9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

— предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);

— узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;

— строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;

— узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;

— строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;

— дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:

— идентификация существующей стратегии;

— конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

— оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

— оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

— ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

— оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

— ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

— определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

— оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

— оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

— тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

— результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

— действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

— действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

— оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

— оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

— содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

— содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

— присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

— достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?

— имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?

— может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

— действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

— имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

— что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

— предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);

— узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;

— строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;

— узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;

— строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;

— дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:

— идентификация существующей стратегии;

— конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

— оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

— оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

— ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

— оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

— ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

— определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

— оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

— оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

— тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

— результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

— действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

— действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

— оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

— оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

— содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

— содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

— присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

— достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?

— имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?

— может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

— действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

— имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

— что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?