ГЛАВА 5

КАК НАПИСАТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПРОЕКТА

Техническое задание проекта представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений.

В этой главе мы подробно рассмотрим техническое задание, уделив особое внимание составляющим его частям и их использованию в качестве средств управления.

НАЗНАЧЕНИЕ

Техническое задание проекта предназначено для того, чтобы получить:

изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и ожидаемых в результате выгод;

полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и ресурсов;

такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта

динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;

справочную документацию для административного контроля;

средство, с помощью которого можно ознакомить с проектом и подготовить к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;

документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание - это ключевой документ в проекте. Он одновременно служит и для принятия решений, и для административного контроля, и для обучения, и используется для отчетов. Задание написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация.

Сначала рассмотрим и опишем каждую из частей, составляющих техническое задание проекта. Затем в качестве иллюстрации рассмотрим задание, написанное для проекта планирования конференции PPM.

ФОРМАT

На рис. 5-1 приведен формат для технического задания проекта.

Формат оформления ТЗ определяется либо ГОСТ 34.602-89, либо СНИП 11-01-95.

Название проекта

Это сочетание из двух или трех слов, которое является уникальным идентификатором данного проекта. Именно это название используется всеми для обозначения проекта.

Руководитель проекта

Это человек, отвечающий за проект. В некоторых случаях (особенно это касается проектов по разработке прикладного программного обеспечения) руководитель проекта является главой подразделения, в котором выполняется проект. В любом случае, руководитель проекта - это человек. ответственный за выполнение проекта вовремя, в рамках сметы и согласно спецификации.

Рис. 5-1. Отчет "Определение проекта"

Задание

Этот раздел состоит из трех подразделов, в первом из которых указан номер задания (обычно для ввода в компьютер), а во втором - краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию. Обычно именно этим названием пользуются члены рабочей группы и другие заинтересованные лица, желая сослаться на какое-либо задание. Названий типа XZ.40 лучше избегать. Предпочтительны названия краткие, но несущие некоторую информацию о содержании задания. Например, далее в примере будет использовано имя "График.Этикетки". Оно дает некоторое понятие о работе, которая будет выполнена по этому заданию. Третья часть раздела - это собственно описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить.

График

Проанализировав схему проекта, можно получить оценочные даты начала и завершения работ по каждому из заданий. По мере продвижения работ по проекту они могут изменяться. Даты начала и завершения - это те даты, к которым руководитель проекта будет готов начать или предполагает завершить каждое из заданий в проекте.

Все другие даты, связанные с проектом (например, даты начала и завершения задач, которые включают в себя рабочие задания, описанные в главе 7) основаны на предположении, что запланированная дата начала будет фактической датой начала.

Смета для проекта

Информация о смете в этом отчете обобщается на уровне задания. Более подробная информация, если ее запрашивает вышестоящая администрация, может быть представлена в дополнительных документах (приложениях). Составление сметы - это в такой же степени искусство, как и наука. Чтобы подтвердить это, рассмотрим следующие сценарии.

Недооценка затрат на проект. Администрация может отклонить проект, если оценки затрат на задания представляются слишком высокими; однако не следует быть ни чересчур оптимистичным в своих оценках, ни поддаваться давлению и недооценивать затраты, чтобы получить желаемые резолюции. Высшее руководство часто отклоняет оценку как раз для того, чтобы проверить, насколько она обоснована.

Распространенная ошибка менее опытных руководителей проектов - излишний оптимизм при оценке и времени, и затрат. В некоторых случаях такие слишком оптимистичные оценки делаются для того, чтобы сделать свой проект более привлекательным среди конкурирующих проектов и обеспечить таким образом поддержу администрации и заказчика. В некоторых случаях заниженные оценки издержек делают просто для того, чтобы заключить контракт. Трактовка одного проекта как "товара, продаваемого в убыток" в ожидании, что за первым проектом последуют другие - не слишком редкий способ ведения дел.

Переоценка затрат на проект. Так же как и с недооценкой, с избыточной оценкой затрат связаны свои проблемы. Переоценка дает уверенность, что не будет неожиданных задержек и ситуаций, когда из-за того, что необходимо переделать что-либо, приходится брать в долг или попадать в другие неприятные положения. Опасность переоценки состоит, конечно, в том, что администрация может не утвердить проект, так как в результате анализа затрат и прибыли вполне может оказаться, что данный проект является невыгодным.

Составление сметы. Схема разбиения на рабочие задания, которая описана в главе 3, обеспечивает исходный пункт для расчета сметы проекта. Вспомним, что задания самого низкого уровня в СРРЗ являются "рутинными", уже знакомыми заданиями. Такие же, или похожие на них задания, уже выполнялись когда-то раньше. Можно оценить не только время, необходимое для выполнения этих заданий, но и затраты на них. Чтобы получить наилучшую текущую оценку, можно применить методики осреднения, а также учесть инфляцию и другие факторы, увеличивающие затраты. Как показано на рис. 4-1, потребности в ресурсах оцениваются на среднем уровне структуры разделения работ. Резервная копия подробных расчетов затрат всегда может быть оформлена как сопровождающая документация или приложение к заданию проекта. Что касается собственно задания, затраты оцениваются для каждого из заданий самого низкого уровня, а потом обобщаются в соответствии с иерархией, которая определена структурой разделения работ, приведенной на рис. 3-4. Обычный бланк, используемый при планировании потребностей в ресурсах для одной задачи проекта, приведен на рис. 5-2. Эта заполненная форма может прилагаться в качестве сопутствующего документа к отчету "Определение проекта" (рис. 5-1). На рис. 5-3 изображена иерархическая структура всей сметы проекта Подготовка к конференции.

Рис. 5-2. Отчет "Требования к ресурсам для рабочих заданий"

Рисунок 5-3 СМЕТА, СОСТАВЛЕННАЯ ДЛЯ ПРОЕКТА ПОДГОТОВКА К КОНФЕРЕНЦИИ

Оценки доходов и расходов

Выполнение многих проектов может оказать влияние на доходы. Например, проект может заключаться в планировании, разработке и распространении новых товаров/услуг; в изменении существующих товаров/услуг или в изменении любого из этапов логической цепочки (материально-техническое снабжение, производство, накопление запаса, распространение); наконец, в решении какой-либо проблемы. Все проекты такого типа имеют финансовые аспекты, поэтому вышестоящая администрация, перед тем как утверждать проект, может потребовать тщательной оценки влияния этого проекта на доходы и расходы. На рис. 5-4 приведена типичная оценка доходов и расходов, выполненная для проекта Подготовка к конференции.

Контрольный список для проверки качества технического задания проекта

ДА или НЕТ

__1. Для составления и просмотра сметы по каждому из заданий привлекались эксперты и другие специалисты, имеющие большой опыт в этой области.

__2. В смету по каждому из заданий включены все виды затрат (на оплату труда, оборудования, командировок, снабжения и т.д.)

__3. Оценки затрат всех внутренних ресурсов сделаны до того, как оценены потребность или использование внешних ресурсов.

__4. Оценки затрат реалистичны и сделаны с некоторым запасом

__5. Оценка затрат для каждого задания является исчерпывающей; нет скрытых и непредусмотренных затрат.

Окончательный тест для технического задания проекта

Вы сравнили сметы по всем заданиям и нашли все явные несоответствия.

Персонал, составляющий ядро рабочей группы, ознакомился с методами составления сметы и нашел их логичными и объективными.

Оценены итоговые затраты по проекту и вы уверены, что эти требования реальны; нет непредусмотренных или скрытых затрат, нет вероятности, что затраты слишком велики.

Рис. 5-4. Смета доходов и расходов по проекту подготовка к конференции

КАК НАПИСАТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПРОЕКТА

Техническое задание проекта представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений.

В этой главе мы подробно рассмотрим техническое задание, уделив особое внимание составляющим его частям и их использованию в качестве средств управления.

НАЗНАЧЕНИЕ

Техническое задание проекта предназначено для того, чтобы получить:

изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и ожидаемых в результате выгод;

полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и ресурсов;

такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта

динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;

справочную документацию для административного контроля;

средство, с помощью которого можно ознакомить с проектом и подготовить к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;

документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание - это ключевой документ в проекте. Он одновременно служит и для принятия решений, и для административного контроля, и для обучения, и используется для отчетов. Задание написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация.

Сначала рассмотрим и опишем каждую из частей, составляющих техническое задание проекта. Затем в качестве иллюстрации рассмотрим задание, написанное для проекта планирования конференции PPM.

ФОРМАT

На рис. 5-1 приведен формат для технического задания проекта.

Формат оформления ТЗ определяется либо ГОСТ 34.602-89, либо СНИП 11-01-95.

Название проекта

Это сочетание из двух или трех слов, которое является уникальным идентификатором данного проекта. Именно это название используется всеми для обозначения проекта.

Руководитель проекта

Это человек, отвечающий за проект. В некоторых случаях (особенно это касается проектов по разработке прикладного программного обеспечения) руководитель проекта является главой подразделения, в котором выполняется проект. В любом случае, руководитель проекта - это человек. ответственный за выполнение проекта вовремя, в рамках сметы и согласно спецификации.

Рис. 5-1. Отчет "Определение проекта"

Задание

Этот раздел состоит из трех подразделов, в первом из которых указан номер задания (обычно для ввода в компьютер), а во втором - краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию. Обычно именно этим названием пользуются члены рабочей группы и другие заинтересованные лица, желая сослаться на какое-либо задание. Названий типа XZ.40 лучше избегать. Предпочтительны названия краткие, но несущие некоторую информацию о содержании задания. Например, далее в примере будет использовано имя "График.Этикетки". Оно дает некоторое понятие о работе, которая будет выполнена по этому заданию. Третья часть раздела - это собственно описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить.

График

Проанализировав схему проекта, можно получить оценочные даты начала и завершения работ по каждому из заданий. По мере продвижения работ по проекту они могут изменяться. Даты начала и завершения - это те даты, к которым руководитель проекта будет готов начать или предполагает завершить каждое из заданий в проекте.

Все другие даты, связанные с проектом (например, даты начала и завершения задач, которые включают в себя рабочие задания, описанные в главе 7) основаны на предположении, что запланированная дата начала будет фактической датой начала.

Смета для проекта

Информация о смете в этом отчете обобщается на уровне задания. Более подробная информация, если ее запрашивает вышестоящая администрация, может быть представлена в дополнительных документах (приложениях). Составление сметы - это в такой же степени искусство, как и наука. Чтобы подтвердить это, рассмотрим следующие сценарии.

Недооценка затрат на проект. Администрация может отклонить проект, если оценки затрат на задания представляются слишком высокими; однако не следует быть ни чересчур оптимистичным в своих оценках, ни поддаваться давлению и недооценивать затраты, чтобы получить желаемые резолюции. Высшее руководство часто отклоняет оценку как раз для того, чтобы проверить, насколько она обоснована.

Распространенная ошибка менее опытных руководителей проектов - излишний оптимизм при оценке и времени, и затрат. В некоторых случаях такие слишком оптимистичные оценки делаются для того, чтобы сделать свой проект более привлекательным среди конкурирующих проектов и обеспечить таким образом поддержу администрации и заказчика. В некоторых случаях заниженные оценки издержек делают просто для того, чтобы заключить контракт. Трактовка одного проекта как "товара, продаваемого в убыток" в ожидании, что за первым проектом последуют другие - не слишком редкий способ ведения дел.

Переоценка затрат на проект. Так же как и с недооценкой, с избыточной оценкой затрат связаны свои проблемы. Переоценка дает уверенность, что не будет неожиданных задержек и ситуаций, когда из-за того, что необходимо переделать что-либо, приходится брать в долг или попадать в другие неприятные положения. Опасность переоценки состоит, конечно, в том, что администрация может не утвердить проект, так как в результате анализа затрат и прибыли вполне может оказаться, что данный проект является невыгодным.

Составление сметы. Схема разбиения на рабочие задания, которая описана в главе 3, обеспечивает исходный пункт для расчета сметы проекта. Вспомним, что задания самого низкого уровня в СРРЗ являются "рутинными", уже знакомыми заданиями. Такие же, или похожие на них задания, уже выполнялись когда-то раньше. Можно оценить не только время, необходимое для выполнения этих заданий, но и затраты на них. Чтобы получить наилучшую текущую оценку, можно применить методики осреднения, а также учесть инфляцию и другие факторы, увеличивающие затраты. Как показано на рис. 4-1, потребности в ресурсах оцениваются на среднем уровне структуры разделения работ. Резервная копия подробных расчетов затрат всегда может быть оформлена как сопровождающая документация или приложение к заданию проекта. Что касается собственно задания, затраты оцениваются для каждого из заданий самого низкого уровня, а потом обобщаются в соответствии с иерархией, которая определена структурой разделения работ, приведенной на рис. 3-4. Обычный бланк, используемый при планировании потребностей в ресурсах для одной задачи проекта, приведен на рис. 5-2. Эта заполненная форма может прилагаться в качестве сопутствующего документа к отчету "Определение проекта" (рис. 5-1). На рис. 5-3 изображена иерархическая структура всей сметы проекта Подготовка к конференции.

Рис. 5-2. Отчет "Требования к ресурсам для рабочих заданий"

Рисунок 5-3 СМЕТА, СОСТАВЛЕННАЯ ДЛЯ ПРОЕКТА ПОДГОТОВКА К КОНФЕРЕНЦИИ

Оценки доходов и расходов

Выполнение многих проектов может оказать влияние на доходы. Например, проект может заключаться в планировании, разработке и распространении новых товаров/услуг; в изменении существующих товаров/услуг или в изменении любого из этапов логической цепочки (материально-техническое снабжение, производство, накопление запаса, распространение); наконец, в решении какой-либо проблемы. Все проекты такого типа имеют финансовые аспекты, поэтому вышестоящая администрация, перед тем как утверждать проект, может потребовать тщательной оценки влияния этого проекта на доходы и расходы. На рис. 5-4 приведена типичная оценка доходов и расходов, выполненная для проекта Подготовка к конференции.

Контрольный список для проверки качества технического задания проекта

ДА или НЕТ

__1. Для составления и просмотра сметы по каждому из заданий привлекались эксперты и другие специалисты, имеющие большой опыт в этой области.

__2. В смету по каждому из заданий включены все виды затрат (на оплату труда, оборудования, командировок, снабжения и т.д.)

__3. Оценки затрат всех внутренних ресурсов сделаны до того, как оценены потребность или использование внешних ресурсов.

__4. Оценки затрат реалистичны и сделаны с некоторым запасом

__5. Оценка затрат для каждого задания является исчерпывающей; нет скрытых и непредусмотренных затрат.

Окончательный тест для технического задания проекта

Вы сравнили сметы по всем заданиям и нашли все явные несоответствия.

Персонал, составляющий ядро рабочей группы, ознакомился с методами составления сметы и нашел их логичными и объективными.

Оценены итоговые затраты по проекту и вы уверены, что эти требования реальны; нет непредусмотренных или скрытых затрат, нет вероятности, что затраты слишком велики.

Рис. 5-4. Смета доходов и расходов по проекту подготовка к конференции