ИНФОРМАЦИОННАЯ   ЕМКОСТЬ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО   РЕШЕНИЯ

Кандидат юридических наук, доцент Б. И. САЗОНОВ

Вопросы совершенствования процесса принятия реше­ний приобрели особую актуальность в связи с осуществлением комплексной программы коренного улучшения всего механизма управления, разработанной XXVII съездом КПСС Эта програм­ма предусматривает дальнейшее развитие таких принципов ле­нинского стиля управления, как деловитость, конкретность, целе­устремленность, самоотверженность, принципиальность, всемер­ное развитие творческой активности трудящихся.

Задача оптимизации управленческих решений актуальна и для органов внутренних дел. Эффективность руководства ими имеет в своей основе деловые, конкретные и целеустремленные решения. Подготовка таких решений предполагает научный под­ход к формированию их содержания, структуры и обеспечению их адекватной информационной емкостью.

Целью настоящей статьи является рассмотрение некоторых аспектов формирования содержания управленческого решения и его структуры. Эти вопросы представляют собой часть проблемы информационного обеспечения решения и включения информа­ции, имеющейся в нем самом, в общий информационный процесс управления.

Прежде всего следует отметить практическую значимость данного исследования. В деятельности органов внутренних дел еще допускаются ошибки в определении повода к принятию но­вого решения, поэтому иногда по одному и тому же вопросу из­даются многочисленные приказы, указания и т. д. Тем самым создается видимость активного управления, которое в действи­тельности улучшается медленно. Нередко принимаются реше­ния, содержащие чрезмерный объем информации. Такое реше­ние сложно осуществить. Контроль за его реализацией труден, что тоже приводит к образованию непомерно больших информа­ционных потоков.

59

Другая ошибка состоит в том, что в ряде случаев принима­ются решения, недостаточно информационно подкрепленные, ос­тавляющие мнбгие вопросы неясными. Это предопределяет недо­статки в организационной деятельности, снижает исполнитель­скую дисциплину. Иногда же, наоборот, разрабатываются слиш­ком общие решения. При их реализации также возникают непре­дусмотренные проблемы. Во многих подобных ситуациях прихо­дится принимать дополнительные решения, направленные на конкретизацию предыдущего, что рассматривается как недоста­ток в управлении. Таким образом, определенную роль в воз­никновении подобных упущений, отмечаемых в практике управ­ленческой деятельности органов внутренних дел, играют инфор­мационные ошибки, допускаемые еще на стадии подготовки решения и в процессе формирования его содержания.

Существуют определенные пробелы и в теории рассматрива­емого вопроса. В многочисленных научных статьях, монографи­ях, учебниках, затрагивающих вопросы принятия решений, вы­сказываются различные мнения о стадиях и циклах этого про­цесса. Однако почти нигде не выделяется и мало анализируется такая стадия, как целенаправленный отбор информации, подле­жащей включению в управленческое решение. В большинстве случаев данная деятельность рассматривается как техническая работа по оформлению решения в виде документа '. В управлен­ческой литературе за последнее время интерес к этой проблеме снизился несмотря на то, что она еще далека от своего оконча­тельного решения.

Уже давно установлено, что соотношения между решениями и информацией разнообразны. В них, наряду с другими, можно выделить: информацию, предшествующую решению; информа­цию, включенную в его состав 2.

Первый блок информации отражает проблемную ситуацию, являющуюся поводом к принятию нового решения. Проблемная ситуация понимается здесь как расхождение между прошлым опытом системы, выраженным в действующих решениях, и из­менившимися условиями деятельности. Например, орган внут­ренних дел имеет схему расстановки сил и средств, которая от­вечала требованиям той оперативной обстановки, которая суще­ствовала на момент принятия решения. С течением времени си­туация изменилась, а схема осталась прежней. Возникшее не­соответствие снижает эффективность реагирования на факты правонарушительства, что и создает проблемную ситуацию. Ее устранение требует принятия нового или видоизменения прежне­го решения.

Проблемные ситуации могут возникать и по другим причи­нам. В данной же статье рассматривается лишь факт расхожде-

1 Научные основы советского правотворчества. M ,  1981, с. 255.

2 Тихомиров Ю. А. Теории закона, M, 1982, с. 157.

PO

ния прошлого опыта с наличными условиями, поскольку такое явление наиболее распространено в практике деятельности орга­нов внутренних дел. Здесь новые решения обычно принимаются с учетом предыдущих.

Основная задача при формировании первого информацион­ного блока состоит в том, чтобы обнаружить и изучить про­блемную ситуацию. Полученная информация должна показать содержание проблемы, причины ее возникновения и возможные пути ее решения. Это — познавательная информация. Она по­является в процессе информационно-аналитической работы, спе­циальных исследований, контроля, прогнозирования. Важную роль в ее поиске играют жизненный опыт, знания, интуиция ли­ца, обязанного принимать решение.

Затем наступает период, когда необходимо установить, какую информацию следует включить в решение, как ее здесь выра­зить и расположить, чтобы соответствующие требования воспри­нимались исполнителями ясно, четко. Такая информация по сво­ей служебной роли, знаковому выражению отличается от позна­вательной. Ее целесообразно назвать предписывающей. Она на­правлена на определение поведения, действий людей, на изме­нение регулирования отношений между ними и непосредственное достижение • целей управления. Содержащиеся в ней правила поведения и осуществления мероприятий, плановые задания обя­зательны для исполнения и обеспечены юридическими санкция­ми. Вместе с тем предписывающая информация создается на ос­нове познавательной. Использование последней позволяет сфор­мулировать цели решения и определить средства их достижения. Предписывающая же информация должна показывать механизм будущей деятельности, ее политическое, социальное, материаль­ное и организационное обеспечение. Выполнение этой задачи можно рассматривать как формирование информационной емко­сти решения и его структуры.

Понятие «информационная емкость» в данном случае может применяться как к носителю информации, т. е. к тому или ино­му документу, выражающему управленческое решение, так и к самому содержанию последнего. Информационная емкость до­кумента определяется количеством слов, знаков и других сим­волов, которое он может вместить в себя.

Информационная емкость содержания управленческого реше­ния зависит от степени сложности проблемной ситуации, в свя­зи с которой оно принимается. Сложность проблемной ситуации может быть измерена различными методами, например, путем определения количества действий, необходимых для ее разре­шения, и их логической связи. Это осуществляется методами се­тевого планирования. Возможно здесь и применение экспертных оценок с тем, чтобы сначала ранжировать проблемные ситуации по степени их сложности, а затем определить количество требу­емых действий.

61

Наиболее эффективен в данном случае разработанный под руководством академика В. M. Глушкова метод прогнозного гра­фа. Он применяется при решении не юлько крупных проблем, когда надо учесть мнение сотен и даже тысяч экспертов, но и при определении количества и содержания действий по достиже­нию конкретных, относительно ограниченных целей. Указанный метод позволяет выявить более разнообразные связи, чем сете­вое планирование3. С его помощью можно установить так назы­ваемые необходимые события и события желательные. Первые из них указываются в подготавливаемом решении, вторые же включаются в планы, проекты предстоящих работ.

Измерение сложности проблемных ситуаций возможно ко­свенным путем, например, определением сил и средств, привле­каемых к выполнению решения, а также времени, объективно необходимого для его реализации. Механизмы подобного изме­рения имеют теории массового обслуживания, игр, метод иссле­дования операций. Однако цель здесь всегда одна — уяснение количественного и качественного состава действий, требуемых для «снятия» проблемной ситуации. Это создает возможность подхода к определению количественного оптимума информации, выражающей содержание управленческого решения.

Количественный оптимум информации может быть опреде­лен в виде количества знаков (в том числе и слов), описываю­щих необходимые для решения ситуации действия и их связь. Результат деления общего числа знаков на суммированное чис­ло действий можно рассматривать как предварительный коэф­фициент информационной емкости решения. Он рассчитывается

по формуле: —— = Кие, где А — сумма знаков (слов), описыва­ющих необходимые для разрешения ситуации действия и их связь; Д — суммированное число действий; Кие —коэффициент информационной емкости решения. Его впоследствии можно сравнить с реальной емкостью подготовленного проекта реше­ния. При выражении количества знаков в битах коэффициент информационной емкости получает более обобщенный характер.

Чем сложнее проблемная ситуация, чем больше поступает новых сведений, тем обширнее содержание нормативного регули­рования. Однако это далеко не всегда влечет за собой увеличе­ние абсолютного количества информации. Противоречие между сложностью проблемной ситуации и необходимостью уменьше­ния количества отражающей ее информации можно устранить при помощи оптимального построения структуры управленческо­го решения.

Изучение свыше 400 государственных законов, постановлений и ведомственных (на уровне госкомитетов и министерств) норма-

3 Евланов Л. Г., Кутузов В. А. Экспертные оценки в управлении. М.„ 1978, с. 107—112.

f-2

тивных актов показало, что на структуру управленческих реше­ний оказывают влияние следующие факторы, выражающие не­обходимость: придания правового значения организационным и иным социальным нормам (90,1% изученных актов); анализа проблемной ситуации (73,5%); отражения целей принятия ре­шений (68,9%); фиксации социальных и политических оценок (63,4%); разъяснения порядка исполнения включенных в реше­ние требований (54,1%); определения критериев оценки испол­нения решения (44,3%). Познавательная информация при фор­мировании структуры решений преобразуется в правила (нор­мы) поведения, задания, намеченные мероприятия, в оценочные и аналитические характеристики ситуаций, задач. Ее количество' изменяется, но содержательная связь с предписывающей инфор­мацией сохраняется, новое же количество информации требует новых оценок и коэффициентов.

Поскольку указанные выше соотношения проявлялись на протяжении длительного времени и были относительно стабиль­ными, можно сделать ряд выводов: а) названные факторы дей­ствуют постоянно; б) количественный анализ позволяет опреде­лить степень их влияния на формирование структуры управлен­ческого решения; в) постоянство факторов и знание степени их влияния создают предпосылки для разработки типовой структу­ры управленческого решения.

Так, в структуре приказов, регулирующих деятельность ми­нистерств, можно выделить 8 основных элементов: 1) общую оценку проблемной ситуации; 2) оценку роли подразделений в образовании и разрешении проблемной ситуации; 3) определение общей для системы задачи; 4) определение задач для подразде­лений системы; 5) определение методов, средств и ресурсов для выполнения общесистемной задачи; 6) определение методов и средств решения задач, поставленных перед подразделениями; 7) определение каналов движения информации, необходимой для контроля за реализацией решения; 8) ориентирование действий по исполнению решений во времени.

Наличие в структуре решений ясно выраженных элементов создает возможность для разработки ее матричной схемы. Все элементы можно подразделить на две группы: информационно-аналитическую (с условным обозначением «О») и операционную (условное обозначение «1»). В состав группы «О» входят первый и второй элемент структуры (условно — 0.1; 0.2); в группу «1» — остальные (условно—1.3; 1.4; 1.5; 1.6; 1.7; 1.8) 4.

На матричной схеме показывается связь элементов управлен­ческого решения друг с другом. Например, элемент 0.1 (общая оценка проблемной ситуации) определяет элементы 1.3 (общая для системы задача) и 1.5 (методы, средства и ресурсы решения

4 Деление управленческого решения (приказа) на части (группы), вклю­чающие в себя элементы его структуры, может быть более дифференциро­ванным в зависимости от сложности решения. — Прим. авт.

6$

общей задачи); последние, в свою очередь, определяют элемен­ты 1.7 (каналы движения информации), 1.8 (ориентирование действий по исполнению решений во времени) и т.д. (См. схему.)

Матричная схема решений министерства (на примере приказа)

Матричная схема структуры управленческого решения помо­гает определить меру необходимой и содействует устранению из­быточной информации. «Просеивание» по элементам структуры собранной в процессе подготовки решения информации дисцип­линирует мышление субъекта управления и обеспечивает ликви­дацию различных информационных «шумов», «сбоев», искажаю­щих смысл принимаемых решений.

Четкая структура решения дает возможность применять ко­личественные методы определения информационной емкости со­держащего его документа. Если вся информационная емкость решения есть N, а число всех частей в решении — п, то средняя

JV информационная емкость  (х)  равна частному от деления   п   '

Это и есть мера информации для данного документа. Сравнение ее с количеством информации в каждом разделе решения выяв­ляет разделы с избыточной и недостаточной информационной ем­костью.

Степень связи информации, предписывающей с познаватель­ной, можно определить по формуле:

где С — показатель связи информации, содержащейся в реше­нии, с информацией познавательной. 64

Значение С]> 1 свидетельствует об избыточности в решении познавательной или иной информации, не отиосящейся к данной проблеме, т. е. включенной в пего без преобразований и предва­рительного обоснования. При значении С< 1 можно предполо­жить, что работа по оптимизации решения проведена и оно до­статочно обосновано предыдущими исследованиями.

Конечно, результаты таких вычислений надо воспринимать как сигнал, стимул к размышлениям. Управление — это не толь­ко научный расчет, но и искусство. Действенность использования предлагаемых формул следует оценивать в сопоставлении с ре- ' зультатами исполнения решений: чем они выше, тем, следова­тельно, и оптимальнее примененные коэффициенты информаци­онной емкости. После достаточно большого числа наблюдений их можно будет рекомендовать как нормативные.

Рассмотренные формулы, объединенные вместе, образуют не­которую модель определения информационной емкости управ­ленческого решения.

Модель  определения   информационной   емкости   решения