ГЛАВА 8

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ И КОНТРОЛЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ, РАБОТАЮЩИМИ НАД ПРОЕКТОМ

Эффективное управление сотрудниками, работающими над проектом, и контроль взаимоотношений между ними включает в себя:

руководство проектом,

сопровождение проекта,

стимулирование участников проекта и нахождение общего языка с ними и другими сотрудниками организации.

В настоящей главе даются рекомендации по управлению взаимоотношениями в рабочей группе с целью обеспечить успешную реализацию проекта. Это правда, что план и задачи составляют основу проекта. Однако правдой является и то, что для достижения поставленной цели необходимо, чтобы между руководителем проекта, членами рабочей группы и другим персоналом, участвующем в проекте, были установлены нормальные рабочие отношения. Крайне важно, чтобы руководитель проекта и члены рабочей группы умели находить общий язык с людьми, поскольку им приходится общаться с руководством других организаций.

Ниже перечислены семь привычек преуспевающих людей, которыми предлагается руководствоваться в работе для эффективного управления и сопровождения проекта (Covey, 1989):

Предупреждать события, а не просто реагировать на них.

Приступать к работе, помня о конечной цели.

Делать самое главное в первую очередь.

Думать о победе и победить

Попытаться сначала понять проблему самому, а затем добиться понимания от других.

Добиваться синергизма (целое - это больше, чем сумма составляющих его частей; группа в целом может сделать больше, чем каждый из ее членов).

Искать компромисс и самосовершенствование.

Для эффективного управления проектом его руководить должен выбрать стиль руководства, который стимулирует членов рабочей группы и наделяет их необходимыми полномочиями, а также контролирует и направляет их деятельность. Предлагаются следующие двенадцать рекомендаций по управлению людьми, участвующими в проекте, которые ориентированы на обеспечение гибкости управления (Raudsepp, 1987):

Не давать слишком много указаний, избегать чрезмерного надзора и документирования.

Осознавать различия между сотрудниками. Хорошо знать черты характера, присущие каждому их них.

Помочь подчиненным понять суть проблем.

Оценить творческие возможности подчиненных и определить, какой вклад они хотели и могли бы внести.

Предоставить большую свободу действий сотрудникам для выполнения своей работы.

Научить себя и других видеть в предлагаемых идеях положительные стороны, а не реагировать на их часто более заметные отрицательные стороны.

Быть более терпимым к ошибкам и промахам своих подчиненных.

Создать благоприятный климат для преодоления трудностей, вызванных неудачами.

Быть изобретательным и инициативным руководителем, а не надзирателем; быть готовым оказать помощь при возникновении проблем, а не просто раздавать поручения.

Действовать в качестве буфера между подчиненными и высшим руководством в случае возникновения проблем.

Развивать свои творческие способности, посещая специальные семинары, читая литературу по специальности, а также практикуясь в творческих играх и упражняясь самостоятельно. Таким образом, вы подаете прекрасный пример своим подчиненным, которому они непременно захотят следовать; кроме того, это позволяет вам узнать творческие способности других сотрудников и использовать их в работе.

Убедиться, что новаторские идеи доведены до сведения начальства при вашей поддержке, а затем настоять на введении механизма обратной связи. Без обратной связи поток творческих идей иссякнет, поскольку новаторы будут считать, что их идеям не уделено должного внимания или они не воспринимаются серьезно.

Управление проектом за пределами функциональных границ организации

Руководителям проектов и членам рабочих групп, которые управляют проектами внутри крупных организаций, приходится общаться, подавать идеи, вести переговоры, решать проблемы и разрешать конфликты за пределами функциональных, а иногда и географических границ организации. Поскольку руководитель проекта и члены рабочей группы почти всегда находятся "между" администрацией и контролирующими органами крупных организаций, они должны обладать навыками общения с людьми. Зачастую проекты имеют более одного начальника. В настоящей главе рассматриваются следующие вопросы:

Техника общения;

Создание сплоченной рабочей группы и поддержание ее сплоченности;

Стратегия разрешения конфликтов;

Шаги по организации эффективных совещаний.

Прежде чем дать рекомендации по использованию этих навыков, опишем вкратце этапы, через которые проходят рабочие группы. Знание этих этапов позволяет лучше понять процесс управления взаимоотношениями между участниками проекта.

Становление и эволюция рабочей группы

Руководителю проекта и членам рабочей группы важно знать, что вновь образованные группы проходят через цикл развития или этапы, имеющие следующие названия:

Этап формирования;

Этап привыкания;

Этап выработки норм поведения;

Этап выполнения;

Этап роспуска.

На этапе формирования члены рабочей группы знакомятся друг с другом, "ломается лед" и налаживаются отношения. На этапе привыкания конфликт естественен и неизбежен. Члены рабочей группы проверяют друг друга, появляется чувство границ и устанавливается доверие между ними. На этапе выработки норм поведения разрабатываются приемлемые неписанные правила и нормы поведения, которых придерживаются все сотрудники. Члены рабочей группы знают, что можно ожидать друг от друга в процессе работы. На четвертом этапе (выполнение) рабочая группа готова к реализации проекта. Пятый этап (роспуск) - это этап окончания проекта или задачи, на котором рабочая группа распускается: подводятся итоги и организуется банкет, посвященный завершению работ. Зачастую рабочие группы испытывают элементы предыдущих этапов даже после достижения заключительного этапа. Однако цель состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения.

Прежде чем описать навыки общения, полезно сначала узнать, что мешает активному общению и установлению обратной связи.

Факторы, препятствующие эффективному общению

Препятствия, мешающие эффективному общению, часто можно преодолеть, если их знать.

Следующие 12 препятствий на пути установления обратной связи можно преодолеть, если постоянно держать их в поле зрения (Bolton, 1979):

ОСУЖДЕНИЕ

Критика

Оскорбление

Указание недостатков

Высказывание собственных оценок

СИЛОВОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Приказание

Угрозы

Поучение

Чрезмерное расспрашивание

Советование

УКЛОНЕНИЕ ОТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ДРУГИХ СОТРУДНИКОВ

Отвлечение внимания

Логический спор

Успокаивание

Эти факторы не нуждаются в разъяснении. Для нахождения общего языка с сотрудниками, необходимо постоянно о них помнить и предпринимать усилия по их преодолению.

НАХОЖДЕНИЕ ОБЩЕГО ЯЗЫКА С ЧЛЕНАМИ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

В качестве модели предлагается следующий процесс (Bolton, 1979), состоящий из трех этапов, который используется для установления связи с сотрудниками:

Относиться к сотрудникам с уважением.

Уметь слушать других.

Излагать свои взгляды и требования, а также высказывать свое мнение решительно, но не агрессивно.

Для нахождения общего языка с сотрудниками большое значение имеет установление обратной связи. Ниже перечислены рекомендации, которыми предлагается руководствоваться в работе. Обратная связь позволяет сотрудникам взглянуть на себя со стороны.

Провести анализ своих собственных мотивов. Убедиться, что ваша цель - оказать помощь другим, а не показать, насколько вы восприимчивы и хороши, и не обижать других.

Определить, готовы ли сотрудники к установлению обратной связи. Вообще говоря, обратная связь наиболее эффективна, когда ее добиваются, а не навязывают.

Установить обратную связь немедленно, если сотрудники изъявили желание и готовы к ней.

Описать действия сотрудника и ваше мнение о его работе, но не наклеивать ярлыки и оценивать их поступки.

Описывать конкретные события, а не заниматься общими рассуждениями.

Предлагать обратную связь, а не навязывать ее. Предоставлять информацию, которую сотрудник сможет использовать в своей работе, а не командовать.

Предлагать обратную связь как нечто временное. Догматический подход обычно вызывает у людей отрицательную реакцию.

Быть готовым к выслушиванию критики в свой адрес.

Не перегружать сотрудников информацией. Сосредоточить внимание на самом важном и на том, что можно изменить.

Следить за поведением сотрудника при получении информации от него.

После описания рекомендаций по эффективному руководству и сопровождению проекта, а также по нахождению общего языка с сотрудниками и установлению обратной связи, рассмотрим следующие вопросы:

повышение сплоченности группы,

разрешение конфликтов, и

проведение эффективных совещаний.

Следует помнить, что цель состоит в создании и поддержании высокоэффективной группы. Для этого требуются навыки общения с людьми и средства планирования.

Поддержание сплоченности рабочей группы

Обеспечение и поддержание сплоченности рабочей группой - это искусство и наука. Как можно обеспечить сплоченность коллектива? Следующие восемь факторов позволяют сплотить членов рабочей группы:

Необходимое взаимодействие. Чем более сплоченной является группа, тем больше сотрудники будут стремиться стать ее членами, и тем более вероятным будет их следование принятым нормам поведения. То же самое можно сказать и по-другому: чем более сплоченной является группа, тем большее влияние она будет оказывать на ее членов. Чем более неопределенными и размытыми являются нормы поведения, принятые в группе, тем слабее ее контроль над членами (Festinger и др., 1950; Homans, 1950)

Общие взгляды и цели. Чем больше сходства во взглядах членов рабочей группы, тем выше вероятность ее сплоченности (Homans, 1950).

Подчиненная цель. Сплоченность группы повышается, если существует подчиненная цель, которую ее члены поддерживают (Sherif, 1967).

Общий враг. Признание существования общего врага позволяет повысить сплоченность группы (Blake и Mouton, 1961). (Таким общим врагом могут быть конкурирующая компания, продукт или услуги, предлагаемые на рынке).

Успех в достижении целей. Успех в достижении поставленных целей позволяет повысить сплоченность группы (Sherif и Sherif, 1953). Сплоченность группы растет пропорционально ее статусу по отношению к другим рабочим группам (Cartwright и Zander, 1968).

Минимальное взаимодействие с сотрудниками, не являющимися членами рабочей группы. Сплоченность группы повышается, если взаимодействие с сотрудниками, не входящими в группу, сведено до минимума (Homans, 1950).

Различие подходов к разрешению конфликтов. Сплоченность группы повышается, если для разрешения конфликтов используется способ, который удовлетворяет всех ее членов (Deutsch, 1968).

Доступность ресурсов. Сплоченность группы повышается в случае наличия избыточного количества ресурсов (Cohen и др., 1988).

Очевидно, что не все эти факторы годятся на все случаи жизни. Потребуется время, чтобы научиться использовать каждый из них в конкретной ситуации.

Другой стороной сплоченности группы является конфликт. Каждый руководитель проекта должен знать способы разрешения конфликтов. Ниже предлагается стратегия решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, которая позволяет обойти подводные камни.

Разрешение конфликтов

Существуют шесть классических этапов совместного разрешения конфликтов:

Определить проблему с точки зрения требований, а не решений.

Рассмотреть возможные решения.

Выбрать решения, которые удовлетворяют требованиям обеих конфликтующих сторон.

Составить план действий (кто что делает и к какому сроку).

Реализовать план.

Оценить, насколько хорошим является выбранное решение (Bolton, 1979).

Решение проблем - это итерационный процесс, т.е. всегда можно вернуться на шаг назад, если решение не удовлетворяет заданным требованиям. Предлагаемый подход следует использовать совместно с вышеописанным процессом, состоящем из трех этапов:

1)относиться к сотрудникам с уважением;

2) уметь слушать других; и

3) излагать свои взгляды и требования, а также высказывать свое мнение решительно, но не агрессивно.

Предлагаются следующие пять подходов к разрешению конфликтов (Thomas, 1977), которые могут оказаться полезными при управлении взаимоотношениями в рабочей группе проекта:

Избегание

Приспосабливание

Соперничество

Поиск компромисса

Сотрудничество

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Организация совещаний по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями:

ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ

Поставить несколько достижимых целей для совещания. Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей.

Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным.

Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников.

Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания. Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты.

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ

Начать вовремя.

Поручить кому-нибудь вести протокол заседания.

Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания

Представить участников друг другу.

Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.

Поблагодарить всех выступавших на совещании.

Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

ПОДГОТОВКА К СЛЕДУЮЩЕМУ СОВЕЩАНИЮ

Проинформировать о повестке дня следующего совещания всех участников.

Периодически проверять состояние дел и результаты работы сотрудников.

Наделить сотрудников соответствующими полномочиями. Без стимулирования работы результаты будут представлять сомнительную ценность.

РЕЗЮМЕ

В этой главе рассмотрены контрольные списки и рекомендации по управлению взаимоотношениями в рабочей группе проекта, предназначенные для осуществления эффективного контроля за выполнением заданий, составляющих проект. Следует помнить, что контрольные списки, рекомендации и советы обеспечат успех только в том случае, если сотрудники будут достаточно заинтересованными в работе, энергичными, деятельными и инициативными.