энергетическим компаниям, внешняя среда которых характеризуется нестабильностью, а повышение качества  услуг — от импорта оборудования и технической документации. В этих условиях стратегически значимой становится проблема качественной трансформации имеющегося потенциала  производства и максимизации экономического эффекта от реализации имеющегося у предприятий фактора роста, связанного с использованием факторов внешней среды.

Цель курсовой работы состоит в разработке теоретико-методологических и методических подходов к формированию механизмов повышения эффективности деятельности компаний в части реализации потенциала внешней среды  и в обосновании рекомендаций по внедрению наиболее значимых в российских условиях ее элементов с целью стимулирования ускоренного развития компании в долгосрочной перспективе.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих основных задач:

  • обобщить теоретические и методологические подходы к реализации стратегии развития компаний в условиях модернизации российской экономики;
  • выявить особенности формирования стратегии предприятий;
  • провести комплексный анализ форм реализации стратегий;
  • по результатам выполненного исследования выявить и обосновать факторы эффективности стратегии ЗАО «СвязьИнТех»;
  • обосновать механизм, нацеленный на совершенствование стратегии развития ЗАО «СвязьИнТех».

Объектом исследования являются российские промышленные предприятия, дифференцированные по уровню их эффективности в зависимости от реализации стратегии развития корпоративной культуры.

Предмет курсовой работы — принципы, направления и механизмы обеспечения факторов эффективности компаний за счет совершенствования стратегии.

Методологические и методические основы курсовой работы. B исследованиях отечественных и зарубежных ученых вопросам эффективности и внедрения корпоративной стратегии в практику управления предприятиями  уделено серьезное внимание в работах следующих отечественных и зарубежных ученых: Баранчеева В.П., Герчиковой И.Н., Гунина В.Н., Гуркова И.Б., Ефремова В.С., Короткова Э.М., Райзберга Б.А., Турусина Ю.Д., Ансоффа И., Куинна Дж., Мескона M.Х., Минцберга Г., Портера М., Стрикленда А.Дж. и др.

Методологические разработки курсовой работы основаны на применении комплексного подхода, сравнительного и ситуационного анализа. В качестве методической базы для курсовой работы использованы методы системного анализа, традиционные методы группировки, сравнения, обобщения, методы экспертных оценок, а также инструментарий стратегического менеджмента.

Информационной базой работы послужили материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, Министерства экономического развития РФ, финансовая отчетность ЗАО «СвязьИнТех».

Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке конкретной системы мер, сочетание которых позволяет сформировать механизм повышения результативности реализации системы стратегического планирования ЗАО «СвязьИнТех» в стратегии его посткризисного развития в условиях неопределенности и высоких рисков.